Réduire le conflit entre le travail et la vie personnelle : Quoi faire? Quoi éviter?

3.4.3 Et alors? Jusqu'à quel point l'attitude non conciliante du gestionnaire influe-t-elle sur le conflit entre le travail et la vie personnelle?

L'annexe D présente les analyses effectuées pour déterminer l'incidence de l'attitude non conciliante du gestionnaire sur le conflit entre le travail et la vie personnelle. Les tableaux 9 (sexe/type d'emploi) et 10 (sexe/responsabilité de personnes à charge) résument les principaux résultats abordés dans la présente sous-section. Nous aborderons le lien entre l'attitude non conciliante des gestionnaires (mesure totale) et le conflit entre le travail et la vie personnelle avant de donner un aperçu de l'incidence de chacun des comportements composant l'instrument de mesure sur chaque type de conflit entre le travail et la vie personnelle.

Tableau 9 : Incidence des comportements dénotant une attitude non conciliante du gestionnaire sur le conflit entre le travail et la vie personnelle : analyse selon le sexe et le type d'emploi
a. Effets principaux

Comportements du gestionnaire	Surcharge de rôles	Travail/Famille	Famille/Travail	Pression sur le fournisseur de soins
Rabaisser les employés devant leurs collègues	Interaction	Interaction	R2 = 0,011	R2 = 0,032
S'adresser aux employés uniquement lorsqu'ils commettent des erreurs	Interaction	Interaction	R2 = 0,011	R2 = 0,034
Culpabiliser les employés qui prennent congé pour des raisons personnelles ou familiales	Interaction	Interaction	R2 = 0,019	R2 = 0,037
Accorder plus d'importance aux heures de travail qu'aux résultats	Interaction	Interaction	R2 = 0,015	R2 = 0,038
Avoir des attentes irréalistes en matière de travail à effectuer	Interaction	Interaction	R2 = 0,013	R2 = 0,037
Travailler de longues heures et s'attendre à ce que les employés fassent de même	Interaction	Interaction	R2 = 0,013	R2 = 0,031

Tableau 9 : Incidence des comportements dénotant une attitude non conciliante du gestionnaire sur le conflit entre le travail et la vie personnelle : analyse selon le sexe et le type d'emploi
b. Interactions significatives

Comportements du gestionnaire	Surcharge de rôles	Travail/Famille	Famille/Travail	Pression sur le fournisseur de soins
Rabaisser les employés devant leurs collègues	F = 4,49; α = 0,000 R2 = 0,044	F = 4,29; α = 0,000 R2 = 0,067	ns	ns
S'adresser aux employés uniquement lorsqu'ils commettent des erreurs	F = 3,19; α = 0,001 R2 = 0,040	F = 2,82; α = 0,01 R2 = 0,062	ns	ns
Culpabiliser les employés qui prennent congé pour des raisons personnelles ou familiales	F = 3,45; α = 0,000 R2 = 0,067	F = 5,41; α = 0,000 R2 = 0,092	ns	ns
Accorder plus d'importance aux heures de travail qu'aux résultats	F = 5,07; α = 0,000 R2 = 0,055	F = 5,67; α = 0,000 R2 = 0,076	ns	ns
Avoir des attentes irréalistes en matière de travail à effectuer	F = 3,78; α = 0,001 R2 = 0,110	F = 5,41; α = 0,000 R2 = 0,123	ns	ns
Travailler de longues heures et s'attendre à ce que les employés fassent de même	F = 5,47; α = 0,000 R2 = 0,071	F = 6,76; α = 0,000 R2 = 0,112	ns	ns

Tableau 10 : Incidence des comportements dénotant une attitude non conciliante du gestionnaire sur le conflit entre le travail et la vie personnelle : a. analyse selon le sexe et la responsabilité de personnes à charge
a. Effets principaux

Comportements du gestionnaire	Surcharge de rôles	Travail/Famille	Famille/Travail	Pression sur le fournisseur de soins
Rabaisser les employés devant leurs collègues	R2 = 0,053 **	Interaction	R2 = 0,048 **	R2 = 0,045 **
S'adresser aux employés uniquement lorsqu'ils commettent des erreurs	R2 = 0,049 **	F = 310,21; α = 0,000 R2 = 0,041; Δ = 0,4	R2 = 0,049 **	R2 = 0,048 **
Culpabiliser les employés qui prennent congé pour des raisons personnelles ou familiales	F = 368,66; α = 0,000 R2 = 0,071; Δ = 0,4	Interaction	F = 173,72; α = 0,000 R2 = 0,059; Δ = 0,3	F = 26,09; α = 0,000 R2 = 0,048; Δ = 0.3
Accorder plus d'importance aux heures de travail qu'aux résultats	F = 145,5; α = 0,000 R2 = 0,058; Δ = 0,4	F = 130,2; α = 0,000 R2 = 0,052; Δ = 0,5	Interaction	F = 39,33; α = 0,000 R2 = 0,052; Δ = 0,3
Avoir des attentes irréalistes en matière de travail à effectuer	Interaction	Interaction	R2 = 0,051 **	F = 30,13; α = 0,000 R2 = 0,051; Δ = 0,3
Travailler de longues heures et s'attendre à ce que les employés fassent de même	Interaction	Interaction	R2 = 0,051 **	R2 = 0,041 **

Tableau 10 : Incidence des comportements dénotant une attitude non conciliante du gestionnaire sur le conflit entre le travail et la vie personnelle : a. analyse selon le sexe et la responsabilité de personnes à charge
b. Interactions significatives

Comportements du gestionnaire	Surcharge de rôles	Travail/Famille	Famille/Travail	Pression sur le fournisseur de soins
Rabaisser les employés devant leurs collègues	ns	F = 2,62; α = 0,01 R2 = 0,047	ns	ns
Culpabiliser les employés qui prennent congé pour des raisons personnelles ou familiales	ns	F = 1,76; α = 0,001 R2 = 0,069	ns	ns
Accorder plus d'importance aux heures de travail qu'aux résultats	ns	ns	F = 2,71; α = 0,01 R2 = 0,059	ns
Avoir des attentes irréalistes en matière de travail à effectuer	F = 4,39; α = 0,000 R2 = 0,111	F = 4,69; α = 0,000 R2 = 0,097	ns	ns
Travailler de longues heures et s'attendre à ce que les employés fassent de même	F = 3,32; α = 0,000 R2 = 0,087	F = 3,46; α = 0,000 R2 = 0,111	ns	ns

Figure 30 : Incidence du fait de relever d'un gestionnaire non conciliant (mesure totale)

3.4.3.1 Incidence de l'attitude non conciliante du gestionnaire (mesure totale) sur le conflit entre le travail et la vie personnelle

Les employés qui relèvent d'un gestionnaire non conciliant signalent des niveaux plus élevés de surcharge de rôles et d'interférence du travail dans la famille

Les employés qui relèvent d'un gestionnaire non conciliant signalent des niveaux de surcharge de rôles et d'interférence du travail dans la famille significativement plus élevés que les homologues dont le gestionnaire manifeste rarement les six comportements non conciliants qui composent l'instrument de mesure. Ces relations sont particulièrement intéressantes pour plusieurs raisons. Premièrement, selon les données recueillies, les deux groupes travaillent à peu près le même nombre d'heures par semaine, ce qui laisse supposer que l'augmentation de la surcharge et de l'interférence n'est pas attribuable à une augmentation des heures de travail. Deuxièmement, le fait de relever d'un gestionnaire non conciliant est associé de façon significative et importante à la surcharge de rôles et à l'interférence du travail dans la famille, ce qui indiquerait que l'atteinte d'un équilibre est difficile pour tous les employés dans cette situation. Troisièmement, on note des écarts importants entre les niveaux de surcharge de rôles (Δ = +0,8) et d'interférence du travail dans la famille (Δ = +1,0) signalés respectivement par des employés relevant d'un gestionnaire conciliant et par des employés dont le gestionnaire est non conciliant (figure 30). En fait, les employés relevant de gestionnaires non conciliants signalent les plus hauts niveaux de surcharge de rôles et d'interférence du travail dans la famille de tout l'échantillon.

Le soutien de la direction est associé à des niveaux moindres d'interférence de la famille dans le travail et de pression sur le fournisseur de soins

Lorsqu'on tient compte de la responsabilité de personnes à charge, tant les hommes que les femmes relevant d'un gestionnaire non conciliant, signalent des niveaux plus élevés d'interférence de la famille dans le travail (Δ = +0,4) et de pression sur le fournisseur de soins (Δ = +0,8)³⁴. La forte relation entre la pression sur le fournisseur de soins et le caractère non conciliant de la direction vaut particulièrement la peine d'être notée. Il semblerait que les gestionnaires qui mettent l'accent sur les heures de travail et sur la « présence » exacerbent ce type de conflit.

3.4.3.2 Incidence des différents comportements non conciliants

L'instrument de mesure du caractère non conciliant de la direction utilisé dans cette analyse comprend six comportements. Dans le but d'aider les employeurs à déterminer lesquels sont les plus nuisibles sur le plan du conflit entre le travail et la vie personnelle, nous avons voulu savoir dans quelle mesure chacun d'entre eux aggravaient chacun des quatre types de conflit en fonction du sexe, du type d'emploi et de la responsabilité de personnes à charge des répondants. Le protocole d'analyse utilisé dans cette section est identique à celui décrit plus tôt. Les données utilisées sont présentées à l'annexe D et résumées dans les tableaux 9 (sexe/type d'emploi) et 10 (sexe/responsabilité de personnes à charge).

Bien que déplaisants, les comportements irrespectueux ne sont pas fortement associés à l'équilibre entre le travail et la vie personnelle

On n'observe pas d'association importante entre deux des six comportements de notre instrument de mesure du caractère non conciliant de la direction et les différents types de conflit entre le travail et la vie personnelle (sauf avec l'interférence du travail dans la famille), peu importe le groupe d'employés examiné. Le fait de relever d'un gestionnaire qui se comporte fréquemment de façon irrespectueuse (p. ex. rabaisse un employé devant ses collègues, n'adresse la parole à un employé que pour souligner ses erreurs) est à la fois stressant et déplaisant, mais pas lié à la surcharge de rôles, à l'interférence de la famille dans le travail ou à la pression sur le fournisseur de soins.

Les employés dont le supérieur accorde plus d'importance aux heures de travail qu'aux résultats signalent des niveaux plus élevés de surcharge de rôles

Les résultats sont clairs : les employés qui disent relever d'un gestionnaire non conciliant signalent des niveaux plus élevés de surcharge de rôles que leurs homologues dont le gestionnaire manifeste rarement des comportements non conciliants. Voici les comportements qui posent le plus problème :

• avoir des attentes déraisonnables quant à la quantité de travail pouvant être accompli en une période donnée;
• travailler de longues heures et s'attendre à ce que les employés fassent de même;
• culpabiliser les employés qui prennent congé pour s'occuper de problèmes personnels ou familiaux;
• accorder plus d'importance aux heures qu'aux résultats.

La relation entre chacun de ces comportements et la surcharge de rôles varie selon le sexe, le type d'emploi et la responsabilité de personnes à charge des employés, comme l'illustrent les figures 31 à 34.

Figure 31 : Relation entre la surcharge de rôles et le fait de relever d'un gestionnaire qui a des attentes déraisonnables en matière de travail à effectuer
a. Selon le sexe et le type d'emploi

Figure 31 : Relation entre la surcharge de rôles et le fait de relever d'un gestionnaire qui a des attentes déraisonnables en matière de travail à effectuer
b. Selon le sexe et la responsabilité de personnes à charge

Figure 32 : Relation entre la surcharge de rôles et le fait de relever d'un gestionnaire qui travaille de longues heures et qui s'attend à ce que ses employés fassent de même
a. Selon le sexe et le type d'emploi

Figure 32 : Relation entre la surcharge de rôles et le fait de relever d'un gestionnaire qui travaille de longues heures et qui s'attend à ce que ses employés fassent de même
b. Selon le sexe et la responsabilité de personnes à charge

Figure 33 : Relation entre la surcharge de rôles et le fait de relever d'un gestionnaire qui culpabilise les employés qui prennent congé : analyse selon le sexe et le type d'emploi

Figure 34 : Relation entre la surcharge de rôles et le fait de relever d'un gestionnaire qui accorde plus d'importance aux heures de travail qu'aux résultats : analyse selon le sexe et le type d'emploi

Les hommes dont le supérieur a des attentes déraisonnables en matière de travail à effectuer signalent une plus forte surcharge de rôles

Un des six comportements non conciliants (attentes déraisonnables en matière de travail) est associé à une surcharge de rôles plus importante chez les hommes que chez les femmes, peu importe le type d'emploi (figure 31a). En effet, ce comportement est associé à une hausse de +0,7 des niveaux de surcharge de rôles chez les hommes de l'échantillon, comparativement à une augmentation de +0,6 chez les femmes. Il est impossible d'isoler la raison exacte à l'origine de cette différence entre les sexes, mais nous croyons pouvoir l'attribuer aux différences entre les attentes traditionnelles à l'endroit de chacun. En effet, au Canada, l'homme a traditionnellement la responsabilité de la sphère professionnelle et la femme, de la sphère familiale. Il se peut que pour cette raison, les hommes aient plus de difficulté que les femmes à refuser du travail, des heures et des tâches supplémentaires, etc.

Les employés ayant la garde de personnes à charge signalent des niveaux plus élevés de surcharge de rôles lorsqu'ils relèvent d'un gestionnaire qui travaille lui-même de longues heures et dont les attentes en matière de travail sont déraisonnables

Deux comportements non conciliants sont associés à des niveaux plus élevés de surcharge de rôles pour les hommes et les femmes ayant la garde de personnes à charge que pour leurs homologues sans personnes à charge (figures 31b et 32b)  : « avoir des attentes déraisonnables en matière de travail » (augmentation de +0,9 pour les responsables de personnes à charge contre +0,7 pour les autres) et « travailler de longues heures et s'attendre à ce que les employés fassent de même » (augmentation de +0,6 pour les responsables de personnes à charge contre +0,5 pour les autres). Autrement dit, le fait d'avoir un gestionnaire qui s'attend à ce que ses subordonnés travaillent de longues heures pour réaliser des produits livrables à l'intérieur de délais déraisonnables, peu importe leurs responsabilités personnelles et familiales, est associé à une augmentation de la surcharge de rôles chez les employés qui tentent de tout faire (c.-à-d. travailler tard pour terminer les tâches, puis retourner à la maison pour leur deuxième « quart de travail » familial). Il est intéressant de noter que ces comportements posent problème tant pour les hommes que pour les femmes ayant la garde de personnes à charge. Ce résultat indique que les demandes extérieures au travail, et non les attentes différentes à l'endroit des deux sexes sont à l'origine de la différence notée. Enfin, il faut préciser que ces comportements sont problématiques pour tous les employés.

Les personnes occupant des emplois « autres » et relevant d'un gestionnaire qui travaille de longues heures et qui s'attend à ce que ses employés fassent de même signalent des niveaux plus élevés de surcharge de rôles

Peu importe leur sexe, les personnes occupant des emplois « autres » (figure 32a) sont celles qui souffrent le plus d'avoir un supérieur qui travaille de longues heures et qui s'attend à ce que ses employés fassent de même (augmentation de la surcharge de rôles de +0,6, comparativement à +0,5 pour les gestionnaires et les professionnels). Ces résultats semblent indiquer que la surcharge de rôles des titulaires d'emplois « autres  » augmente lorsqu'ils relèvent d'un gestionnaire dont le comportement rend difficile de s'en tenir aux heures de travail ordinaires. Nous pouvons présumer que ces employés sont peu en mesure de « repousser » ce type de gestionnaire ou de lui dire non.

Les femmes gestionnaires ou professionnelles dont le supérieur accorde plus d'importance aux heures qu'aux résultats et qui les culpabilise lorsqu'elles s'occupent de responsabilités non professionnelles signalent une surcharge de rôles très élevée

Les femmes, dont le supérieur culpabilise les employés qui prennent congé pour s'occuper de problèmes personnels ou familiaux (figure 33) et qui accorde plus d'importance aux heures passées au travail qu'aux résultats (figure 34), signalent des niveaux très élevés de surcharge de rôles. L'écart entre la surcharge de rôles des femmes gestionnaires ou professionnelles dont le supérieur manifeste rarement ces comportements et de celles dont le supérieur est très peu conciliant dans ces deux domaines est de +0,7, résultat qui témoigne du lien, chez ce groupe, entre la surcharge de rôles et ces comportements. Il vaut également la peine de noter que les hommes gestionnaires ou professionnels semblent réagir très différemment de leurs homologues féminins et des personnes occupant d'autres types d'emploi à ces comportements. En effet, l'écart entre la surcharge de rôles des hommes gestionnaires ou professionnels dont le supérieur se comporte ainsi et des hommes dont le supérieur ne manifeste pas de tels comportements est relativement mince (augmentation de +0,3). Pourquoi le sexe joue-t-il un rôle si important au sein du groupe occupant des postes professionnels ou de gestion, mais pas au sein du groupe occupant d'autres types d'emploi? Il est difficile de dégager la raison exacte, mais ces résultats pourraient indiquer que les attentes différentes à l'endroit des deux sexes (c.-à-d. les femmes devraient donner la priorité à leur famille) entrent en conflit avec les attentes des organisations à l'endroit des gestionnaires et des professionnels (c.-à-d. le travail a la priorité, les heures de travail sont un bon indicateur du niveau d'engagement, de productivité et de loyauté d'un employé).

Les employés disant relever d'un gestionnaire non conciliant signalent des niveaux plus élevés d'interférence du travail dans la famille

Les employés disant relever d'un gestionnaire non conciliant signalent des niveaux plus élevés d'interférence du travail dans la famille que leurs homologues estimant que leur supérieur manifeste rarement ce genre de comportement. Quels sont les comportements qui posent le plus problème? Dans l'ensemble, les mêmes que pour la surcharge de rôles. Ici, par contre, les six comportements non conciliants sont liés de façon importante au conflit entre le travail et la vie personnelle. Cependant, ils ne sont pas tous également problématiques, comme on peut le voir dans la liste suivante, où chacun est classé en fonction de l'importance de la portion de variation du niveau d'interférence du travail dans la famille qu'ils expliquent. Les comportements problématiques comprennent  :

• avoir des attentes déraisonnables quant à la quantité de travail pouvant être accompli en une période donnée;
• travailler de longues heures et s'attendre à ce que les employés fassent de même;
• culpabiliser les employés qui prennent congé pour s'occuper de problèmes personnels ou familiaux;
• accorder plus d'importance aux heures qu'aux résultats;
• rabaisser les employés devant les autres;
• ne s'adresser aux employés que lorsqu'ils commettent des erreurs.

L'effet de ces comportements varie selon le sexe des employés, leur type d'emploi et le fait qu'ils soient ou non responsables de personnes à charge, ce qu'illustrent les figures 35 à 40 et ce sur quoi portera maintenant la discussion.

Figure 35 : Relation entre l'interférence du travail dans la famille et le fait de relever d'un gestionnaire qui a des attentes déraisonnables en matière de travail
a. Selon le sexe et le type d'emploi

Figure 35 : Relation entre l'interférence du travail dans la famille et le fait de relever d'un gestionnaire qui a des attentes déraisonnables en matière de travail
b. Selon le sexe et le type d'emploi

Figure 36 : Relation entre l'interférence du travail dans la famille et le fait de relever d'un gestionnaire qui travaille de longues heures et qui s'attend à ce que ses employés fassent de même
a. Selon le sexe et le type d'emploi

Figure 36 : Relation entre l'interférence du travail dans la famille et le fait de relever d'un gestionnaire qui travaille de longues heures et qui s'attend à ce que ses employés fassent de même
b. Selon le sexe et la responsabilité de personnes à charge

Figure 37 : Relation entre l'interférence du travail dans la famille et le fait de relever d'un gestionnaire qui culpabilise les employés qui prennent congé
a. Selon le sexe et le type d'emploi

Figure 37 : Relation entre l'interférence du travail dans la famille et le fait de relever d'un gestionnaire qui culpabilise les employés qui prennent congé
b. Selon le sexe et la responsabilité de personnes à charge

Figure 38 : Relation entre l'interférence du travail dans la famille et le fait de relever d'un gestionnaire qui accorde plus d'importance aux heures de travail qu'aux résultats : analyse selon le sexe et le type d'emploi

Figure 39 : Relation entre l'interférence du travail dans la famille et le fait de relever d'un gestionnaire qui rabaisse ses employés devant les autres
a. Selon le sexe et le type d'emploi

Figure 39 : Relation entre l'interférence du travail dans la famille et le fait de relever d'un gestionnaire qui rabaisse ses employés devant les autres
b. Selon le sexe et la responsabilité de personnes à charge

Figure 40 : Relation entre l'interférence du travail dans la famille et le fait de relever d'un gestionnaire qui ne s'adresse aux employés que lorsqu'ils commettent des erreurs : analyse selon le sexe et le type d'emploi

Figure 41 : Relation entre l'interférence de la famille dans le travail et le fait de relever d'un gestionnaire qui accorde plus d'importance aux heures de travail qu'aux résultats : analyse selon le sexe et la responsabilité de personnes à charge

Le fait de relever d'un gestionnaire non conciliant pose davantage problème aux personnes occupant d'autres types d'emploi au sein de l'organisation

Les données sont claires : des niveaux élevés d'attitude non conciliante sont plus fortement associés à une augmentation de l'interférence du travail dans la famille chez les hommes et les femmes occupant d'autres types d'emploi que chez leurs homologues gestionnaires ou professionnels. Le fait que cette différence s'observe pour quatre des cinq comportements de l'instrument de mesure « gestionnaire non conciliant » atteste de la solidité de cette observation. La seule exception est un gestionnaire qui accorde plus d'importance aux heures passées au travail qu'aux résultats, un comportement plus problématique pour les femmes que pour les hommes, peu importe le type d'emploi.

Pourquoi les personnes occupant d'autres types d'emploi et relevant d'un gestionnaire non conciliant signalent-elles une plus importante interférence du travail dans la famille que les autres? Parmi les explications possibles se trouve le fait que ces personnes ont des revenus moins élevés (Higgins et Duxbury, 2002) que leurs collègues professionnels et disposent aussi d'une mobilité professionnelle moindre. Par conséquent, il est peut-être plus difficile pour eux de se procurer des produits et services (p. ex. repas au restaurant, services de nettoyage) qui pourraient les aider à s'acquitter de leurs responsabilités familiales tout en travaillant davantage. Il se pourrait également que ces employés soient moins en mesure de refuser du travail supplémentaire ou de se distancier d'un supérieur qui ne respecte pas leur personne ou leur horaire.

Le fait d'avoir un gestionnaire non conciliant est plus problématique pour les employés responsables de personnes à charge

La relation entre l'interférence du travail dans la famille et le caractère non conciliant de la direction varie également selon les responsabilités non professionnelles et le sexe des employés. Trois des comportements sont particulièrement problématiques (c.-à-d. Associés à des hausses plus importantes de l'interférence du travail dans la famille) pour les femmes et les hommes responsables de personnes à charge :

• avoir des attentes déraisonnables en matière de travail;
• travailler de longues heures et s'attendre à ce que ses employés fassent de même;
• culpabiliser les employés qui prennent congé pour s'occuper de problèmes personnels ou familiaux.

Dans ces trois cas, les femmes responsables de personnes à charge sont les plus avantagées par le fait d'avoir un supérieur qui ne manifeste pas ces comportements non conciliants.

Les femmes rabaissées en public par leur supérieur signalent des niveaux plus élevés d'interférence du travail dans la famille que leurs collègues masculins

Enfin, il est intéressant de noter que l'interférence du travail dans la famille est plus étroitement associée chez les femmes que chez les hommes au fait de se faire rabaisser en public par son supérieur. Ce résultat intéressant pourrait indiquer que le gestionnaire en question fait des commentaires sur les responsabilités familiales des femmes et sur la façon dont ces responsabilités ont des répercussions sur leur travail. Il se pourrait également que les femmes soient moins susceptibles de demander à un gestionnaire irrespectueux de les aider avec des problèmes familiaux.

Les employés que leur supérieur culpabilise lorsqu'ils prennent congé pour des raisons familiales ou personnelles signalent des niveaux plus élevés d'interférence de la famille dans le travail

Un des comportements de l'instrument de mesure du caractère non conciliant de la direction est associé à une réduction de l'interférence de la famille dans le travail, peu importe le sexe des employés et qu'ils aient ou non des personnes à charge. Les employés qui ne se font pas culpabiliser par leur supérieur lorsqu'ils prennent congé pour des raisons familiales ou personnelles signalent des niveaux moindres d'interférence de la famille dans le travail que les employés dont le gestionnaire est non conciliant sous cet angle (Δ = +0,5).

Les employés ayant la garde de personnes à charge et relevant d'un gestionnaire qui met l'accent sur les heures passées au travail signalent des niveaux plus élevés d'interférence de la famille dans le travail

Les données révèlent également (figure 41) que le fait d'avoir un gestionnaire qui met l'accent sur les heures passées au travail pose davantage problème pour les employés ayant la garde de personnes à charge que pour les autres. Ce comportement est particulièrement problématique pour les femmes du groupe (Δ = +0,5 d'interférence de la famille dans le travail). Ces résultats pourraient indiquer que les gestionnaires qui mettent l'accent sur les heures passées au travail sont moins susceptibles de permettre à leurs employés de varier leurs heures de travail ou de travailler de la maison pour s'occuper de problèmes et responsabilités familiales. Aussi, les employés relevant de tels gestionnaires estiment que leurs préoccupations et problèmes familiaux nuisent à leurs réalisations professionnelles.

Les employés dont le supérieur met l'accent sur le travail plutôt que sur les heures arrivent mieux à composer avec la pression sur le fournisseur de soins

Les comportements qui aident les employés, peu importe leur sexe et qu'ils soient ou non responsables de personnes à charge, à composer avec la pression sur le fournisseur de soins comprennent :

• accorder plus d'importance aux résultats qu'aux heures passées au travail (Δ = +0,4);
• ne pas culpabiliser les employés parce qu'ils prennent congé (Δ = +0,3);
• avoir des attentes réalistes en matière de travail (Δ = +0,3).

Ces résultats laissent présumer qu'un gestionnaire dont les attentes liées au travail sont réalistes et qui fait preuve de compréhension relativement aux questions familiales, aide les employés à composer avec les demandes associées aux soins à un aîné à charge. Par contre, aucune de ces relations n'est aussi forte que celles observées pour la surcharge de rôles et l'interférence du travail dans la famille.