Réduire le conflit entre le travail et la vie personnelle : Quoi faire? Quoi éviter?

3.0 Réduire le conflit entre le travail et la vie personnelle : que peuvent faire les organisations?

Depuis quelques années, les organisations canadiennes cherchent à « rationaliser », à « réduire les effectifs » et à « faire plus avec moins  ». Or, nos recherches semblent indiquer que les importantes restructurations entreprises dans de nombreux milieux de travail canadiens au cours des dernières décennies ainsi que la montée de pratiques professionnelles axées sur les résultats plutôt que sur le recrutement, la fidélisation et la motivation des employés ont eu un effet défavorable, tant sur les employeurs que sur leurs employés. Comme il a été mentionné en introduction, les employés témoignent maintenant d'un engagement moindre envers leur entreprise. La productivité a diminué, les charges de travail se sont alourdies, la pression sur le système de santé canadien s'est beaucoup accentuée et les cas de stress, d'épuisement et de conflit entre le travail et la vie personnelle ont augmenté de façon spectaculaire (Duxbury et Higgins, 2003; Higgins et Duxbury, 2002; Higgins et coll., 2004).

Pour continuer à réussir dans un contexte commercial de plus en plus marqué par la concurrence, les organisations devront tirer profit au maximum de leurs employés. Les organisations canadiennes ont longtemps affirmé que leurs employés étaient leur plus précieuse ressource, mais nombre d'entre elles utilisent maintenant des politiques et des pratiques incompatibles avec cette affirmation. Aux prises avec une imminente pénurie de main-d'oeuvre, les employeurs canadiens cherchent des façons d'utiliser le minimum de ressources pour un maximum d'efficacité (Johnson et coll., 1999). L'équilibre entre le travail et la vie personnelle est un des domaines dans lesquels les employeurs peuvent intervenir pour augmenter leur capacité de recruter et de fidéliser leurs employés dans un marché du travail favorable aux travailleurs.

Le soutien que les organisations peuvent fournir à leurs employés pour les aider à composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle se classe en deux grandes catégories. Il peut s'agir de mesures concrètes comme des politiques et des avantages sociaux axés sur la famille (p. ex. congés parentaux, possibilité de s'absenter et de reprendre les heures plus tard, horaires variables, partage d'emploi, soins aux enfants malades, formules de travail souples) qui permettent aux employés de gérer eux-mêmes leurs heures de travail et leurs absences. L'organisation peut également fournir un soutien diffus se traduisant par une culture organisationnelle qui tient compte des besoins des familles (p. ex. possibilité de travailler à des heures et à des endroits différents) ou par des supérieurs conciliants (Behson, 2005; Hall, 1990; Warren et Johnson, 1995). Ce type de soutien pourrait aider les employés à composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle.

Le type de soutien offert et la détermination à résoudre le conflit entre le travail et la vie personnelle varient grandement d'une entreprise à l'autre. La présente partie du rapport examine la prévalence de quatre initiatives ou pratiques organisationnelles qui, selon la documentation sur le sujet, pourraient aider les employés à concilier leurs obligations professionnelles et familiales :

• formules de travail non conventionnelles;
• souplesse en matière d'horaires et de lieux de travail;
• direction conciliante;
• mesures de soutien.

Cette partie établit également un lien empirique entre chacune de ces variables modératrices et les quatre types de conflit entre le travail et la vie personnelle : surcharge de rôles, interférence du travail dans la famille, interférence de la famille dans le travail et pression sur le fournisseur de soins. Cette information se révélera indispensable aux gestionnaires et aux décideurs désireux de justifier et de provoquer le changement.

Le présent chapitre est divisé en six sections. La première explique pourquoi les organisations devraient envisager la mise en oeuvre de politiques et de pratiques favorisant l'équilibre entre le travail et la vie personnelle. Les raisons évoquées dépassent les habituelles considérations financières¹² et associent le conflit entre le travail et la vie personnelle à la capacité de recruter et de fidéliser les employés. Dans la deuxième section, nous tentons de voir jusqu'à quel point les formules de travail souples aident les employés à composer avec les différentes formes de conflit entre le travail et la vie personnelle. De façon plus précise, nous y abordons la relation entre ce type de conflit et un certain nombre de formules de travail, dont la journée « de 9 h à 17 h », les horaires variables, la semaine de travail comprimée, le travail à temps partiel, le télétravail et le travail par roulement. Dans la troisième section, la discussion porte sur l'incidence de la souplesse en matière d'horaires/de lieux de travail et d'autres modes de travail non structurés (p. ex. télétravail de guérilla) sur le conflit entre le travail et la vie personnelle. La quatrième section traite de la façon dont le comportement du supérieur immédiat d'un employé peut exacerber ou atténuer ce genre de conflit. La cinquième section explore la relation entre l'utilisation d'avantages et de mesures tenant compte des besoins des familles et les différents types de conflit entre le travail et la vie personnelle. Le chapitre se termine par la sixième section, qui suggère aux organisations différents moyens pour atténuer la surcharge de rôles, l'interférence du travail dans la famille, l'interférence de la famille dans le travail et la pression sur le fournisseur de soins ressenties par leurs employés.