Réduire le conflit entre le travail et la vie personnelle : Quoi faire? Quoi éviter?

3.6 Que peuvent faire les employeurs pour aider leurs employés à concilier la vie professionnelle et la vie familiale?

Les résultats de l'analyse sont sans équivoque : à eux seuls, les formules de travail souples ainsi que les avantages et les mesures qui tiennent compte des besoins de la famille n'ont guère d'incidence sur la capacité d'un employé à équilibrer travail et vie personnelle. Ces résultats indiquent également que les employeurs désireux de s'attaquer au conflit entre le travail et la vie personnelle vécu par leurs employés (surtout aux niveaux élevés de surcharge de rôles) doivent concentrer leurs efforts sur la culture organisationnelle (surtout en ce qui touche à la souplesse en matière d'horaires et aux lieux de travail) et sur le comportement du personnel de direction. Enfin, les données confirment qu'il n'y a pas de solution unique au conflit entre le travail et la vie personnelle : les employeurs doivent concevoir leurs politiques et pratiques en tenant compte des différentes formes qu'il peut prendre.

Composer avec la surcharge de rôles

Par-dessus tout, les employeurs qui désirent aider leurs employés à composer avec la surcharge de rôles doivent augmenter la latitude dont ces derniers jugent disposer en matière d'horaires et de lieux de travail. Il doivent surtout permettre aux employés d'aménager leur horaire de travail en fonction de leurs préoccupations familiales ainsi que d'interrompre temporairement leur journée de travail pour s'occuper de problèmes personnels ou familiaux. D'autres formes de souplesse sont associées à une capacité accrue de composer avec la surcharge de rôles, dont : la capacité de choisir librement le moment des vacances, la possibilité de prendre un jour de congé payé pour s'occuper d'un aîné ou d'un enfant à charge, la capacité d'être à la maison à temps pour manger en famille et la capacité de varier les heures de travail.

Les employeurs qui désirent s'attaquer à la surcharge de rôles au sein de leurs effectifs doivent également prêter attention au comportement du personnel de direction. Les employés dont le supérieur est non conciliant, avoir des attentes déraisonnables en matière de travail à effectuer, fait de longues heures et s'attend à ce que ses employés fassent de même, culpabilise ses employés lorsqu'ils prennent des congés personnels et accorde plus d'importance aux heures passées au travail qu'aux résultats sont beaucoup plus susceptibles que leurs homologues dont le supérieur ne manifeste pas ces comportements de signaler des niveaux élevés de surcharge de rôles. Les employés dont le supérieur est conciliant sont quant à eux moins susceptibles de ressentir des niveaux élevés de surcharge, et ce, même s'il n'y a pas de lien entre le nombre d'heures de travail et le soutien de la direction. Les employés dont le supérieur expose clairement les attentes, écoute ce qu'ils ont à dire, est disponible pour répondre aux questions, planifie efficacement le travail à effectuer et reconnaît le travail bien fait arrivent beaucoup mieux à composer avec la surcharge de rôles.

Les mesures inefficaces comprennent les formules de travail non conventionnelles (pas d'association entre la surcharge de rôles et le travail par roulement, les horaires variables, la semaine de travail comprimée ou l'horaire ordinaire de 9 h à 17 h) et un certain nombre d'avantages perçus comme tenant compte des besoins des familles, dont : garde de jour sur place, services d'aiguillage pour les soins aux aînés, formules de travail souples, télétravail, mesures d'aide à la réinstallation, congés pour cause d'urgence, congés non payés, congés payés, congé en guise de paiement d'heures supplémentaires et congés à court terme pour raisons personnelles. Les services d'aiguillage pour les soins aux enfants n'étaient pas non plus liés de façon importante à la surcharge de rôles dans l'analyse selon le type d'emploi. Dans l'analyse tenant compte de la responsabilité de personnes à charge, les PAE, le travail à temps partiel et la semaine de travail réduite n'étaient pas non plus liés de façon importante à la surcharge de rôles.

Composer avec l'interférence du travail dans la famille

Comment les employeurs peuvent-ils aider les employés à composer avec l'interférence du travail dans la famille? De toute évidence, ils doivent augmenter le niveau de souplesse perçue et le nombre de gestionnaires conciliants au sein de leur organisation. En ce qui a trait à la souplesse, ils doivent permettre à leurs employés d'aménager leur horaire de travail en fonction de leurs engagements personnels et familiaux, d'être à la maison à temps pour prendre leurs repas en famille, d'interrompre temporairement leur journée de travail pour s'occuper de problèmes personnels, de prendre congé pour assister à un cours ou à une conférence, d'être à la maison lorsque les enfants reviennent de l'école et de choisir librement le moment de leurs vacances. Les employeurs doivent également offrir des congés payés pour les soins aux enfants ou aux aînés à charge.

Il y a également une forte association entre le comportement du supérieur immédiat des employés et l'interférence du travail dans la famille. Les employés dont le supérieur est non conciliant (avoir des attentes irréalistes en matière de travail à effectuer, fait de longues heures et s'attend à ce que ses employés fassent de même, les culpabilise lorsqu'ils prennent congé pour des raisons personnelles ou familiales, accorde plus d'importance aux heures passées au travail qu'aux résultats, ne s'adresse à eux que lorsqu'ils commettent des erreurs, les rabaissent devant les autres) signalent des niveaux d'interférence beaucoup plus élevés que leurs homologues dont le supérieur manifeste rarement ce genre de comportements. De l'autre côté, les employés dont le supérieur est conciliant (expose clairement les attentes, écoute ce que ses employés ont à dire, est disponible pour répondre aux questions, planifie efficacement le travail à effectuer, consulte les employés avant de prendre des décisions qui touchent leur travail, reconnaît les efforts des employés qui font bien leur travail) sont plus en mesure de composer avec l'interférence du travail dans la famille que leurs homologues dont le supérieur ne manifeste pas ces comportements. Comme il n'y a pas de relation entre les heures passées au travail et l'attitude de la direction, on ne peut conclure que ces avantages découlent du fait que les employés dont le supérieur est conciliant travaillent moins que les autres.

Il est intéressant de noter l'association entre plusieurs des formules de travail examinées ici et l'interférence du travail dans la famille. Les données indiquent que les formules suivantes ne sont guère utiles pour les employeurs désirant s'attaquer à ce type de conflit : horaires variables, semaine de travail comprimée, horaire ordinaire de 9 h à 17 h et télétravail. Ceux qui comptent fortement sur le travail par roulement peuvent s'attendre à une interférence du travail dans la famille encore plus importante. Par contre, ceux qui acceptent le travail à temps partiel, la semaine de travail réduite et le partage d'emploi avec avantages sociaux calculés au prorata verront cette forme de conflit s'atténuer.

Ici encore, les données indiquent que l'accès à un certain nombre d'avantages tenant compte des besoins des familles n'aide pas les employés à composer avec l'interférence du travail dans la famille. En effet, les avantages suivants ne sont associés à cette forme d'interférence chez aucun des groupes d'employés : garde de jour sur place, services d'aiguillage pour les soins aux enfants ou aux aînés, formules de travail souples, PAE, congés pour cause d'urgence, congés non payés, congés pour raisons personnelles payés, congés en guise de paiement d'heures supplémentaires et congé à court terme pour raisons personnelles.

Les solutions proposées aux employeurs pour aider leurs employés à composer avec l'interférence du travail dans la famille sont pratiquement identiques aux suggestions concernant la surcharge de rôles. Comme il a déjà été mentionné, ces deux formes de conflit entre le travail et la vie personnelle sont les plus répandues au Canada présentement. Ce sont également celles qui ont la plus importante incidence négative sur la performance d'une organisation. Les employeurs peuvent donc réaliser d'importants progrès en concentrant leurs efforts sur les niveaux de souplesse perçue et sur le comportement des gestionnaires de l'organisation.

Composer avec l'interférence de la famille dans le travail

Peu de mesures organisationnelles aident les employés à composer avec cette forme de conflit. Cela dit, nous pouvons tout de même donner certains conseils aux employeurs qui s'en préoccupent. Les données indiquent que les stratégies suivantes pourraient apporter une certaine aide aux employés : souplesse accrue en matière d'horaires et de lieux de travail (la capacité d'aménager l'horaire de travail et de varier les heures de travail semble particulièrement efficace) et avantages divers tenant compte des besoins des familles (p. ex. garde de jour sur place, services d'aiguillage pour les soins aux enfants ou aux aînés, congés pour cause d'urgence ou pour raisons familiales, congés pour raisons personnelles payés, congés à court terme, travail à temps partiel avec avantages calculés au prorata et PAE). Autrement dit, les avantages qui aident les employés à composer avec les urgences familiales (p. ex. enfant ou aîné à charge malade) augmentent la capacité de ces derniers à composer avec l'interférence de la famille dans le travail. Les interventions organisationnelles efficaces pour composer avec la surcharge de rôles et l'interférence du travail dans la famille n'ont guère d'effets sur l'interférence de la famille dans le travail, ce qui concorde avec notre idée que cette forme de conflit a des causes très différentes de celles des autres.

Composer avec la pression sur le fournisseur de soins

Il semble que les employeurs ne disposent que d'une stratégie pour aider leurs employés à composer avec la pression associée à la prestation de soins à un aîné à charge : la mise en place d'avantages entourant les soins aux aînés et les services d'aiguillage. La souplesse perçue et le comportement de la direction jouent également un rôle ici, mais leur incidence est moindre sur cette forme de conflit que sur la surcharge de rôles ou l'interférence du travail dans la famille.