Réduire le conflit entre le travail et la vie personnelle : Quoi faire? Quoi éviter?

6.1 Composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle : que peuvent faire les organisations canadiennes?

La présente section est divisée en trois parties principales. La première présente d'importantes données de référence datant de 2001 et portant sur l'utilisation et la perception des politiques et pratiques favorables aux employés offertes par des organisations canadiennes d'au moins 500 employés  : formules de travail non conventionnelles, souplesse en matière d'horaires et de lieux de travail (c.-à-d. souplesse perçue), direction conciliante, mesures et avantages officiels. Dans la seconde partie, nous nous intéressons à l'incidence du sexe, du type d'emploi et de la responsabilité de personnes à charge sur l'utilisation de formules de travail non conventionnelles et sur la souplesse perçue⁴⁸. Nous présentons d'abord les différences entre les sexes notées dans les analyses selon le type d'emploi et la responsabilité de personnes à charge. Nous dégageons ensuite les différences entre les groupes ayant des personnes à charge et ceux qui n'en ont pas, puis celles entre les gestionnaires/professionnels et les personnes occupant d'autres types d'emploi sans tenir compte du sexe des employés. Cette partie comprend également une discussion des différences en matière d'utilisation et de perception attribuables à la fois au sexe, au type d'emploi et au fait d'être responsable ou non de personnes à charge. La troisième partie du présent chapitre répond à la seconde question de recherche en indiquant jusqu'à quel point les différentes mesures de soutien organisationnelles examinées dans la présente étude aident bel et bien les employés à concilier exigences professionnelles et familiales. Cette information est essentielle pour les décideurs et les entreprises à la recherche de conseils sur les politiques et les pratiques favorables à l'équilibre travail/vie personnelle qu'ils devraient mettre en place et sur les façons de maximiser leur rendement sur le capital investi dans ce domaine.

6.1.1 Données de référence sur la disponibilité de mesures et pratiques tenant compte des besoins des familles au Canada

Actuellement, les formules de travail non conventionnelles sont assez peu utilisées au Canada

En ce qui concerne l'utilisation de formules de travail non conventionnelles, les organisations canadiennes n'ont guère changé en l'espace de dix ans (Higgins et Duxbury, 2002). Un peu plus de la moitié (59 %) des répondants ont un horaire de travail « ordinaire » (c.-à-d. très peu de souplesse en matière d'horaires et de lieux de travail). Un peu moins du quart (23 %) ont des horaires variables, 14 % font une semaine de travail comprimée et 4 % travaillent à temps partiel. Les programmes officiels de partage d'emploi et de télétravail sont encore rares (1,3 % et 1 % respectivement).

Certains Canadiens jouissent d'une grande souplesse en matière d'horaires et de lieux de travail, mais nombre d'autres n'y ont pas accès

Les données offrent une vision partagée du niveau de souplesse dont les employés canadiens jugent disposer en matière d'horaires et de lieux de travail. Une majorité simple de répondants (39 %) estime disposer d'une souplesse officieuse modérée et un répondant sur trois, d'une souplesse élevée (33 %). Par contre, une importante proportion de l'échantillon (29 %) estime qu'elle ne contrôle guère son horaire.

L'examen des formes de souplesse comprises dans l'instrument de mesure de la souplesse perçue nous renseigne sur les points qu'on pourrait sans doute améliorer. Les prochaines conclusions s'appuient sur ces données. Premièrement, le fait qu'environ la moitié des répondants indiquent qu'il est facile pour eux de choisir librement le moment de leurs vacances, d'interrompre temporairement leur journée de travail pour des raisons familiales ou personnelles, de prendre un jour de congé payé pour s'occuper d'un enfant malade, de revenir du travail à temps pour prendre leurs repas en famille et de varier leurs heures de travail semble indiquer que de nombreuses organisations de notre échantillon se sont dotées de programmes progressistes pour aider leurs employés à s'acquitter de leurs responsabilités parentales.

Deuxièmement, les données témoignent du fait que de nombreuses organisations voient encore les questions touchant l'équilibre entre le travail et la vie personnelle sous l'angle des soins aux enfants et n'ont guère progressé sur le plan des soins aux aînés. Un peu moins de la moitié des répondants estiment difficile de prendre un congé payé pour s'occuper d'aînés, soit le double du nombre de personnes ayant répondu la même chose pour les soins aux enfants malades. Il s'agit d'un constat malheureux étant donné le vieillissement de la population canadienne.

Troisièmement, le fait que seul un répondant sur trois estime facile de s'absenter du travail pour assister à un cours ou à une conférence (ce qu'un autre tiers juge difficile) est également dérangeant. Cela laisse en effet entendre que de nombreuses organisations canadiennes ne voient pas l'avancement professionnel comme une responsabilité partagée. Malheureusement, en omettant d'envisager cette question dans le contexte de la conciliation travail/vie personnelle, ces organisations mettent en péril l'avancement professionnel de leurs employés responsables de personnes à charge, employés dont la capacité de participer à des activités de formation le soir ou les fins de semaine est limitée. Ce manque de souplesse risque de poser de plus en plus problème dans un marché du travail favorable à la main-d'oeuvre.

Quatrièmement, près de 40 % des répondants jugent difficile d'aménager leur horaire de travail pour respecter des engagements personnels ou familiaux, ce qui semble indiquer que de nombreuses organisations canadiennes persistent à mener leurs activités selon le « mythe du cloisonnement du travail et de la vie personnelle ». Une telle conception des choses était possible à l'époque où dans la famille canadienne typique, l'homme assurait le soutien de la famille et la femme, les soins aux enfants à la maison, mais elle n'est plus possible maintenant que les familles biactives sont devenues la norme au Canada.

Cinquièmement, 70 % des répondants disent qu'il leur est difficile de travailler de leur domicile. On peut en conclure que les organisations répugnent encore à offrir plus de choix à leurs employés en matière de lieux de travail. Le manque de progrès dans ce domaine s'explique difficilement, car de nombreux facteurs (p. ex. percées technologiques, augmentation du nombre de travailleurs du savoir au Canada, nombre d'employés canadiens qui font des heures supplémentaires non payées à la maison) semblent indiquer qu'il est non seulement possible, mais aussi avantageux, dans un marché du travail plus restreint, d'offrir une telle souplesse.

Enfin, le fait que les trois quarts des répondants estiment difficile d'être de retour du travail lorsque leurs enfants reviennent de l'école illustre concrètement la façon dont le travail interfère avec la famille. Ces résultats indiquent également que les employeurs et les décideurs du gouvernement doivent cesser de penser uniquement à la question relativement étroite de la garde de jour pour englober les soins prodigués aux enfants avant et après l'école. Comme le montre la présente étude, les besoins en matière de garde ne disparaissent pas lorsque les enfants commencent l'école.

Environ la moitié des répondants disent avoir un supérieur conciliant

Nos recherches antérieures dans ce domaine ont montré que le comportement du supérieur immédiat d'un employé est une importante variable prédictive de la capacité de ce dernier à équilibrer travail et vie personnelle (Duxbury et Higgins, 1995). Les données amassées dans le cadre de la présente étude nous aident à quantifier la présence de ce genre de gestionnaire au sein des plus grandes organisations canadiennes. Résultat réjouissant, près de la moitié (47 %) des répondants estiment avoir un supérieur conciliant (c.-à-d. qui manifeste fréquemment les neuf comportements qui, selon les employés, dénotent une attitude conciliante). Par contre, un peu plus du tiers des répondants (37 %) travaillent pour des supérieurs « inconséquents » qui ne manifestent pas systématiquement les comportements conciliants (c.-à-d. qui manifestent certains comportements seulement). Enfin, le supérieur d'environ un répondant sur cinq (16 %) manifeste rarement les comportements compris dans l'instrument de mesure « gestionnaire conciliant  ».

Un répondant sur dix relève d'un supérieur non conciliant

Les résultats de notre étude nous permettent d'estimer le nombre d'employés dont le supérieur est non conciliant (qui manifeste fréquemment les six comportements qui, selon les employés, dénotent une attitude non conciliante). Il est rassurant de constater qu'un peu plus de la moitié (57 %) des employés relèvent de supérieurs qui manifestent rarement des comportements jugés non conciliants, mais une importante proportion de Canadiens n'ont pas cette chance. En effet, un peu plus d'un répondant sur dix (13 %) travaille pour un supérieur qui manifeste fréquemment des comportements non conciliants (p. ex. accorder plus d'importance aux heures de travail qu'aux résultats ou travailler de longues heures et s'attendre à ce que ses employés fassent de même). Enfin, un peu moins du tiers des répondants (29 %) relèvent de supérieurs inconséquents, qui se comportent parfois de façon non conciliante.

Les données offrent une vision partagée de la disponibilité des avantages tenant compte des besoins des familles

Les cinq avantages les plus courants au sein des plus grandes organisations canadiennes (congés non payés [84 %], counselling psychologique ou en santé [programmes d'aide aux employés, 83 %], capacité de prendre un jour de congé non payé pour cause d'urgence [76 %], capacité de se faire payer les heures supplémentaires en jours de congé [75 %] et capacité de prendre des congés à court terme non payés pour des raisons personnelles ou familiales [66  %]) ont deux caractéristiques communes. Premièrement, elles sont de nature passive. En second lieu, elles sont rentables pour l'employeur, car l'employé qui prend congé pour des raisons personnelles/familiales n'est pas payé.

Moins de la moitié des employés ont accès à des avantages progressistes comme les formules de travail souples (49 %), le travail à temps partiel avec avantages calculés au prorata (45 %), les mesures d'aide à la réinstallation (44 %), les congés payés pour raisons personnelles (42 %) et le télétravail (20  %). Pratiquement aucun des employeurs les plus importants du Canada n'aide les employés à s'acquitter de leurs obligations envers des personnes à charge (seulement 8 % de l'échantillon a accès à des services de garde de jour sur place offerts par l'employeur; 7 % a accès à des services d'aiguillage pour les soins aux enfants et 6 %, pour les soins aux aînés).

Il est possible de tirer les conclusions suivantes sur la façon dont les organisations canadiennes contemporaines voient les questions entourant la conciliation travail/vie personnelle : leur attitude est passive plutôt que proactive, centrée sur l'employeur plutôt que sur l'employé et fondée sur le «  mythe du cloisonnement du travail et de la vie personnelle ». De plus, elle vise à atténuer les symptômes associés à un conflit intense entre le travail et la vie personnelle et à s'attaquer au problème immédiat plutôt qu'à dégager et à éliminer les causes sous-jacentes du stress. Il est important de remarquer que de nombreuses mesures favorables à l'équilibre travail/vie personnelle semblent conçues pour gérer les « exploiteurs » (les employés qui abusent des mesures et programmes de soutien) plutôt que la vaste majorité d'employés honnêtes qui n'utiliseront ces mesures qu'au besoin⁴⁹.

Cette conception de l'équilibre entre le travail et la vie personnelle pénalise sur le plan économique, tant l'employé, qui ne peut réconcilier des demandes professionnelles et familiales concurrentes, que l'organisation, qui doit s'attaquer sans arrêt aux mêmes problèmes.

Il est important, cependant, de noter certains progrès en ce qui concerne les types d'avantages offerts par les organisations canadiennes. Certaines d'entre elles ont reconnu concrètement que leurs employés avaient des responsabilités à l'extérieur du travail et ont appuyé le besoin d'équilibre de leur main-d'oeuvre en lui offrant des formules de travail souples, des avantages sociaux calculés au prorata pour du travail à temps partiel, des mesures d'aide à la réinstallation et des congés pour raisons personnelles payés. Les employés pouvant prendre un jour de congé payé pour s'occuper d'une urgence personnelle sont deux fois moins nombreux que ceux qui peuvent prendre un jour de congé non payé dans la même situation. Ce fait illustre bien la vision de la vie professionnelle qui domine chez les employeurs d'aujourd'hui.

6.1.2 Quelle est l'incidence du sexe des employés, de leur type d'emploi et du fait qu'ils soient ou non responsables de personnes à charge sur leur perception et leur utilisation des mesures de soutien offertes par leur employeur?

L'utilisation des formules de travail non conventionnelles est très faiblement associée au sexe

À l'exception d'une formule (le travail à temps partiel), l'utilisation de formules de travail non conventionnelles n'est pas associée au sexe. Cela dit, il est important de noter que les femmes sont significativement plus susceptibles que les hommes de travailler à temps partiel, et ce, peu importe leur situation familiale ou leur type d'emploi. Cet écart entre les sexes observé dans la plupart des pays industrialisés a été expliqué par le fait que la femme est perçue (par les deux sexes) comme ayant la responsabilité principale des rôles familiaux et domestiques, surtout lorsque ses enfants sont jeunes. Malheureusement, la recherche a également montré que les femmes qui travaillent à temps partiel sont souvent pénalisées sur le plan économique (revenus moindres, pas d'avantages, moins d'occasions d'avancement professionnel, pension réduite).

Les femmes sont moins susceptibles que les hommes de croire qu'elles peuvent prendre un jour de congé payé pour des raisons familiales

Les femmes, peu importe leur type d'emploi et qu'elles soient ou non responsables de personnes à charge, sont significativement plus susceptibles que les hommes de dire avoir de la difficulté à :

• travailler de leur domicile pendant la journée;
• interrompre temporairement leur journée de travail;
• prendre un jour de congé payé pour s'occuper d'un enfant malade ou d'un aîné à charge.

Les hommes, par ailleurs, sont plus susceptibles que les femmes d'estimer ces actions faciles. Ces résultats sont inquiétants, car les femmes de l'échantillon sont plus susceptibles que les hommes d'avoir la responsabilité principale des soins aux enfants et aux aînés dans leur famille (Higgins et Duxbury, 2002).

Les femmes et les hommes ayant la garde de personnes à charge sont plus susceptibles de faire du télétravail de guérilla

Les employés responsables de personnes à charge, peu importe leur sexe, sont plus susceptibles de faire du télétravail de guérilla (c.-à-d. travailler au besoin de leur domicile pendant les heures habituelles) que leurs homologues sans personnes à charge. Il se peut que ce groupe utilise cette formule pour travailler tout en s'occupant de personnes à charge malades ou en vaquant à d'autres responsabilités familiales qui les obligent à demeurer à la maison pendant les heures de travail habituelles.

Les hommes et les femmes sans personnes à charge sont plus susceptibles de travailler par roulement

Peu importe leur sexe, les employés sans personnes à charge sont plus susceptibles de travailler par roulement que leurs homologues ayant des personnes à charge, mais il est impossible de dire exactement pourquoi. Il se pourrait que les responsables de personnes à charge tentent d'éviter ce genre d'horaire parce qu'ils estiment (ou savent d'expérience) qu'ils auront plus de difficulté à s'acquitter de leurs responsabilités de fournisseurs de soins. Il se pourrait à l'inverse qu'ils ne puissent travailler par roulement parce qu'ils sont incapables d'assurer la prestation de soins à leurs personnes à charge (enfants ou aînés) lorsque leur horaire est atypique. Enfin, il se pourrait que les employeurs choisissent des employés ayant moins de responsabilités extérieures pour le travail par roulement, que ce soit par altruisme ou dans le simple but de réduire l'absentéisme et les mouvements de l'effectif.

Les femmes et les hommes ayant la garde de personnes à charge sont plus susceptibles de juger difficile d'aménager leur horaire pour respecter des engagements personnels ou familiaux

Une seule différence en matière de souplesse perçue est associée au fait d'être responsable de personnes à charge. Les employés ayant une telle responsabilité, peu importe leur sexe, sont plus susceptibles de juger difficile d'aménager leur horaire pour respecter des engagements personnels ou familiaux. Quel est le groupe disposant de la plus faible souplesse en matière d'horaires? Selon notre étude, les mères et les femmes responsables des soins aux aînés (43  % des membres de ce groupe estiment ces actions difficiles). Il s'agit là de résultats malheureux, car les employés responsables de personnes à charge risquent d'avoir davantage besoin que les autres de la capacité d'aménager leur horaire. Ces données démentent également l'idée que les mères et les femmes responsables des soins aux aînés font l'objet d'un traitement de faveur au travail. En fait, nos données pourraient indiquer l'inverse. Elles sous-entendent également que les organisations ne tiennent pas compte de la situation familiale des employés lors de l'aménagement des horaires de travail. En d'autres mots, le « mythe du cloisonnement du travail et de la vie personnelle » semble toujours être le principe directeur dans la majorité des grandes organisations au Canada.

Les gestionnaires et les professionnels sont plus susceptibles d'utiliser des formules de travail souples

Les gestionnaires et les professionnels, peu importe leur sexe, sont deux fois plus susceptibles que les personnes occupant d'autres types d'emploi d'utiliser des formules de travail qui offrent une plus grande souplesse en matière d'horaires (p. ex. horaires variables) et de lieux de travail (p. ex. télétravail de guérilla). Les personnes occupant d'autres types d'emploi, par contre, sont plus susceptibles d'avoir un horaire de travail fixe (aucune souplesse en matière d'heures d'arrivée et de départ) et de travailler par roulement, une formule de travail qui perturbe les rythmes familiaux.

Les gestionnaires et les professionnels jugent disposer d'une souplesse plus élevée en matière de lieux de travail

Deux différences relatives au type d'emploi sont à noter en ce qui concerne la souplesse perçue. Peu importe leur sexe, les gestionnaires et les professionnels de l'échantillon sont significativement plus susceptibles que leurs homologues occupant d'autres types d'emploi d'estimer facile de travailler de leur domicile pendant les heures de travail habituelles, mais difficile de varier leurs heures de travail. Autrement dit, ce groupe juge disposer d'une grande souplesse en matière de lieux de travail, mais d'une souplesse moins élevée en matière d'horaires. Le premier résultat concorde avec le fait que ce groupe est également plus susceptible de faire du télétravail de guérilla, mais le second vient contredire les données indiquant qu'il est aussi plus susceptible d'utiliser des formules de travail souples. Cet écart est intéressant, car il semble indiquer que les exigences attachées aux postes professionnels ou de gestion (qui ont beaucoup augmenté au fil du temps) sont si importantes qu'il est difficile pour leurs titulaires de modifier leurs heures de départ et d'arrivée, et ce, même s'ils utilisent en principe des formules de travail souples. Ces résultats laissent également entendre que la souplesse en matière d'horaires diminue au rythme de l'augmentation de la charge de travail. Fait intéressant, par contre, on ne peut dire la même chose de la souplesse en matière de lieux de travail. Tel que nous l'avons noté ailleurs (Duxbury et Higgins, 2003), les gestionnaires consacrent un bon nombre d'heures chaque mois à du travail non rémunéré à la maison les soirs et les fins de semaine. Il semble qu'un des avantages de cette formule soit que le télétravail est mieux accepté pour ce type d'emploi que pour les autres. Il se pourrait également que l'employeur accorde plus volontiers sa permission à des employés ayant démontré qu'ils peuvent travailler de façon productive de leur domicile et qui disposent de la technologie pour le faire.

La souplesse perçue est moindre chez les femmes gestionnaires ou professionnelles

La plupart des différences entre les sexes en matière de souplesse perçue disparaissent lorsqu'on fait un ajustement pour le facteur du type d'emploi. L'écart qui demeure sépare les gestionnaires et les professionnels masculins de leurs homologues féminins. Les femmes gestionnaires ou professionnelles sont plus susceptibles que leurs homologues masculins de signaler de la difficulté à varier leur horaire de travail, à choisir librement le moment de leurs vacances, à prendre congé pour assister à un cours et à aménager leur horaire de travail pour respecter des engagements personnels ou familiaux. Nous n'avons observé aucun écart de ce type chez les personnes occupant d'autres types d'emploi.

Non seulement les femmes gestionnaires ou professionnelles disposent de moins de souplesse que leurs homologues masculins, elles sont également désavantagées par rapport aux femmes occupant d'autres types d'emploi. Elles sont, par exemple, significativement plus susceptibles que ces dernières de signaler des difficultés à prendre congé lorsqu'elles le désirent, à prendre congé pour assister à un cours, à interrompre temporairement leur journée de travail pour des raisons personnelles, à prendre un jour de congé payé pour s'occuper d'un enfant malade ou d'un aîné dont elles ont la charge ainsi qu'à être à la maison lorsque leurs enfants reviennent de l'école.

Ces résultats sont fort intéressants étant donné ce qu'ils nous apprennent des femmes occupant des postes professionnels ou de gestion. Il est peu probable que ces dernières soient moins en mesure de varier leurs heures de travail que les autres employés. Ces données permettent plutôt de présumer que ces femmes sont moins susceptibles de se prévaloir de la souplesse offerte ou de demander certaines faveurs concernant les congés, les heures de travail, etc. Nous ne pouvons que spéculer sur les raisons à l'origine de cet état de choses. Parmi les explications possibles, on trouve l'idée que les femmes gestionnaires ou professionnelles s'inquiètent plus que leurs homologues masculins ou que les employés occupant d'autres types de poste de la façon dont leur employeur les percevra si elles varient leurs heures, aménagent leur horaire en fonction de leurs engagements familiaux, etc. (elles s'inquiètent d'être cataloguées dans la « filière maman », qu'on croit qu'elles ne prennent pas leur carrière au sérieux). Il se peut également que ces femmes se sentent davantage tenues de montrer l'exemple à leurs subordonnés ou estiment que le fait de faire passer leur famille avant le travail limitera le développement de leur carrière. Il faudrait que d'autres études entreprennent de déterminer si ces pressions sont autogènes (c.-à-d. si les femmes qui gravissent les échelons dans les organisations canadiennes sont moins susceptibles de laisser leur famille interférer avec leur travail) ou le fruit de la culture (c.-à-d. engendrées par le fait de travailler dans une organisation qui récompense les employés faisant passer leur travail avant la famille).

6.1.3 Que peuvent faire les organisations pour aider les employés à composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle?

La présente sous-section est structurée de façon à aider les organisations et les gouvernements à concentrer leurs efforts sur un type de conflit entre le travail et la vie personnelle ou sur un groupe particulier d'employés (p. ex. femmes gestionnaires ou professionnelles, mères). Chacun des quatre types de conflit entre le travail et la vie personnelle y est examiné séparément. Pour aider les lecteurs à comprendre les données, nous avons regroupé les résultats en deux catégories, selon la force de l'association entre la mesure de soutien organisationnelle et le conflit entre le travail et la vie personnelle :

• mesures de soutien organisationnelles fortement associées au type de conflit entre le travail et la vie personnelle à l'étude (critère : R² &ge 0,1⁵⁰);
• mesures de soutien organisationnelles modérément associées au type de conflit entre le travail et la vie personnelle à l'étude (critère : R² se situant entre 0,05 et 0,1).

Règle générale, plus le R² est élevé, plus le lien entre la mesure et le niveau (accru ou moindre) de conflit entre le travail et la vie personnelle est fort.

Nous faisons ensuite appel à d'autres données pour préciser les effets de chaque mesure organisationnelle. Dans le but de déterminer la meilleure façon de cibler les interventions organisationnelles, nous examinons les différences ayant trait au sexe, à la responsabilité de personnes à charge et au type d'emploi dans la relation entre la mesure organisationnelle et le type de conflit entre le travail et la vie personnelle. Si le paramètre d'interaction est significatif, nous savons que tous les groupes ne profiteront pas également de la mise en oeuvre d'une mesure donnée. Par contre, si ce paramètre n'est pas significatif, nous savons que la mesure aura le même effet sur tous. Enfin, nous présentons une estimation du résultat en matière de conflit entre le travail et la vie personnelle (intensification/atténuation) auquel les organisations peuvent s'attendre si elles choisissent une stratégie plutôt qu'une autre. Pour ce faire, nous examinons l'écart moyen (symbolisé par «Δ  », désigne l'écart entre le niveau de conflit d'une personne qui a libre accès à une certaine mesure et d'une personne qui y a peu accès).

6.1.3.1 Composer avec la surcharge de rôles

La souplesse perçue est la clé de l'atténuation de la surcharge de rôles

La présente étude a révélé une très forte association entre des niveaux élevés de souplesse perçue et de faibles niveaux de surcharge de rôles. Deux formes de souplesse semblent particulièrement essentielles à la capacité de composer avec ce type de conflit :

• la capacité d'aménager l'horaire de travail pour respecter des engagements personnels ou familiaux;
• la capacité d'interrompre temporairement la journée de travail pour des raisons personnelles ou familiales.

Ces deux formes de souplesse aident les employés à s'occuper de questions familiales ou personnelles (anticipées ou non) pendant les heures de travail. Autrement dit, elles leur permettent de mieux contrôler la frontière entre leur travail et leur vie personnelle. Des chercheurs comme Karasek (1979) ont en effet établi qu'un niveau accru de contrôle était important pour aider les employés à composer avec des exigences élevées à leur endroit.

Toutes les autres formes de souplesse comprises dans l'instrument de mesure sont modérément associées à la surcharge de rôles, ce qui accentue l'importance d'augmenter la souplesse perçue au sein de l'organisation pour atténuer ce type de conflit. L'examen de la force de l'association nous permet de classer chaque forme de souplesse selon sa capacité d'atténuer la surcharge de rôles. Pour s'attaquer à cette forme de conflit, les organisations doivent donc :

• permettre davantage aux employés de choisir librement le moment de leurs vacances;
• augmenter la capacité des employés de revenir chez eux à temps pour prendre leurs repas en famille;
• offrir des jours de congé payé pour les personnes qui doivent s'occuper d'aînés à charge;
• offrir des jours de congé payé pour les personnes qui doivent s'occuper d'enfants malades;
• permettre aux parents d'être de retour à la maison lorsque les enfants reviennent de l'école;
• offrir une plus grande souplesse en matière d'horaires de travail.

Les paramètres d'interaction sont significatifs dans la plupart des analyses, mais le portrait global demeure plutôt clair : tous les employés, peu importe leur sexe, leur type d'emploi et qu'ils soient ou non responsables de personnes à charge, voient leur surcharge de rôles diminuer lorsqu'ils croient disposer d'une souplesse élevée (réduction de l'ordre de -0,5 à -0,8 lorsque l'association est forte et de -0,2 à -0,7 lorsque l'association est modérée).

Il existe une forte association entre la surcharge de rôles et les possibilités d'avancement professionnel

Des niveaux élevés d'une autre forme de souplesse perçue, soit la capacité de prendre congé pour assister à un cours ou à une conférence, sont également fortement associés à des niveaux moindres de surcharge de rôles, un résultat un peu plus difficile à expliquer. Il se pourrait que les personnes moins surchargées aient plus de temps à consacrer aux activités d'avancement professionnel. Il se pourrait également, à l'inverse, que ces activités apprennent aux employés à travailler de façon plus efficace ou efficiente et allègent ainsi leur surcharge de rôles. Dans un cas comme dans l'autre, la forte relation entre la surcharge et la capacité de participer à ces activités est digne de mention, car ces dernières sont importantes pour les professionnels et les jeunes employés. Ces résultats donnent une autre raison aux organisations de s'attaquer à la surcharge de rôles : une capacité accrue à recruter et à fidéliser les employés.

Les employés dont le supérieur est non conciliant signalent des niveaux plus élevés de surcharge de rôles

De quelle façon les organisations peuvent-elles atténuer la surcharge de rôles? En surveillant l'attitude de la direction en général, surtout la manifestation de comportements non conciliants, ce qui devrait entraîner une importante atténuation de la surcharge de rôles des employés. Les données indiquent qu'un comportement en particulier est fortement associé à la surcharge de rôles : le fait, pour un gestionnaire, d'avoir des attentes irréalistes en matière de travail à effectuer. Les organisations désirant s'attaquer à la surcharge de rôles devraient donc mettre la priorité sur l'atténuation de ce genre de comportement.

L'importance d'élaborer des stratégies pour réduire la manifestation de comportements non conciliants au sein de l'organisation est accentuée par l'association modérée liant une surcharge de rôles accrue et :

• un gestionnaire non conciliant (mesure totale);
• un gestionnaire qui travaille de longues heures et qui s'attend à ce que ses employés fassent de même;
• un gestionnaire qui culpabilise les employés qui prennent congé pour des raisons personnelles ou familiales;
• un gestionnaire qui accorde plus d'importance aux heures de travail qu'aux résultats.

Un examen plus approfondi révèle que tous les employés, peu importe leur sexe, leur type d'emploi et qu'ils soient ou non responsables de personnes à charge, voient leur surcharge de rôles augmenter modérément (Δ = +0,8) à des niveaux élevés d'attitude non conciliante de la part de la direction.

Les employés dont le supérieur est conciliant signalent des niveaux moindres de surcharge de rôles

Les organisations désirant atténuer la surcharge de rôles de leurs employés peuvent y parvenir en augmentant le nombre de gestionnaires conciliants qu'elles emploient. De façon plus précise, elles doivent amener leurs gestionnaires à manifester plus souvent les comportements suivants :

• planifier efficacement le travail à effectuer;
• être disponible pour répondre aux questions des employés;
• exposer clairement les attentes;
• écouter ce que les employés ont à dire;
• reconnaître les efforts des employés qui font bien leur travail.

La surcharge de rôles diminue pour tous les employés dont le gestionnaire est conciliant (réductions de l'ordre de Δ = -0,3 à Δ = -0,6), mais l'effet d'une attitude conciliante est souvent lié au sexe et au type d'emploi plutôt qu'à la responsabilité de personnes à charge.

Enfin, il faut noter que les quatre autres comportements dénotant une direction conciliante (donner une rétroaction positive, partager l'information avec les employés, appuyer leurs décisions, les consulter avant de prendre des décisions qui touchent leur travail) sont également associés de façon significative à la surcharge de rôles. Dans chaque cas, par contre, la relation est relativement faible et n'est significative que dans l'analyse selon le sexe et la responsabilité de personnes à charge. Les organisations devraient donc d'abord se concentrer sur les cinq comportements susmentionnés.

Les formules de travail souples n'aident guère les employés à composer avec la surcharge de rôles

Les formules de travail souples, en elles-mêmes, ont peu d'incidence sur la surcharge de rôles, conclusion appuyée par ce qui suit. Premièrement, la surcharge de rôles n'est pas liée de façon significative au travail par roulement, aux horaires variables, à la semaine de travail comprimée ou à la journée ordinaire de 9 h à 17 h. En second lieu, lorsqu'il y a association, elle est de force modérée et n'entraîne pas d'importants changements dans la surcharge de rôles. Cela dit, les données suivantes pourraient intéresser les employeurs désireux d'atténuer ce type de conflit chez leurs employés  :

• le travail à temps partiel aide les employés responsables de personnes à charge à composer avec la surcharge de rôles. Cependant, les hommes (diminution de -0,5 de la surcharge) en profitent plus que les femmes (diminution de -0,2), ce qui est intéressant, car les femmes sont plus susceptibles qu'eux de travailler à temps partiel;
• les employés responsables de personnes à charge et qui travaillent de leur domicile arrivent mieux à composer avec la surcharge de rôles (réduction de -0,3 de la surcharge).

Les avantages tenant compte des besoins des familles n'aident guère les employés à composer avec la surcharge de rôles

À eux seuls, les avantages sociaux ont peu d'incidence sur la surcharge de rôles des employés. Le fait que les avantages suivants ne sont pas liés de façon significative à ce type de conflit appuie cette conclusion : garde de jour sur place, services d'aiguillage pour les soins aux aînés, formules de travail souples, télétravail, mesures d'aide à la réinstallation, congés pour cause d'urgence, congés non payés, congés pour raisons personnelles payés, congés en guise de paiement d'heures supplémentaires et congés pour raisons personnelles à court terme.

Plusieurs autres avantages, cependant, sont modérément liés à la surcharge de rôles :

• l'utilisation de services d'aiguillage pour les soins aux enfants est associée à des niveaux moindres de surcharge de rôles (diminution de -0,3) chez les employés ayant des personnes à charge;
• les employés très surchargés (surtout ceux qui occupent d'autres types de poste) sont plus susceptibles d'utiliser des programmes d'aide aux employés (PAE);
• le travail à temps partiel et la réduction des heures sont associés à des niveaux moindres de surcharge de rôles chez les hommes et les femmes occupant d'autres types d'emploi.

Des interventions ciblées sont parfois de mise

La capacité de nombreuses mesures d'intervention organisationnelles à atténuer la surcharge de rôles est liée au sexe des employés, à leur type d'emploi et au fait qu'ils aient ou non des personnes à charge. Quels groupes sont les plus (voient le plus la surcharge diminuer) et les moins (voient le moins leur surcharge diminuer) avantagés par les différentes mesures d'intervention organisationnelles examinées ici? On trouvera ci-dessous les réponses à ces questions.

• Une forte impression de souplesse aide les femmes gestionnaires ou professionnelles et les femmes responsables de personnes à charge à composer avec la surcharge de rôles, mais beaucoup moins que les autres groupes d'employés. Ce constat pourrait s'expliquer par le fait qu'on s'attend à ce que ces femmes, qui disposent de plus de souplesse au travail, reprennent du service à la maison.
• La facilité à interrompre temporairement la journée de travail, à aménager l'horaire de travail pour respecter des engagements personnels ou familiaux et à prendre congé pour assister à un cours ou à une conférence est associée à une diminution de la surcharge de rôles chez tous les groupes, mais moins chez les femmes gestionnaires ou professionnelles. Il est difficile d'expliquer précisément pourquoi à partir des résultats de cette étude.
• La capacité d'interrompre temporairement la journée de travail pour s'occuper de questions personnelles ou familiales aide les femmes occupant d'autres types d'emploi à composer avec la surcharge de rôles.
• Les hommes et les femmes dont le supérieur est conciliant, surtout ceux et celles qui occupent d'autres types d'emploi, arrivent mieux à composer avec la surcharge de rôles.
• Le fait d'avoir un supérieur qui écoute ses employés et qui planifie efficacement le travail à effectuer aide les femmes occupant d'autres types d'emploi à composer avec la surcharge de rôles.
• Le fait d'avoir un supérieur non conciliant est problématique pour l'ensemble des employés, mais les comportements entraînant les plus hauts niveaux de surcharge de rôles varient d'un groupe d'employés à l'autre, ce qui crée des écarts très intéressants. Par exemple  :
  • Le fait d'avoir un supérieur qui avoir des attentes irréalistes en matière de charge de travail est particulièrement problématique pour les employés responsables de personnes à charge et pour les hommes, peu importe leur type d'emploi.
  • Le fait d'avoir un supérieur qui travaille de longues heures et qui s'attend à ce que ses employés fassent de même est particulièrement problématique pour les employés occupant d'autres types de poste et pour les responsables de personnes à charge, peu importe leur sexe.
  • Le fait d'avoir un supérieur qui culpabilise les employés qui prennent congé pour des raisons personnelles ou familiales et qui accorde plus d'importance aux heures de travail qu'aux résultats est plus problématique pour les femmes gestionnaires ou professionnelles. Fait intéressant, dans les mêmes circonstances, leurs homologues masculins enregistrent la plus petite hausse de surcharge de rôles.

Ces résultats renforcent notre idée selon laquelle il n'y a pas de solution unique grâce à laquelle les organisations peuvent atténuer la surcharge de rôles au sein de leurs effectifs. En fait, les attentes associées aux rôles sociaux ainsi que la culture et le contexte organisationnels influent tous sur l'efficacité des diverses interventions organisationnelles.