Réduire le conflit entre le travail et la vie personnelle : Quoi faire? Quoi éviter?

3.4 Gestionnaires conciliants

Notre recherche a clairement démontré que les politiques relatives à l'équilibre entre la vie professionnelle et la vie familiale sont inefficaces si les superviseurs ne les appuient pas (Duxbury et Higgins, 1995). Les employés désirent bénéficier d'une souplesse accrue en matière d'horaires et de lieux de travail, mais les formules de travail souples et les mesures qui permettent la conciliation de la vie professionnelle et familiale ne sont pas suffisantes. De nos jours, on note un important degré d'iniquité au sein des organisations, car l'accès à de nombreux avantages sociaux offerts par l'entreprise est contrôlé par les superviseurs. La personne dont on relève au sein d'une organisation a maintenant plus de poids que l'endroit où l'on travaille. Un superviseur « conciliant  » respecte ses employés, leur fait confiance et fonde ses décisions sur les circonstances plutôt que sur un respect aveugle des règles. Les employés relevant de telles personnes signalent moins de stress et une meilleure productivité que ceux dont le supérieur refuse l'accès à toute forme de souplesse (même lorsque de tels arrangements sont théoriquement possibles) (Duxbury et Higgins, 1995). À elles seules, les politiques officielles ne peuvent garantir aux parents l'aide dont ils ont besoin pour satisfaire à leurs exigences professionnelles et familiales. Notre étude indique que pour provoquer un changement permanent, les organisations doivent modifier le comportement de leurs gestionnaires et superviseurs. Elles doivent également mesurer les progrès accomplis dans ces domaines et tenir les gestionnaires responsables de la façon dont ils traitent leurs subordonnés (Duxbury et Higgins, 1995).

Un certain nombre de chercheurs mettent également l'accent dans leurs études sur le rôle important que joue le supérieur immédiat des employés dans le conflit entre le travail et la vie personnelle. Galinsky et Stein (1990), par exemple, ont établi que la relation avec le superviseur est une des plus importantes variables prédictives du conflit entre le travail et la vie familiale. Ils ont également déterminé que l'appui de cette personne diminuait le stress des employés et qu'à l'inverse, son manque de soutien l'augmentait. Selon eux, les gestionnaires favorables à l'équilibre entre le travail et la vie personnelle : (1) estiment que la gestion des questions familiales, surtout en ce qui touche le rendement des employés, fait légitimement partie de leur rôle; (2) connaissent les politiques de l'organisation relatives à la famille; (3) font preuve de souplesse lorsque surviennent des problèmes professionnels ou familiaux; (4) traitent les problèmes professionnels et familiaux des employés de façon équitable et sans faire de favoritisme. Il est intéressant de noter que pour ces auteurs, le fait d'avoir un superviseur conciliant est à peu près équivalent, en ce qui a trait à l'incidence sur le stress, à celui de bénéficier du soutien d'un conjoint (National Council of Jewish Women, 1988, cité dans Galinsky et Stein, 1990).

On peut également faire appel à Warren et Johnson (1995) pour illustrer le rôle important du gestionnaire dans les tentatives des employés de composer avec les exigences professionnelles et familiales à leur endroit. Dans le cadre de cette étude, la souplesse en matière d'horaires, la possibilité d'arriver plus tard ou de partir plus tôt, la capacité de prendre à l'occasion des jours de congé sans solde et la possibilité de recevoir des appels personnels au travail sont les stratégies qui ont entraîné les plus importantes baisses de pression sur les employés.

Thompson, Beauvais et Lyness (1999) ont établi un lien entre la culture organisationnelle et le comportement des gestionnaires. Elles ont défini la culture relative à la conciliation travail/famille comme étant « les hypothèses, croyances et valeurs communes reflétant l'appui et l'importance qu'une organisation accorde à la conciliation des obligations professionnelles et familiales de ses employés » (p. 394) [traduction]. Elles ont ensuite dégagé les trois composantes de cette culture, soit (1) les exigences organisationnelles en matière de temps et l'idée que les employés feront passer leur travail avant leur famille, (2) l'impression que des conséquences nuisibles à la carrière sont attachées à l'utilisation de mesures favorables à l'équilibre entre le travail et la vie familiale ou au fait de consacrer du temps à des responsabilités familiales et (3) le soutien de la direction et sa sensibilité aux responsabilités familiales des employés. Les auteures affirment qu'il n'est pas suffisant de mettre en place des mesures visant à aider les employés à composer avec le stress et le conflit entre le travail et la vie personnelle, car nombre d'entre eux hésiteront à s'en prévaloir de peur d'être mal vus. Elles ont également déterminé que les employés qui travaillent au sein d'organisations dotées d'une culture favorable à l'équilibre travail/famille sont plus susceptibles d'utiliser les mesures de soutien officielles, témoignent d'un plus fort engagement au travail, sont moins susceptibles de quitter leur emploi et signalent moins de conflit entre le travail et la vie personnelle. Nous avons abordé les deux premiers aspects de cette culture (c.-à-d. accent sur les heures de travail et choix entre le travail et la famille) dans le rapport 4. Nous examinerons ici le dernier aspect de cette culture, soit l'appui de la direction.

Un certain nombre d'organisations progressistes ont réagi à la question par la formation, en sensibilisant leurs superviseurs aux questions entourant la conciliation travail/famille et en leur apprenant à se comporter d'une façon qui aide les employés à se prévaloir des avantages auxquels ils ont droit. Une question demeure par contre : qu'est-ce qu'un superviseur « conciliant »? Les instruments de mesure du soutien de la direction utilisés ici (voir l'encadré 2) ont été conçus et mis à l'essai par Duxbury et Higgins au cours d'une période de 10 ans. Ces instruments mettent l'accent sur les comportements associés au caractère conciliant ou non conciliant d'un superviseur. La mise en évidence des principaux comportements dénotant une attitude conciliante ou non conciliante sera utile aux organisations pour évaluer le rendement, recruter et promouvoir des gestionnaires en fonction de leur comportement, mettre en place des programmes d'éducation, réaliser des exercices de rétroaction « ascendante » et tenir des séances de sensibilisation.

La présente section du rapport est divisée en trois parties principales. Dans la première, nous utilisons deux instruments de mesure (gestionnaire conciliant et gestionnaire non conciliant) pour déterminer combien d'employés estiment que leur gestionnaire est conciliant (qui se comporte fréquemment de façon conciliante), non conciliant (qui se comporte fréquemment de façon non conciliante) ou inconséquent (qui se comporte parfois de façon conciliante, parfois de façon non conciliante). Les deuxième et troisième parties répondent aux deux questions suivantes en se fondant sur les données tirées de l'analyse : est-ce que l'impression d'avoir un gestionnaire conciliant aide les employés à composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle? Est-ce que l'impression d'avoir un gestionnaire non conciliant nuit à la capacité des employés de composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle? Pour répondre à ces questions, nous examinerons l'incidence d'une attitude conciliante ou non conciliante de la direction sur les hommes et les femmes en tenant compte de leurs responsabilités (ayant ou non la garde de personnes à charge) et de leur type d'emploi (gestionnaires/professionnels ou autres). L'analyse portera d'abord sur le résultat général obtenu pour ces deux instruments de mesure avant de s'attarder plus en détail sur chacun des comportements qui les composent. Dans cette section comme ailleurs, la discussion ne portera que sur les comportements conciliants ou non conciliants ayant une incidence à la fois significative et importante sur la capacité d'un employé à composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle. On trouvera l'ensemble complet de données sur lequel cette discussion s'appuie à l'annexe D.

Figure 24 : Pourcentage de l'échantillon relevant d'un gestionnaire conciliant

3.4.1 Est-ce que les gestionnaires des plus grandes organisations canadiennes appuient leurs employés?

La figure 24 présente le nombre d'employés de l'échantillon (n = 26 796) estimant, selon les instruments de mesure employés, que leur gestionnaire est conciliant, non conciliant ou inconséquent.

Moins de la moitié des répondants relèvent d'un gestionnaire conciliant

Voici ce qu'indiquent les données recueillies à l'aide de l'instrument de mesure « gestionnaire conciliant » :

• un peu moins de la moitié des répondants (47 %) travaillent pour des gestionnaires qui manifestent fréquemment les neuf comportements dénotant un caractère conciliant;
• 37 % travaillent pour des « gestionnaires inconséquents  », qui ne manifestent pas systématiquement des comportements conciliants (manifestent certains comportements seulement);
• 16 % travaillent pour des gestionnaires qui ne manifestent que rarement les comportements composant l'instrument de mesure.

Un employé sur sept travaille pour un gestionnaire non conciliant

Quant aux données recueillies à l'aide de l'instrument de mesure « gestionnaire non conciliant », elles indiquent :

• que 13 % des répondants relèvent d'un gestionnaire qui manifeste quotidiennement les six comportements que les employés jugent typiques d'une attitude non conciliante;
• qu'un peu moins du tiers des répondants (29 %) travaillent pour un gestionnaire qui ne manifeste pas systématiquement les six comportements que les employés jugent typiques d'une attitude non conciliante (manifeste certains comportements seulement);
• qu'un peu plus de la moitié des répondants (57  %) travaillent pour des gestionnaires qui manifestent rarement des comportements que les employés jugent typiques d'une attitude non conciliante.

Le soutien de la direction ne se présente pas sous forme de continuum

Au début de nos recherches, nous pensions que l'attitude de la direction était répartie selon un continuum dont les deux extrémités correspondaient au caractère conciliant et au caractère non conciliant. Or, bien qu'il existe une étroite corrélation (r = 0,6) entre les instruments de mesure « gestionnaire conciliant » et « gestionnaire non conciliant », ils évaluent deux constructions fort différentes et ne s'inscrivent pas dans un continuum. Autrement dit, le contraire d'un gestionnaire conciliant est un gestionnaire peu conciliant et le contraire d'un gestionnaire non conciliant est un gestionnaire peu non conciliant. Le tableau 6 présente la répartition de l'échantillon selon les deux instruments de mesure (gestionnaire conciliant/non conciliant). Voici un résumé de la façon dont les employés perçoivent leurs supérieurs :

• une majorité de répondants (42 %) relèvent d'un gestionnaire qu'on peut dire conciliant peu importe le critère utilisé (c. à d. manifeste fréquemment des comportements conciliants, manifeste rarement des comportements non conciliants);
• un peu plus d'un répondant sur cinq (22 %) relève d'un gestionnaire qui ne manifeste pas systématiquement des comportements conciliants, tout en ayant l'avantage de rarement manifester des comportements non conciliants;
• une proportion importante de répondants (14 %) relèvent d'une personne qui manifeste à la fois des comportements conciliants et non conciliants;
• un répondant sur dix relève d'un gestionnaire qui manifeste rarement des comportements conciliants et qui se classe dans la catégorie « inconséquent » pour les comportements non conciliants.

Ces résultats indiquent qu'il convient d'envisager séparément l'incidence des deux ensembles de comportements de la direction. Les prochaines sections résument les conclusions tirées de cette analyse.

3.4.2 Et alors? Les employés relevan d'un gestionnaire conciliant sont-ils plus en mesure de composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle?

L'annexe D présente les analyses effectuées pour déterminer l'incidence du soutien de la direction sur le conflit entre le travail et la vie personnelle. Les tableaux 7 (sexe/type d'emploi) et 8 (sexe/responsabilité de personnes à charge) résument les principaux résultats abordés dans la présente section. Nous aborderons le lien entre le soutien de la direction (mesure totale) et le conflit entre le travail et la vie personnelle avant d'examiner l'incidence des différents comportements composant l'instrument de mesure « gestionnaire conciliant » sur chaque type de conflit. Il importe de préciser que les associations mentionnées dans la présente section peuvent s'expliquer de deux façons. D'un côté, il se pourrait que les employés relevant d'un gestionnaire conciliant travaillent moins et connaissent donc des niveaux moindres de conflit entre le travail et la vie personnelle. À l'inverse, il se pourrait que le soutien de la direction aide les employés à composer avec les exigences à leur endroit. Or, le fait que le nombre d'heures passées au travail n'est pas lié au soutien de la direction (données non présentées ici) donne de la crédibilité à la seconde interprétation des données et renforce notre idée que les employés relevant d'un gestionnaire conciliant arrivent mieux que les autres à composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle.

Tableau 6 : Répartition de l'échantillon à l'aide des deux instruments de mesure (gestionnaire conciliant/non conciliant)

		Instrument de mesure : Gestionnaire non conciliant
		Peu non conciliant	Inconséquent	Non conciliant
Instrument de mesure : Gestionnaire conciliant	Peu conciliant	3 %	10 %	3 %
	Inconséquent	22 %	14 %	2 %
	Conciliant	42 %	4 %	0 %

Tableau 7: Incidence des comportements dénotant une attitude conciliante du gestionnaire sur le conflit entre le travail et la vie personnelle : analyse selon le sexe et le type d'emploi
a: Effets principaux

Comportements du gestionnaire	Surcharge de rôles	Travail/Famille	Famille/Travail	Pression sur le fournisseur de soins
Reconnaître les efforts des employés qui font bien leur travail	F = 280,1; α = 0,000 R2 = 0,045; Δ = -0,3	Interaction	R2 = 0,004	R2 = 0,031
Donner de la rétroaction positive	Interaction	Interaction	R2 = 0,003	R2 = 0,029
Exposer clairement les attentes	Interaction	Interaction	R2 = 0,009	R2 = 0,031
Écouter ce que les employés ont à dire	Interaction	Interaction	R2 = 0,006	R2 = 0,033
Partager l'information avec les employés	F = 228,3; α = 0,000 R2 = 0,042; Δ = -0,4	Interaction	R2 = 0,007	R2 = 0,031
Être disponible pour répondre aux questions	Interaction	Interaction	R2 = 0,007	R2 = 0,032
Planifier efficacement le travail à effectuer	Interaction	Interaction	R2 = 0,009	R2 = 0,032
Consulter les employés avant de prendre des décisions qui touchent leur travail	Interaction	Interaction	R2 = 0,006	R2 = 0,035
Offrir des défis intéressants aux employés	R2 = 0,028	R2 = 0,039	R2 = 0,003	R2 = 0,031
Appuyer les décisions des employés	Interaction	Interaction	R2 = 0,007	R2 = 0,035

Tableau 7: Incidence des comportements dénotant une attitude conciliante du gestionnaire sur le conflit entre le travail et la vie personnelle : analyse selon le sexe et le type d'emploi
b. Interactions significatives

Comportements du gestionnaire	Surcharge de rôles	Travail/Famille	Famille/Travail	Pression sur le fournisseur de soins
Reconnaître les efforts des employés qui font bien leur travail	ns	F = 2,92; α = 0,008 R2 = 0,061	ns	ns
Donner de la rétroaction positive	F = 3,58; α = 0,002 R2 = 0,043	F = 6,61; α = 0,000 R2 = 0,058	ns	ns
Exposer clairement les attentes	F = 2,76; α = 0,01 R2 = 0,049	F = 4,48; α = 0,000 R2 = 0,065	ns	ns
Écoute ce que les employés ont à dire	F = 5,23; α = 0,000 R2 = 0,051	F = 6,11; α = 0,000 R2 = 0,075	ns	ns
Partager l'information avec les employés	ns	F = 2,52; α = 0,000 R2 = 0,057	ns	ns
Être disponible pour répondre aux questions	F = 4,49; α = 0,000 R2 = 0,051	F = 6,27; α = 0,000 R2 = 0,071	ns	ns
Planifier efficacement le travail à effectuer	F = 2,12; α = 0,03 R2 = 0,056	F = 6,01; α = 0,000 R2 = 0,072	ns	ns
Appuyer les décisions des employés	F = 2,55; α = 0,01 R2 = 0,041	F = 2,76; α = 0,01 R2 = 0,061	ns	ns
Consulter les employés avant de prendre des décisions qui touchent leur travail	F = 3,45; α = 0,002 R2 = 0,044	F = 6,16; α = 0,000 R2 = 0,071	ns	ns

Tableau 8 : Incidence des comportements dénotant une attitude conciliante du gestionnaire sur le conflit entre le travail et la vie personnelle : analyse selon le sexe et la responsabilité de personnes à charge
a. Effets principaux

Comportements du gestionnaire	Surcharge de rôles	Travail/Famille	Famille/Travail	Pression sur le fournisseur de soins
Reconnaître les efforts des employés qui font bien leur travail	F = 252,91; α = 0,000 R2 = 0,056; Δ = -0,3	F = 312,94; α = 0,000 R2 = 0,041; Δ = -0,4	R2 = 0,045 **	F = 21,48; α = 0,000 R2 = 0,045; Δ = -0,3
Donner de la rétroaction positive	F = 233,59; α = 0,000 R2 = 0,053; Δ = -0,4	R2 = 0,039	R2 = 0,044 **	R2 = 0,043 **
Exposer clairement les attentes	F = 277,51; α = 0,000 R2 = 0,057; Δ = -0.3	F = 378,94; α = 0,000 R2 = 0,053; Δ = -0,4	R2 = 0,048 **	R2 = 0,043 **
Écouter ce que les employés ont à dire	Interaction	F = 480,53; α = 0,000 R2 = 0,053; Δ = -0,5	R2 = 0,045 **	R2 = 0,047 **
Partager l'information avec les employés	F = 207,54; α = 0,000 R2 = 0,052; Δ = -0,3	R2 = 0,036	R2 = 0,046 **	R2 = 0,043 **
Être disponible pour répondre aux questions	F = 271,53; α = 0,000 R2 = 0,058; Δ = -0,4	F = 418,64; α = 0,000 R2 = 0,051; Δ = -0,5	R2 = 0,046 **	R2 = 0,044 **
Planifier efficacement le travail à effectuer	F = 155,9; α = 0,000 R2 = 0,065; Δ = -0,5	F = 488,71; α = 0,000 R2 = 0,063; Δ = -0,5	R2 = 0,048 **	R2 = 0,044 **
Offrir des défis intéressants aux employés	R2 = 0,036	R2 = 0,010	R2 = 0,042 **	R2 = 0,045 **
Appuyer les décisions des employés	F = 127,6; α = 0,000 R2 = 0,051; Δ = -0,3	R2 = 0,039	R2 = 0,047 **	R2 = 0,048 **
Consulter les employés avant de prendre des décisions qui touchent leur travail	F = 212,51; α = 0,000 R2 = 0,051; Δ = -0,4	F = 406,46; α = 0,000 R2 = 0,048; Δ = -0,5	R2 = 0,046 **	R2 = 0,046 **

Tableau 8 : Incidence des comportements dénotant une attitude conciliante du gestionnaire sur le conflit entre le travail et la vie personnelle : analyse selon le sexe et la responsabilité de personnes à charge
b. Interactions significatives

Comportements du gestionnaire	Surcharge de rôles	Travail/Famille	Famille/Travail	Pression sur le fournisseur de soins
Écouter ce que les employés ont à dire	F = 3,21; α = 0,000 R2 = 0,059	ns	ns	ns

3.4.2.1 Incidence de l'attitude conciliante du gestionnaire (mesure totale) sur le conflit entre le travail et la vie personnelle

Le soutien de la direction est associé à des niveaux moindres de surcharge de rôles

L'analyse associe le soutien de la direction à une capacité accrue à composer avec la surcharge de rôles. Le fait qu'une attitude conciliante soit associée de façon significative et importante à la surcharge de rôles, tant dans l'analyse selon le sexe et le type d'emploi que dans celle selon le sexe et la responsabilité de personnes à charge, souligne l'importance du lien entre le soutien de la direction et la surcharge de rôles pour les employés d'aujourd'hui.

La figure 25a indique que la relation entre le soutien de la direction et la surcharge de rôles varie selon le sexe lorsqu'on tient compte du type d'emploi. Elle permet de tirer les conclusions suivantes :

• le soutien de la direction est associé à des niveaux moindres de surcharge de rôles chez les employés occupant d'autres types d'emploi au sein de l'organisation (Δ = -0,5) que chez les gestionnaires et les professionnels (Δ = -0,4);
• le fait d'avoir un gestionnaire inconséquent est associé à une importante réduction de la surcharge de rôles des femmes gestionnaires ou professionnelles (Δ = -0,3), mais ces femmes ne profitent que faiblement (Δ = -0,1 de la surcharge de rôles) d'un niveau de soutien plus élevé. Au contraire, par rapport à leurs homologues relevant d'un gestionnaire qui n'est pas conciliant, les femmes occupant d'autres types d'emploi mais relevant d'un gestionnaire inconséquent ne connaissent qu'une faible réduction de leur surcharge de rôles (Δ = -0,2). Par contre, le passage d'un gestionnaire inconséquent à un gestionnaire conciliant entraîne une baisse additionnelle de -0,3 chez ces femmes.

Figure 25 : Lien unissant le conflit entre le travail et la vie personnelle et l'attitude conciliante du gestionnaire : analyse selon le sexe et le type d'emploi
a. Surcharge de rôles

Figure 25 : Lien unissant le conflit entre le travail et la vie personnelle et l'attitude conciliante du gestionnaire : analyse selon le sexe et le type d'emploi
b. Interférence du travail dans la famille

Figure 26 : Relation unissant le conflit entre le travail et la vie personnelle et l'attitude conciliante du gestionnaire lorsqu'on tient compte de la responsabilité de personnes à charge

Lorsqu'on tient compte de la responsabilité de personnes à charge, la relation entre le soutien de la direction et la surcharge de rôles est directe (figure 26) et identique pour les deux sexes : que les employés soient ou non responsables de personnes à charge, plus le niveau de soutien est élevé, plus la surcharge de rôles est faible (Δ = -0,5).

Le soutien de la direction est associé à des niveaux moindres d'interférence du travail dans la famille

Cette analyse lie le soutien de la direction à une capacité accrue à composer avec l'interférence du travail dans la famille. La force de cette relation et le fait qu'elle s'observe, tant dans l'analyse selon le sexe et le type d'emploi que dans celle selon le sexe et la responsabilité de personnes à charge, indiquent que les employeurs désirant aider leurs employés à composer avec ce type de conflit entre le travail et la vie personnelle pourraient mettre en oeuvre des stratégies pour accroître le soutien accordé par la direction.

La figure 25b montre que la relation entre le soutien de la direction et l'interférence du travail dans la famille varie selon le sexe et le type d'emploi. Elle permet de tirer les conclusions suivantes :

• le soutien de la direction est associé à une plus importante réduction de l'interférence du travail dans la famille chez les personnes occupant d'autres types d'emploi (Δ = -0,7) que chez les gestionnaires et les professionnels (Δ = -0,5);
• le sexe n'a pas d'incidence sur la relation entre le soutien de la direction et l'interférence du travail dans la famille chez les gestionnaires et les professionnels;
• le sexe a une incidence sur la relation entre le soutien de la direction et l'interférence du travail dans la famille chez les personnes occupant d'autres types d'emploi.

Lorsqu'on tient compte de la responsabilité de personnes à charge, la relation entre le soutien de la direction et l'interférence du travail dans la famille est directe (figure 26) et identique chez les deux sexes : plus le soutien est important, moins ce type d'interférence est élevé (Δ = -0,6), et ce, que les employés soient ou non responsables de personnes à charge.

Le soutien de la direction est lié à des niveaux moindres d'interférence de la famille dans le travail et de pression sur le fournisseur de soins

La relation entre le soutien de la direction et ces deux formes de conflit entre le travail et la vie personnelle (figure 26) est assez directe, bien que très différente de celle observée pour la surcharge de rôles et l'interférence du travail dans la famille. Lorsqu'on tient compte de la responsabilité de personnes à charge, un soutien élevé de la direction est associé à des niveaux moindres d'interférence de la famille dans le travail (Δ = 0,3) et de pression sur le fournisseur de soins (Δ = 0,4) pour les employés des deux sexes³⁰. Il est également intéressant de noter que le fait d'avoir un gestionnaire inconséquent n'aide aucunement les employés à composer avec ces formes de conflit.

3.4.2.2 Incidence des différents comportements conciliants

L'instrument de mesure « gestionnaire conciliant » comprend 10 comportements. Dans le but d'aider les employeurs à déterminer lesquels aident le plus à réduire le conflit entre le travail et la vie personnelle, nous avons évalué l'efficacité de chacun en lien avec les quatre types de conflit. Nous avons également voulu savoir si la capacité de ces comportements à aider les employés à composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle variait selon le sexe des employés, leur type d'emploi et le fait qu'ils soient ou non responsables de personnes à charge.

La prochaine section n'aborde que les comportements ayant une incidence importante sur la capacité des employés à composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle. Nous avons déterminé l'importance en examinant d'abord le R² de l'ANOVA et en dégageant les comportements qui expliquaient environ 5 % de la variation du niveau de conflit entre le travail et la vie personnelle. Nous avons ensuite calculé l'écart (Δ) entre le niveau de conflit d'une personne relevant d'un gestionnaire manifestant ce comportement et celui d'une personne dont le gestionnaire est inconséquent ou peu conciliant. Nous ne discutons pas des comportements faiblement ou pas du tout associés au conflit entre le travail et la vie personnelle (c.-à-d. résultat non significatif ou Δ < 0,3). Les lecteurs que cela intéresse, par contre, trouveront l'ensemble complet de résultats sur lequel cette section s'appuie à l'annexe D. Ils peuvent également consulter les tableaux 7 et 8, qui résument les principaux résultats selon le sexe/type d'emploi et le sexe/la responsabilité de personnes à charge. L'encadré 8 contient les précisions concernant les symboles utilisés dans les tableaux 8 à 10.

Les employés dont le supérieur a l'habitude de consulter les autres et qui est doué pour la planification font état de niveaux moindres de surcharge de rôles

On peut considérer que huit des dix comportements conciliants aident les hommes et les femmes à composer avec la surcharge de rôles, qu'ils soient ou non responsables de personnes à charge³¹, soit :

• planifier efficacement le travail à effectuer (Δ = -0,5);
• être disponible pour répondre aux questions (Δ = -0,4);
• donner une rétroaction positive (Δ = -0,4);
• consulter les employés avant de prendre une décision touchant leur travail (Δ = -0,4);
• appuyer les décisions des employés (Δ = -0,3);
• reconnaître les efforts des employés qui font bien leur travail (Δ = -0,3);
• exposer clairement les attentes (Δ = -0,3);
• partager l'information avec les employés (Δ = -0,3).

Ces données permettent de supposer que les employés sont plus en mesure de composer avec la surcharge de rôles lorsque leur supérieur est doué pour planifier et gérer le travail à faire ainsi que pour communiquer les attentes relatives au travail. Pour le gestionnaire, il s'agit de se montrer prêt à consulter les autres (c.-à-d. solliciter la participation des employés au début du processus de planification) en exposant clairement le travail à accomplir et la façon de s'y prendre (c.-à-d. partager l'information avec les employés, être disponible, donner une rétroaction positive, exposer clairement les attentes). On peut s'attendre à ce que chacun de ces comportements augmente l'efficacité des employés et leur capacité à planifier leur propre journée de travail, ce qui les aidera en retour à composer avec les exigences professionnelles à leur endroit. Les données indiquent par contre que ces mêmes comportements sont modérément efficaces pour réduire la surcharge de rôles (les R² se situent entre 5 et 7 % et les Δ, entre -0,3 et -0,5).

Il faut également noter que deux des comportements conciliants, soit « partager l'information avec les employés (Δ = -0,4) et « reconnaître les efforts des employés qui font bien leur travail » (Δ = -0,3) constituent également des variables prédictives significatives de la surcharge de rôles dans l'analyse par sexe/type d'emploi. La proportion de surcharge de rôles qu'expliquent ces deux comportements se situe légèrement en deçà du seuil minimum, mais ces résultats demeurent importants, car ils indiquent que, peu importe leur type d'emploi, les employés peuvent retirer des avantages du partage d'information et d'une rétroaction positive.

Les gestionnaires qui désirent réduire la surcharge de rôles des titulaires d'emplois « autres » doivent planifier le travail à faire et exposer clairement les attentes

La capacité des trois comportements conciliants suivants d'atténuer la surcharge de rôles varie selon le sexe et le type d'emploi des personnes :

• planifier efficacement le travail à effectuer;
• être disponible pour répondre aux questions;
• exposer clairement les attentes.

Les figures 27a (attentes), 27b (disponibilité) et 27c (planification) présentent ces relations et permettent de tirer les conclusions suivantes :

• le fait d'avoir un supérieur qui planifie efficacement le travail à faire, expose clairement les attentes et est disponible pour répondre aux questions profite le plus aux hommes et aux femmes occupant d'autres types d'emploi (ce sont eux qui connaissent la plus importante baisse de surcharge de rôles);
• les gestionnaires désirant aider les femmes occupant d'autres types d'emploi à composer avec la surcharge de rôles doivent planifier le travail à faire (Δ = -0,7).

Ces résultats mettent en lumière le lien entre la compréhension des exigences professionnelles (c.-à-d. les plans et les attentes sont clairs) et la surcharge de rôles pour les employés en général, mais surtout pour ceux de première ligne. La raison de ce lien est difficile à isoler, mais il est possible que les employés dont le supérieur met l'accent sur ces activités arrivent à travailler plus efficacement (c.-à-d. moins d'erreurs et de répétition, meilleure planification des tâches) et se sentent donc moins surchargés.

Figure 27 : La relation entre le comportement du gestionnaire et la surcharge de rôles dépend à la fois du sexe et du type d'emploi
a. Exposer clairement les attentes

Figure 27 : La relation entre le comportement du gestionnaire et la surcharge de rôles dépend à la fois du sexe et du type d'emploi
b. Être disponible pour répondre aux questions

Figure 27 : La relation entre le comportement du gestionnaire et la surcharge de rôles dépend à la fois du sexe et du type d'emploi
c. Planifier efficacement le travail à effectuer

Figure 27 : La relation entre le comportement du gestionnaire et la surcharge de rôles dépend à la fois du sexe et du type d'emploi
d. Écouter ce que les employés ont à dire

Figure 28 : Relation entre la surcharge de rôles et le fait de relever d'un gestionnaire qui écoute ce que ses employés ont à dire : analyse selon le sexe et la responsabilité de personnes à charge

Les femmes disant avoir un supérieur qui écoute ce qu'elles ont à dire font état de niveaux moindres de surcharge de rôles

Enfin, fait important, nos données (figures 27d et 28) indiquent que certaines aptitudes élémentaires à la gestion, comme la capacité d'écouter, peuvent fortement influer sur les niveaux de surcharge de rôles signalés par les employés. Tous les employés dont le supérieur possède des aptitudes à l'écoute semblent retirer des avantages de ce comportement, mais les données indiquent que les femmes, peu importe leur type d'emploi et qu'elles soient ou non responsables de personnes à charge, en profitent plus que les hommes (c.-à-d. baisse plus importante de la surcharge de rôles), surtout celles qui occupent d'autres types d'emploi (Δ = -0,7). Ces résultats concordent avec ceux obtenus en lien avec l'aptitude à la planification. Ils laissent entendre que les femmes qui se situent au bas de la hiérarchie organisationnelle estiment plus facile de concilier travail et vie personnelle lorsqu'elles ont un supérieur qui les aide à comprendre le travail à effectuer et qui est au courant de leur situation professionnelle et familiale (écoute).

Les employés dont le gestionnaire est doué pour planifier et diriger le travail à effectuer signalent des niveaux moindres d'interférence du travail dans la famille

La moitié des comportements conciliants sont associés à des niveaux moindres d'interférence du travail dans la famille, peu importe le sexe des employés et qu'ils soient ou non responsables de personnes à charge³². La liste des comportements bénéfiques est similaire à celle associée à la surcharge de rôles et comprend :

• planifier efficacement le travail à effectuer (Δ = -0,6);
• consulter les employés avant de prendre une décision touchant leur travail (Δ = -0,5);
• écouter ce que les employés ont à dire (Δ = -0,5);
• être disponible pour répondre aux questions (Δ = -0,5);
• exposer clairement les attentes (Δ = -0,4).

Ces données concordent avec les résultats indiquant que les employés estiment plus facile de concilier leurs rôles professionnels et non professionnels lorsqu'ils savent exactement quoi faire (c.-à-d. gestionnaire qui planifie efficacement, expose clairement les attentes et est disponible pour répondre aux questions) et qu'ils ont leur mot à dire sur la façon d'effectuer le travail (c.-à-d. gestionnaire qui écoute ses subordonnés et les consulte avant de prendre des décisions qui touchent leur travail), autrement dit, lorsqu'ils ont un supérieur doué pour la gestion du personnel et la planification. Il est difficile de savoir exactement pourquoi un tel comportement réduit l'interférence du travail dans la famille, mais nous pouvons penser que ces formes de soutien de la direction augmentent la capacité des employés à organiser et à planifier leur travail en fonction de leurs responsabilités non professionnelles. En d'autres mots, les gestionnaires aident les employés à composer avec cette forme d'interférence en leur permettant de mieux gérer la conciliation du travail et de la vie personnelle.

La relation entre le comportement de la direction et l'interférence du travail dans la famille varie selon le sexe et le type d'emploi

Les données indiquent que le comportement des gestionnaires a une incidence importante sur l'interférence du travail dans la famille lorsqu'on tient compte du type d'emploi. Tout d'abord, neuf des dix comportements conciliants sont associés de façon négative et significative avec cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle (c. à d. des niveaux élevés de soutien étaient associés à des niveaux moindres d'interférence), peu importe le sexe de l'employé ou son type d'emploi. En second lieu, chaque comportement expliquait une portion importante de la variation du niveau d'interférence du travail dans la famille (entre 5,5 et 7,5 %).

Il importe, pour bien comprendre cette relation, de tenir compte à la fois du sexe et du type d'emploi³³, ce qui permet de dégager trois types de relation (figure 29) à partir des données. On trouvera plus bas des détails sur chacune.

Figure 29 : La relation entre le comportement du gestionnaire et l'interférence du travail dans la famille dépend à la fois du sexe et du type d'emploi
a. Reconnaître les efforts des employés qui font bien leur travail

Figure 29 : La relation entre le comportement du gestionnaire et l'interférence du travail dans la famille dépend à la fois du sexe et du type d'emploi
b. Donner de la rétroaction positive

Figure 29 : La relation entre le comportement du gestionnaire et l'interférence du travail dans la famille dépend à la fois du sexe et du type d'emploi
c. Exposer clairement les attentes

Figure 29 : La relation entre le comportement du gestionnaire et l'interférence du travail dans la famille dépend à la fois du sexe et du type d'emploi
d. Écouter ce que les employés ont à dire

Figure 29 : La relation entre le comportement du gestionnaire et l'interférence du travail dans la famille dépend à la fois du sexe et du type d'emploi
e. Partager l'information avec les employés

Figure 29 : La relation entre le comportement du gestionnaire et l'interférence du travail dans la famille dépend à la fois du sexe et du type d'emploi
f. Planifier efficacement le travail à effectuer

Figure 29 : La relation entre le comportement du gestionnaire et l'interférence du travail dans la famille dépend à la fois du sexe et du type d'emploi
g. Consulter les employés avant de prendre des décisions qui touchent leur travail

Figure 29 : La relation entre le comportement du gestionnaire et l'interférence du travail dans la famille dépend à la fois du sexe et du type d'emploi
h. Appuyer les décisions des employés

Figure 29 : La relation entre le comportement du gestionnaire et l'interférence du travail dans la famille dépend à la fois du sexe et du type d'emploi
i. Être disponible pour répondre aux questions

Comportements dont les employés occupant d'autres types d'emploi retirent plus d'avantages que leurs homologues gestionnaires ou professionnels

Quand on tient compte du sexe, les personnes occupant d'autres types d'emploi retirent plus d'avantages que leurs homologues gestionnaires ou professionnels du fait d'avoir un supérieur qui expose clairement les attentes et sollicite leur participation au processus de prise de décision. De façon plus précise, les comportements suivants aident davantage les personnes occupant d'autres types d'emploi que les gestionnaires et les professionnels à composer avec l'interférence du travail dans la famille :

• consulter les employés avant de prendre des décisions qui touchent leur travail;
• exposer clairement les attentes;
• reconnaître les efforts des employés qui font bien leur travail;
• appuyer les décisions des employés;
• être disponible pour répondre aux questions.

Le dernier comportement, en particulier, est associé à une importante baisse d'interférence du travail dans la famille chez les personnes occupant d'autres types d'emploi (Δ = -0,7).

Comportements dont tous les employés retirent des avantages, sauf les femmes gestionnaires ou professionnelles

Des niveaux élevés de deux comportements conciliants, soit « donne une rétroaction positive » et «  partage l'information avec les employés », sont associés à des baisses importantes d'interférence du travail dans la famille pour tous les groupes d'employés, sauf un : femmes gestionnaires ou professionnelles.

Comportements dont les femmes retirent plus d'avantages que les hommes

Deux des comportements des gestionnaires, soit « écoute ce que les employés ont à dire » et «  planifie efficacement le travail à effectuer », sont fortement associés à la capacité des employés de composer avec l'interférence du travail dans la famille. Dans les deux cas, par contre, la relation varie de façon significative selon le sexe et le type d'emploi des employés. Quel groupe retire le plus d'avantages du fait d'avoir un supérieur capable d'écouter et de planifier efficacement le travail à effectuer? La réponse à cette question varie selon la façon dont on effectue la comparaison. Lorsqu'on examine des personnes de même sexe, ces comportements entraînent une baisse plus importante d'interférence du travail dans la famille pour celles qui occupent d'autres types d'emploi que pour celles qui occupent des postes professionnels ou de gestion. Par contre, lorsqu'on considère des personnes occupant le même type d'emploi, ces mêmes comportements sont associés à une baisse plus importante du conflit entre le travail et la vie personnelle chez les femmes que chez les hommes. Dans l'ensemble, les femmes gestionnaires ou professionnelles et celles qui occupent d'autres types d'emploi sont les groupes qui retirent le plus d'avantages de ces deux comportements. Par contre, ces derniers sont beaucoup moins efficaces pour atténuer les niveaux d'interférence du travail dans la famille des hommes gestionnaires ou professionnels.

Aucun des comportements conciliants n'aide fortement les employés à composer avec l'interférence de la famille dans le travail et la pression sur le fournisseur de soins

Aucun des dix comportements dénotant une direction conciliante examinés ici ne se sont révélés efficaces pour aider les employés à composer avec l'interférence de la famille dans le travail ou la pression sur le fournisseur de soins. Ces résultats concordent avec ceux obtenus pour la souplesse perçue et appuient notre idée qu'aucun de ces comportements ne peut, à lui seul et de façon importante, atténuer deux types de conflit entre le travail et la vie personnelle qui prennent leur source au foyer (pressions associées aux soins à prodiguer aux enfants ou à des aînés à charge). En fait, ces données et la mesure totale du soutien de la direction laissent présumer que ces deux formes de conflit ne peuvent s'atténuer que si l'employé relève d'un gestionnaire qui manifeste systématiquement un certain nombre de comportements conciliants. Ces résultats indiquent également que les employeurs désireux d'aider les employés à s'occuper de leurs enfants et aînés à charge doivent chercher au-delà de la contribution officieuse des supérieurs immédiats.