Réduire le conflit entre le travail et la vie personnelle : Quoi faire? Quoi éviter?

6.4 Recommandations

Les conclusions suivantes résument les données présentées dans cette phase de la recherche :

1. Il n'y a pas de solution unique au conflit entre le travail et la vie personnelle. Notre étude montre clairement que des politiques, des pratiques et des stratégies différentes seront nécessaires pour atténuer les quatre types de conflit examinés ici. La population active n'est pas homogène et le sexe, la responsabilité de personnes à charge et le type d'emploi sont d'importantes variables modératrices de la relation entre ce conflit et nombre des stratégies examinées. Il faut tenir compte de ces différences dans la planification des politiques.
2. Notre étude a permis de dégager plusieurs mesures et stratégies organisationnelles (direction conciliante, souplesse perçue) ou individuelles (avoir moins d'enfants, ne pas en avoir, dormir suffisamment) associées à une meilleure capacité à composer avec les quatre types de conflit entre le travail et la vie personnelle.
3. Les employés aux prises avec des niveaux élevés de conflit entre le travail et la vie personnelle, peu importe le type, sont moins susceptibles d'avoir des enfants. Cette conclusion a de très importantes implications sociales, car elle lie certaines questions comme les pénuries de main-d'oeuvre et l'effondrement du régime de pension à ce conflit. Notre recherche semble indiquer qu'une des façons d'augmenter le taux de natalité canadien est de se doter de politiques et de programmes visant à aider la population canadienne à composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle, surtout avec la surcharge de rôles et l'interférence du travail dans la famille. On trouvera des suggestions sur la façon de procéder plus loin.
4. Les organisations peuvent fortement aider les employés à composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle, surtout avec la surcharge de rôles et l'interférence du travail dans la famille. Presque toutes les associations à la fois fortes et importantes observées sont liées au domaine organisationnel. À quelques exceptions près (p. ex. limiter la taille de la famille, ne pas avoir d'enfants), les stratégies d'adaptation individuelles et familiales semblent bien peu efficaces, comparativement aux mesures que peuvent prendre les organisations.
5. Les mesures d'intervention organisationnelles et stratégies d'adaptation individuelles qui atténuent la surcharge de rôles réduisent également, bien que plus efficacement, l'interférence du travail dans la famille.
6. La souplesse perçue aide les employés à composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle, mais pas les formules de travail souples en elles-mêmes.
7. Le conflit entre le travail et la vie personnelle dépend davantage de la personnalité du supérieur de l'employé que de l'organisation où il travaille. À eux seuls, les avantages tenant compte des besoins des familles et les formules de travail non conventionnelles n'aident pas beaucoup ou pas du tout les employés à composer avec ce conflit. Par contre, le comportement du supérieur immédiat (sa propension à manifester des comportements conciliants ou non conciliants) est une des principales variables prédictives du conflit entre le travail et la vie personnelle (surtout de la surcharge de rôles et de l'interférence du travail dans la famille) et du niveau de souplesse dont l'employé croit disposer en matière d'heures et d'horaires de travail⁵².
8. Les politiques et pratiques favorables à l'équilibre travail/famille sont nécessaires, mais pas suffisantes, car elles ne seront pas mises en oeuvre ou utilisées si le supérieur de l'employé n'est pas favorable à l'équilibre entre le travail et la vie personnelle.
9. Les employeurs vantent souvent les mérites de «  programmes » mis en place pour aider les employés à respecter leurs obligations familiales. Il n'en demeure pas moins que la charge de travail de la plupart des gens excède ce qu'il est humainement possible de faire au cours d'une semaine de travail normale. Le présent rapport démontre que de nombreuses façons dont les employés tentent de composer avec la surcharge de travail (p. ex. décider de réduire la taille de leur famille ou de ne pas avoir d'enfants, redoubler d'efforts, réduire les heures de sommeil, consommer des médicaments sur ordonnance ou de l'alcool, réduire la qualité de ce qu'on fait, réduire les activités extérieures) ne profitent pas aux employés, à leur famille, aux employeurs ou à la société canadienne en général. Ces conclusions concordent avec ce que nous avons noté dans les rapports précédents et appuient notre idée selon laquelle les employeurs et les gouvernements doivent reconnaître que la question du conflit entre le travail et la vie personnelle ne peut être résolue sans aborder le problème de surcharge de travail.
10. La majorité des Canadiens ne composent pas efficacement avec le conflit entre le travail et la vie personnelle. Ils choisissent en effet de sacrifier leur vie personnelle, de diminuer leur vie sociale, de ne pas avoir d'enfants, de redoubler d'efforts et de dormir moins, autant de stratégies que le présent rapport indique être associées à l'intensification plutôt qu'à l'atténuation du conflit entre le travail et la vie personnelle. Relativement peu de Canadiens tentent de s'adapter en faisant passer leur famille avant tout (p. ex. modifier l'horaire de travail, laisser les problèmes professionnels au travail), en cherchant du soutien social ou en utilisant des stratégies actives (p. ex. établir des priorités, déléguer, planifier).
11. Nombre des stratégies d'adaptation individuelles et familiales que des chercheurs ont liées à une meilleure capacité de composer avec le stress ne semblent pas des moyens efficaces de composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle. Cette conclusion pourrait indiquer un besoin d'élargir l'ensemble de stratégies d'adaptation généralement étudiées.
12. La pression sur le fournisseur de soins est une forme de conflit entre le travail et la vie personnelle différente des trois autres. Les stratégies d'adaptation et les mesures d'intervention organisationnelles qui aident beaucoup les employés à composer avec la surcharge de rôles et l'interférence du travail dans la famille n'ont que peu ou pas d'effet sur la pression sur le fournisseur de soins. Il semblerait, dans ce cas, que les employés aient besoin de politiques et de mesures de soutien collectives (p. ex. services d'aiguillage pour les soins aux aînés, aide extrafamiliale) pour arriver à mieux composer avec ce genre de pression. Les gouvernements ont donc un important rôle à jouer pour les aider à y parvenir.

Notre rapport présente un certain nombre de stratégies que les employeurs, les employés et leurs familles peuvent utiliser pour atténuer la surcharge de rôles (voir l'annexe H), l'interférence du travail dans la famille (voir l'annexe I), l'interférence de la famille dans le travail (voir l'annexe J) et la pression sur le fournisseur de soins (voir l'annexe K). Des recommandations ciblant chaque groupe sont présentées ci-après. Le chapitre se conclut par un ensemble de recommandations additionnelles à l'intention des syndicats et des gouvernements.

Que peuvent faire les employeurs pour atténuer le conflit entre le travail et la vie personnelle?

Notre rapport a permis de dégager deux façons concrètes par lesquelles les employeurs peuvent atténuer le conflit entre le travail et la vie personnelle : augmenter le niveau de souplesse perçue et augmenter le nombre de gestionnaires conciliants/diminuer le nombre de gestionnaires non conciliants au sein de l'organisation. Il faut mettre ces deux stratégies en oeuvre ensemble, car nos données indiquent que les gestionnaires sont, de par leur comportement, les personnes qui déterminent jusqu'à quel point les employés croient contrôler leur horaire de travail. Les employeurs qui concentrent leurs efforts dans ces deux domaines devraient voir la surcharge de rôles et l'interférence du travail dans la famille diminuer de façon importante chez leurs employés. Ils devraient également atteindre des baisses modérées d'interférence de la famille dans le travail et aider quelque peu leurs employés à composer avec la pression sur le fournisseur de soins. De plus, comme des niveaux accrus de souplesse perçue et de soutien de la direction aident tous les employés à composer avec ces formes de conflit, le progrès dans ces domaines devrait permettre de maximiser le rendement sur le capital investi. On trouvera des détails sur les prochaines étapes ci-dessous.

Accroissement de la souplesse perçue

1. Les employeurs doivent permettre à leurs employés de sentir qu'ils contrôlent davantage leurs heures de travail et leurs horaires.

De façon plus précise, pour aider les employés à composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle, les organisations doivent leur permettre d'aménager leur horaire de travail pour respecter des engagements personnels ou familiaux, d'interrompre temporairement leur journée de travail pour des raisons personnelles ou familiales, de choisir librement le moment de leurs vacances, d'être à la maison à temps pour prendre leurs repas en famille et de varier leurs heures de travail.

Les critères d'utilisation des différentes formes de souplesse offertes doivent être fonction d'une entente mutuelle et transparente que les deux parties seront tenues de respecter (l'employé doit répondre aux exigences associées au travail, mais l'organisation doit faire preuve de flexibilité concernant la structuration du travail). Dans la mesure du possible, le processus de changement des heures, du lieu de travail et du moment des vacances devrait être flexible.

2. Les employeurs devraient permettre aux employés de prendre des congés payés pour assister à des séances de formation, des conférences ou des cours pertinents.

La relation entre l'incapacité de participer à des activités de développement de carrière en dehors des heures de travail et deux formes de conflit entre le travail et la vie personnelle (surcharge de rôles et interférence du travail dans la famille) est forte. Ce résultat indique que les employés responsables de personnes à charge qui tentent de tenir leurs compétences à jour ou d'enrichir leurs connaissances dans leurs temps libres en paient le prix : l'intensification de ce conflit. Bien sûr, les personnes qui ne participent pas à ces activités d'apprentissage paient également un prix, mais différent : un manque de mobilité professionnelle, des avantages économiques moindres et la précarité d'emploi. Les organisations ont donc une raison de plus de s'attaquer à la surcharge de rôles : une meilleure capacité à recruter et à fidéliser les employés compétents.

3. Les employeurs doivent donner à leurs employés la possibilité de prendre un nombre fixe de jours de congé payé par année (nous recommandons cinq jours) pour s'occuper d'enfants malades ou d'aînés à charge.

Dans ce rapport, nous avons établi qu'une souplesse accrue sur ce point est associée à une meilleure capacité de composer avec la surcharge de rôles et l'interférence du travail dans la famille. La mise en oeuvre de ces avantages devrait également entraîner d'autres bénéfices pour les employeurs, en marge du domaine de la conciliation travail/vie personnelle. En effet, l'employeur prouvera ainsi à ses employés qu'il leur fait confiance, qu'il les écoute et qu'il reconnaît l'importance de leurs responsabilités non professionnelles. Nos données indiquent également que de telles mesures sont associées à une loyauté et à un engagement accrus des employés.

4. Les organisations doivent adopter de nouvelles mesures de rendement axées sur des objectifs, des résultats et des produits (se concentrer moins sur les heures de travail et plus sur les résultats).

Il est très difficile (sinon impossible) d'accroître les niveaux de souplesse perçue au sein d'organisations qui accordent plus d'importance à la présence et au nombre d'heures de travail des employés qu'à leur rendement et aux résultats. Les employeurs doivent plutôt offrir des récompenses selon les résultats obtenus, et non en fonction des heures travaillées ou du lieu de travail. Ils doivent récompenser publiquement les employés qui ont réussi à combiner leurs obligations professionnelles et non professionnelles au lieu d'accorder les promotions à ceux qui travaillent de longues heures et qui s'attendent à ce que les autres fassent de même.

Augmenter le nombre de gestionnaires conciliants au sein de l'organisation

5. Les employeurs doivent augmenter le nombre de gestionnaires conciliants au sein de leur organisation, tout en réduisant le nombre de gestionnaires perçus comme étant non conciliants. De façon plus précise, ils doivent chercher à augmenter leurs effectifs de gestionnaires qui manifestent les comportements suivants de façon constante :

• exposent clairement les attentes en matière de travail;
• écoutent leurs employés;
• planifient efficacement le travail à effectuer;
• reconnaissent les efforts des employés qui font bien leur travail;
• sont disponibles pour répondre aux questions des employés;
• consultent les employés avant de prendre des décisions qui touchent leur travail;
• ont des attentes réalistes quant à la quantité de travail pouvant être accompli en une période donnée;
• ne s'attendent pas à ce que leurs employés travaillent de longues heures simplement parce qu'eux-mêmes le font;
• ne culpabilisent pas les employés qui doivent prendre congé pour des raisons personnelles ou familiales.

Tous les employés dont le supérieur est conciliant arrivent beaucoup mieux à composer avec la surcharge de rôles, l'interférence du travail dans la famille et l'interférence de la famille dans le travail, surtout les hommes et les femmes occupant des emplois « autres ». De même, les employés dont le supérieur est non conciliant sont significativement moins en mesure de composer avec la surcharge de rôles, l'interférence du travail dans la famille, l'interférence de la famille dans le travail et la pression sur le fournisseur de soins, mais ce genre d'attitude de la direction est particulièrement problématique pour les employés responsables de personnes à charge, les femmes gestionnaires ou professionnelles et les titulaires d'autres types d'emploi.

De quelle façon les organisations peuvent-elles agir sur cette question? Voici nos recommandations :

6. Consacrer des ressources à l'amélioration des « pratiques de gestion des employés » au sein de l'organisation. Les employeurs peuvent augmenter le nombre de gestionnaires conciliants de l'organisation en leur donnant à tous :

1. les compétences dont ils ont besoin pour accomplir les tâches touchant le personnel (p. ex. techniques de communication, résolution de conflit, gestion du temps, planification de projet, donner/recevoir de la rétroaction);
2. les outils dont ils ont besoin pour gérer leurs employés (p. ex. politiques pertinentes, analyse de rentabilisation des mesures de soutien, formation sur la mise en oeuvre de formules de travail non conventionnelles, sites Web et autres ressources sur la façon de résoudre différents problèmes de ressources humaines, services d'aiguillage pour aider les employés aux prises avec des problèmes liés aux soins aux enfants/aînés);
3. le temps dont ils ont besoin pour s'acquitter de cette tâche (il faut que la gestion des employés soit vue comme une partie essentielle du travail d'un gestionnaire, et non comme une tâche supplémentaire à accomplir dans les temps morts, car il est difficile, sinon impossible, pour un gestionnaire surchargé de se montrer conciliant);
4. des incitatifs à se concentrer sur la partie de leur travail qui touche la gestion des employés (p. ex. système de mesure et de responsabilisation portant sur cet aspect, rétroaction à 360 degrés, récompenses soulignant les aptitudes en relations humaines, prise en compte de cet aspect lors de l'octroi de promotions ou de l'embauche, système d'évaluation du rendement des gestionnaires tenant compte de la reconnaissance publique d'une attitude conciliante et de l'évaluation du soutien offert).

Mettre en place un régime « d'avantages à la carte »

Comme nous l'avons déjà noté, notre étude démontre clairement qu'il n'y a pas de solution unique au problème du conflit entre le travail et la vie personnelle. La suggestion suivante a pour but de permettre aux employeurs de tenir compte de la diversité de leur main-d'oeuvre (sur le plan du sexe, du type d'emploi, l'étape du cycle de vie, de l'ethnie) :

7. Les employeurs devraient offrir des régimes «  d'avantages à la carte » qui permettent aux employés de choisir chaque année les avantages les plus appropriés à leur situation personnelle.

Les données que nous avons amassées nous permettent de donner des renseignements additionnels sur le type d'avantages que les organisations préoccupées par les différentes formes de conflit entre le travail et la vie personnelle devraient mettre en oeuvre.

8. Les organisations qui désirent aider les employés à composer avec :

1. la surcharge de rôles, l'interférence du travail dans la famille et l'interférence de la famille dans le travail devraient leur fournir des services d'aiguillage pour les soins aux enfants;
2. l'interférence du travail dans la famille devraient fournir des services d'aide à la réinstallation à tous les employés à qui l'organisation demande de déménager;
3. la surcharge de rôles et l'interférence de la famille dans le travail devraient fournir un programme d'aide aux employés;
4. l'interférence de la famille dans le travail et la pression sur le fournisseur de soins devraient leur fournir des services d'aiguillage pour les soins aux aînés et leur permettre de prendre jusqu'à cinq jours de congé payé pour des raisons personnelles ou familiales par année. Ce congé devrait être disponible à court préavis et l'employé ne devrait pas être tenu de justifier son absence. De telles stipulations donneraient à l'employé la souplesse requise pour s'occuper de questions personnelles/familiales en toute confidentialité;
5. l'interférence de la famille dans le travail devraient leur permettre de prendre des jours de congé payé pour des raisons personnelles et des congés pour des raisons familiales ou pour cause d'urgence.

Faciliter l'accès au travail à temps partiel, au partage d'emploi et à la semaine de travail réduite

9. Les employeurs qui désirent aider leurs employés à composer avec la surcharge de rôles, l'interférence du travail dans la famille et l'interférence de la famille dans le travail devraient offrir des formules de travail à temps partiel ou la semaine de travail réduite avec avantages sociaux calculés au prorata.

Étant donné le nombre croissant de familles à deux revenus, les niveaux élevés de surcharge de rôles et d'interférence du travail dans la famille, la faible fécondité et l'attrait du travail à temps partiel, du partage d'emploi et de la semaine de travail réduite, les organisations devraient repenser la formule de travail à temps partiel pour éviter de pénaliser sur le plan économique ou professionnel les gens qui l'utilisent pendant un certain temps. L'introduction du travail à temps partiel, pourvu qu'on en fasse une option légitime séparée de la connotation traditionnelle d'emploi peu spécialisé sans grande possibilité d'avancement, pourrait aider les hommes et les femmes responsables de personnes à charge (surtout ceux qui occupent des emplois « autres » dans l'organisation) à s'occuper plus efficacement de leurs responsabilités professionnelles et familiales.

Qu'est ce que les employeurs peuvent faire de plus pour atténuer la surcharge de rôles?

10. Les employeurs qui désirent aider leurs employés (surtout les responsables de personnes à charge) à composer avec la surcharge de rôles devraient instaurer un programme de télétravail au sein de leur organisation.

Par contre, les organisations comme les employés doivent comprendre que cette réduction de la surcharge de rôles se paie de l'augmentation de l'interférence du travail dans la famille.

Qu'est ce que les employeurs peuvent faire de plus pour atténuer l'interférence du travail dans la famille?

11. Les employeurs préoccupés par l'interférence du travail dans la famille devraient offrir un soutien approprié à leurs employés qui travaillent par équipe de travail rotative et déterminer avec eux la forme que ce soutien prendra. Les politiques jugées efficaces comprennent une limite maximale pour les quarts fractionnés, un préavis lors de changements de quart de travail et la possibilité, pour les employés, d'échanger des quarts de travail entre eux.

Qu'est ce que les employeurs peuvent faire de plus pour atténuer la pression sur le fournisseur de soins?

12. Les employeurs qui désirent aider les employés à composer avec la pression sur le fournisseur de soins devraient mettre en place des formules de travail souples au sein de leur organisation.

Les organisations, tout comme les employés, doivent toutefois comprendre que cette atténuation de la pression sur le fournisseur de soins se paie d'une augmentation de l'interférence de la famille dans le travail. Les employés qui s'inquiètent de voir leur famille interférer avec leur travail feraient mieux de travailler selon un horaire fixe de 9 h à 17 h.

Que peuvent faire les employés pour atténuer le conflit entre le travail et la vie personnelle?

Même si les options à cet égard sont plus limitées pour l'employé que pour l'employeur (les données semblent indiquer que de nombreux employés utilisent toutes les stratégies d'adaptation disponibles), voici nos recommandations :

1. Les employés ne devraient pas tenter de composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle en «  redoublant simplement d'efforts et en tentant de tout faire » ou en réduisant la qualité de ce qu'ils font, surtout à la maison.

Ces deux stratégies d'adaptation, utilisées par la majorité des répondants, sont positivement associées à tous les types de conflit entre le travail et la vie personnelle examinés ici. Ces stratégies sont particulièrement problématiques pour les gestionnaires et les professionnels des deux sexes, qui se voient souvent confier encore plus de travail en récompense d'un travail bien fait ou du dépassement des attentes professionnelles à leur endroit!

Demander l'aide du médecin de famille

2. La consommation quotidienne de médicaments sur ordonnance est associée à une meilleure capacité à composer avec la surcharge de rôles, l'interférence du travail dans la famille et la pression sur le fournisseur de soins.

Ces résultats portent à conclure qu'au lieu de simplement endurer la situation et tenter de tout faire, les employés aux prises avec des niveaux élevés de conflit entre le travail et la vie personnelle depuis un certain temps auraient avantage à consulter leur médecin et à se faire prescrire les médicaments qui conviennent. Cependant, comme nous l'avons noté dans les rapports précédents, cette stratégie a un prix : une pression additionnelle sur le système de santé canadien, l'augmentation des dépenses en médicaments sur ordonnance et les effets secondaires nuisibles éventuels liés à l'utilisation continue de ces médicaments. Autrement dit, nous faisons cette recommandation en ayant conscience qu'il s'agit d'une solution à court terme qui ne contribuera guère à la résolution du conflit à long terme. Aussi, nous recommandons de l'utiliser parallèlement à d'autres stratégies mentionnées dans ce rapport.

Il ne sert à rien de « simplement s'efforcer d'oublier  »

3. Les employés doivent apprendre eux-mêmes à composer efficacement avec le conflit entre le travail et la vie personnelle.

Un certain nombre de répondants indiquent qu'ils tentent de s'adapter au conflit « en s'efforçant simplement d'oublier ». Malheureusement, cette stratégie est associée à une augmentation de la surcharge de rôles, de l'interférence de la famille dans le travail et de la pression sur le fournisseur de soins chez tous les employés, mais surtout chez les responsables de personnes à charge. Le fait d'ignorer les problèmes familiaux et domestiques ne les fait pas disparaître. Les employés doivent eux-mêmes poser les gestes nécessaires pour atténuer ce conflit. On trouvera un certain nombre d'actions possibles résumées dans les prochaines recommandations.

L'adaptation active (p. ex. déléguer et établir des priorités) aide bel et bien certains employés à composer avec la surcharge de rôles et l'interférence de la famille dans le travail

4. Les responsables de personnes à charge, surtout les femmes, peuvent réduire leurs niveaux de surcharge de rôles en établissant des priorités et en déléguant du travail aux autres.

5. Les responsables de personnes à charge, surtout les hommes, peuvent abaisser leurs niveaux d'interférence de la famille dans le travail en déléguant du travail aux autres.

D'autres recommandations à l'intention des employés déjà comprises dans des rapports précédents méritent d'être reprises ici. Elles comprennent :

6. Tirer avantage des formules de travail souples offertes par l'organisation.

7. Soulever des questions d'équilibre entre le travail et la vie personnelle dans le cadre des discussions en milieu de travail et au sein de la collectivité.

8. Dire non aux heures de travail supplémentaires si les demandes sont déraisonnables.

9. Tenter de restreindre la quantité de travail effectué le soir au domicile. Les employés qui travaillent à la maison devraient s'efforcer de séparer le temps consacré au travail et à la famille (p. ex. travailler une fois les enfants couchés, aménager un bureau à domicile).

10. Prendre les mesures nécessaires pour en apprendre davantage sur la prestation de soins aux aînés. Les personnes ayant de telles responsabilités peuvent suivre des cours de planification financière et s'informer des types de ressources communautaires qui pourraient les aider à renforcer leur capacité à contrôler ce genre de situation.

Que peuvent faire les familles pour atténuer le conflit entre le travail et la vie personnelle?

Les membres de la famille doivent s'attaquer ensemble au conflit entre le travail et la vie personnelle. Dans le présent rapport, nous avons dégagé un certain nombre de stratégies que les employés et leurs familles peuvent utiliser pour composer avec ce conflit.

Les membres de la famille doivent veiller à dormir suffisamment

1. Les employés doivent dormir suffisamment chaque nuit.

À mesure que les demandes professionnelles et non professionnelles augmentent, les employés tentent de s'adapter en redoublant d'efforts, en s'efforçant de tout faire et en s'accommodant de moins d'heures de sommeil. Or, cette stratégie est fortement et positivement associée à l'intensification des quatre types de conflit entre le travail et la vie personnelle.

Les membres de la famille ne devraient pas tenter de s'adapter en sacrifiant des besoins personnels

2. Les employés doivent maintenir une saine vie sociale.

3. Les employés doivent maintenir leurs normes de qualité à la maison.

Un important nombre de répondants tentent de composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle en délaissant certaines tâches domestiques et en réduisant leurs activités extérieures. Bonne nouvelle, une utilisation modérée (c.-à- d. hebdomadaire) de ces stratégies est associée à une réduction de la surcharge de rôles et de l'interférence du travail dans la famille chez les employés responsables de personnes à charge et chez les femmes gestionnaires ou professionnelles. Fait moins réjouissant, par contre, elles entraînent l'augmentation des deux types de conflit lorsqu'elles sont utilisées plusieurs fois par semaine ou quotidiennement. Les employés doivent donc utiliser ces stratégies avec modération.

Les employés doivent s'efforcer de laisser leurs problèmes professionnels au travail

La présente étude a permis de dégager deux stratégies très efficaces pour réduire la surcharge de rôles et l'interférence du travail dans la famille. Nos prochaines recommandations sont inspirées de ces résultats.

4. Les employés doivent s'efforcer de laisser physiquement et mentalement leurs problèmes professionnels au travail.

5. Les employés doivent modifier leur horaire de travail (réduire leur nombre d'heures ou travailler à des heures différentes) de façon à pouvoir gérer leurs responsabilités domestiques.

Tant la surcharge de rôles que l'interférence du travail dans la famille sont très fortement liées au fait de laisser les problèmes professionnels au travail. Cette stratégie est efficace chez tous les employés, mais davantage chez les hommes que chez les femmes.

Les employés doivent modifier leur horaire de travail de façon à pouvoir gérer leurs responsabilités domestiques

Selon nos données, la stratégie consistant à modifier l'horaire de travail en fonction des responsabilités domestiques est très efficace chez les gestionnaires et les professionnels des deux sexes. Elle atténue également quelque peu la surcharge de rôles et l'interférence du travail dans la famille des hommes occupant d'autres types d'emploi. Autre fait, peut-être encore plus important, les données indiquent que la modification hebdomadaire de l'horaire de travail suffit pour profiter d'une atténuation de l'interférence du travail dans la famille. Par contre, les femmes occupant d'autres types d'emploi doivent comprendre que dans leur cas, l'utilisation quotidienne de cette stratégie entraîne une forte augmentation de ce type de conflit. Elles devraient donc se limiter à l'utiliser une ou deux fois par semaine pour en profiter au maximum.

L'équilibre ne s'achète pas

De nombreux employés se payent de l'aide extrafamiliale dans le but de mieux équilibrer leur travail et leur vie personnelle. Malheureusement, selon nos données, les employés qui tentent de s'adapter en achetant des produits et services signalent des niveaux de surcharge de rôles et d'interférence du travail dans la famille plus élevés que les personnes qui vont chercher cette aide auprès de leur famille. Les données sont plus réjouissantes du côté de la relation entre le fait d'engager quelqu'un pour les soins aux enfants et la surcharge de rôles. Utilisée une ou deux fois par semaine, cette stratégie est très efficace. Utilisée plus souvent, par contre, elle entraîne une augmentation importante de la surcharge et de l'interférence de la famille dans le travail. De même, le recours modéré à de l'aide extérieure pour les soins aux aînés est associé à des niveaux moindres de pression sur le fournisseur de soins chez les femmes. Par contre, ce type de pression s'intensifie de façon importante lorsque cette stratégie est fréquemment utilisée. La stratégie consistant à payer pour des soins aux aînés est surtout efficace pour les femmes occupant des emplois « autres ».

On trouvera des recommandations précises pour faciliter les soins aux enfants et aux aînés dans la sous-section contenant les recommandations à l'intention du gouvernement.

Les employés devraient se relayer entre partenaires pour s'occuper des responsabilités familiales

6. Les employés ayant des personnes à charge devraient se relayer entre partenaires pour s'occuper des responsabilités familiales.

Hommes et femmes profitent du fait d'avoir un partenaire qui assumera leurs responsabilités domestiques à leur place. En effet, une utilisation fréquente de cette stratégie est associée à des niveaux moindres de surcharge de rôles chez les deux sexes. Ces résultats semblent indiquer que les employés arrivent mieux à composer avec des demandes professionnelles plus lourdes s'ils peuvent compter sur leur partenaire pour prendre la relève à la maison et s'ils sont eux-mêmes prêts à faire de même lorsque la situation est inversée.

Que peuvent faire les gouvernements pour atténuer le conflit entre le travail et la vie personnelle?

Les rapports précédents contiennent un certain nombre de suggestions à l'intention des gouvernements sur la façon dont ils peuvent s'attaquer au conflit entre le travail et la vie personnelle. Le présent rapport leur fournit de nouvelles raisons de mettre en oeuvre ces recommandations et d'autres encore dès maintenant. En effet, nos conclusions sont claires  : les employés surchargés, dont les rôles professionnels et familiaux interfèrent entre eux ou qui subissent une forte pression à titre de fournisseurs de soins tentent de s'adapter en ayant moins d'enfants, en décidant de ne pas en avoir ou en retardant le moment de fonder leur famille. Ces stratégies sont associées à un meilleur équilibre entre le travail et la vie personnelle chez les employés en général, mais surtout chez les femmes gestionnaires ou professionnelles. Les gouvernements doivent donc intervenir pour aider les hommes et les femmes du Canada à s'assurer une carrière et une vie familiale enrichissantes. Des recherches européennes (surtout de la Suède⁵³) ont établi que des mesures sociales visant à aider les mères qui travaillent à l'extérieur (p. ex. services de garde universels) sont associées à des taux de fécondité plus élevés. Nous recommandons donc les actions suivantes au gouvernement.

1. Les gouvernements doivent ouvrir la voie au chapitre de la garde d'enfants. Plus particulièrement, ils doivent déterminer la meilleure façon d'aider les employés canadiens à composer avec les questions entourant la garde d'enfants (c.-à-d. élaborer des politiques pertinentes à l'intention des parents d'enfants de divers groupes d'âges, trouver des mesures de soutien collectives et les mettre en place, améliorer la qualité des services de garde). Il n'y a pas de solution unique dans ce domaine. Certaines femmes veulent travailler, d'autres ont besoin de travailler et d'autres encore désirent rester à la maison pendant la petite enfance de leur progéniture. Le gouvernement devrait concevoir ses politiques pour permettre aux familles canadiennes de choisir l'option qui leur convient le mieux.
2. Les gouvernements doivent ouvrir la voie au chapitre des soins prodigués aux aînés. Plus particulièrement, ils doivent déterminer la meilleure façon d'aider les employés canadiens à composer avec le soin aux aînés (c'est-à-dire élaborer des politiques pertinentes, trouver des mesures de soutien collectives et les mettre en place).
3. Les gouvernements doivent « prêcher par l'exemple  » en ce qui a trait à la disponibilité et à l'accessibilité de formules de travail souples. Il ne suffit pas de proposer une grande variété de formules de travail; les employés doivent sentir qu'ils peuvent s'en prévaloir sans pénalité.
4. Les gouvernements doivent chercher des moyens de sensibiliser davantage la population canadienne à l'évolution, au cours des dernières décennies, des responsabilités et des rôles sociaux, en mettant l'accent sur les changements qui restent à faire et sur les raisons de les entreprendre (par des campagnes de marketing social, des programmes d'éducation dans les écoles, de la publicité). Ce genre de changement est nécessaire pour répondre aux problèmes vécus par les femmes gestionnaires ou professionnelles et dégagés dans le présent rapport.
5. Les gouvernements doivent déterminer la façon de réduire les pénalités financières associées à la responsabilité des soins aux enfants et aux aînés (trouver un moyen concret de reconnaître que ces employés engagent des dépenses plus importantes). Nous suggérons entre autres de faire en sorte que les familles puissent se permettre, d'un point de vue financier, qu'un des conjoints reste à la maison pendant les périodes les plus intenses de la vie familiale (lorsque les enfants sont jeunes ou qu'un aîné se meurt), de mettre en place des programmes universels de garde d'enfants et d'augmenter le nombre de foyers pour personnes âgées.

Que peuvent faire les syndicats pour atténuer le conflit entre le travail et la vie personnelle?

Les syndicats ont un important rôle à jouer dans la mise en place de pratiques favorables à la famille en milieu de travail. Voici nos recommandations à leur intention.

1. Se faire les défenseurs de la conciliation travail/vie personnelle en entreprenant des campagnes publiques de sensibilisation au conflit entre le travail et la vie personnelle et proposer des façons d'améliorer la situation. Cette promotion devrait se faire en dehors du processus de négociation collective.
2. Inclure des dispositions relatives au travail et à la vie personnelle (p. ex. formules de travail souples, avantages qui tiennent compte des besoins de la famille) dans les négociations collectives.
3. Appuyer la mise en place de régimes « d'avantages à la carte ».

Dernières remarques

La montée du stress attribuable à la surcharge de rôles et au conflit entre les responsabilités professionnelles et familiales de la population active est un problème d'ordre à la fois économique et social qui nuit à la productivité, fait augmenter inutilement les coûts de production et menace la santé des gens et le bien-être des familles. Ce problème a pris de l'ampleur au cours de la dernière décennie et le stress affecte maintenant tant les professionnels et les gestionnaires que les titulaires d'autres types de poste des deux sexes. Il s'agit d'un problème sociétal. Les personnes, les familles, les employeurs et les gouvernements peuvent tous intervenir pour atténuer le stress et profiter des retombées de leurs actions, dont la plupart entraîneront des économies à court et à long terme. Il suffit de changer d'attitude, de reconnaître que les employés font partie d'une famille et que les membres d'une famille sont également des employés. Le Canada compte sur les familles pour s'occuper des enfants, des aînés et d'autres personnes à charge. On s'attend également à ce que les personnes en âge de travailler gagnent leur vie. Le fait de les aider à s'acquitter de toutes ces responsabilités profitera donc à tous.