Réduire le conflit entre le travail et la vie personnelle : Quoi faire? Quoi éviter? - Résumé

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Résumé

Chris Higgins, Ph. D.,
professeur, Richard Ivey School of Business,
Université de Western Ontario

Linda Duxbury, Ph. D.,
professeure, Sprott School of Business,
Université Carleton

Sean Lyons, Ph. D.,
professeur adjoint, Gerald Schwartz
School of Business and Information Systems,
Université Saint-François-Xavier

Le conflit entre le travail et la vie personnelle survient lorsque les exigences professionnelles et familiales sont incompatibles et qu'il devient par conséquent difficile d'assumer un rôle sans nuire à un autre. Dans le cadre de notre enquête, le conflit entre le travail et la vie personnelle comprend :

• La surcharge de rôles : La surcharge de rôles survient lorsque les exigences totales en matière de temps et d'énergie associées aux activités à entreprendre sont trop importantes pour qu'une personne remplisse ses obligations adéquatement ou sans inquiétude.
  
  
• L'interférence du travail dans la famille : L'interférence du travail dans la famille survient lorsque les exigences et responsabilités professionnelles rendent difficile l'exécution des responsabilités familiales.
  
  
• L'interférence de la famille dans le travail : L'interférence de la famille dans le travail se produit lorsque les exigences et responsabilités familiales rendent difficile l'exécution des responsabilités professionnelles.
  
  
• La pression sur le fournisseur de soins : Cette forme de pression est attribuée aux « fardeaux » associés à la nécessité de donner des soins à un aîné à charge.

Jusqu'à maintenant, nos recherches ont permis de tirer les conclusions suivantes :

• Une importante proportion de la main-d'oeuvre canadienne ne voit plus le travail et la vie personnelle comme des domaines indépendants l'un de l'autre.
  
  
• Les quatre éléments du conflit entre le travail et la vie personnelle ont des effets différents sur la santé physique et mentale des employés.
  
  
• Des niveaux élevés de surcharge de rôles sont devenus systémiques au sein des grandes organisations au Canada. La majorité des employés de notre échantillon de 2001 (58 %) se disent aux prises avec des niveaux élevés de surcharge de rôles.
  
  
• Le pourcentage de l'effectif dont la surcharge de rôles est élevée a augmenté de 11 % au cours de la dernière décennie.
  
  
• Un peu plus du quart des Canadiens interrogés en 2001 (28 %) indiquent que leurs responsabilités professionnelles entravent leur capacité d'assumer leurs responsabilités familiales (ce qui indique un niveau élevé d'interférence du travail dans la famille). On avait obtenu le même pourcentage en 1991.
  
  
• L'interférence de la famille dans le travail n'est pas courante au Canada à cette époque-ci : seulement 10 % des Canadiens de l'échantillon signalent des niveaux élevés de ce type d'interférence.
  
  
• Le pourcentage de travailleurs canadiens qui donnent la priorité à leur famille plutôt qu'à leur travail a doublé au cours de ces 10 dernières années. Cette augmentation pourrait être attribuée au fait que le pourcentage des employés qui ont la responsabilité des soins aux personnes âgées a augmenté au cours de la même période.
  
  
• Les Canadiens qui accordent la priorité à leur travail aux dépens de leur famille sont trois fois plus nombreux que ceux qui font l'inverse.
  
  
• Entre 1991 et 2001, le temps consacré par la population canadienne à des activités professionnelles a augmenté. En 1991, une personne sur dix travaillait au moins 50 heures par semaine, rapport qui est maintenant d'une sur quatre. On a observé cet accroissement des heures de travail dans toutes les catégories et dans tous les secteurs d'emploi.
  
  
• Les employeurs les plus importants du Canada ne peuvent être considérés, pour la plupart, comme des employeurs aux pratiques exemplaires.
  
  
• Les conditions de travail dans les organisations canadiennes se sont détériorées avec le temps. Trois fois plus d'employés ont déclaré ressentir un niveau élevé de stress professionnel en 2001 qu'en 1991. La proportion de gens très satisfaits de leur emploi a considérablement diminué de 1991 à 2001.
  
  
• Beaucoup de Canadiens travaillant pour les organisations les plus importantes du Canada sont en mauvaise santé mentale. Plus de la moitié des répondants signalent des niveaux élevés de stress ressenti; un sur trois mentionne des niveaux élevés d'épuisement et d'humeur dépressive. Seulement 41 % des répondants sont satisfaits de leur vie, alors qu'un répondant sur cinq ne l'est pas. Près d'un répondant sur cinq estime être en moyenne ou en mauvaise santé physique.
  
  
• La santé physique et mentale des travailleurs canadiens s'est détériorée au fil du temps. En effet, 1,5 fois plus d'employés ont dit souffrir d'humeur dépressive en 2001 qu'en 1991. De même, 1,4 fois plus d'employés ont dit ressentir des niveaux élevés de stress en 2001 qu'en 1991.
  
  
• La culture organisationnelle et les exigences professionnelles représentent les variables prédictives les plus importantes de la surcharge de rôles et de l'interférence du travail dans la famille.
  
  
• Les exigences personnelles et les responsabilités liées à la famille et à l'âge adulte sont les plus importantes variables prédictives de pression sur le fournisseur de soins et d'interférence de la famille dans le travail.

Une seule question importante demeure : que peut-on faire pour atténuer les différents types de conflit entre le travail et la vie personnelle? Ce rapport vise à répondre à cette question. Les données¹ de l'Enquête nationale sur le conflit entre le travail et la vie personnelle (2001) ont été utilisées pour répondre aux cinq questions suivantes :

1. De quelle façon les employés canadiens composent-ils avec des exigences professionnelles et familiales concurrentes? De façon plus précise :
   • Quelles ressources les organisations canadiennes mettent-elles à la disposition de leurs employés pour les aider à composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle?
   • Quelles sont les stratégies d'adaptation individuelles utilisées par les employés canadiens?
   • Quelles sont les stratégies d'adaptation utilisées au sein des familles?
     
     
2. Quels conseils peut-on donner aux organisations souhaitant réduire les niveaux de surcharge de rôles, d'interférence du travail dans la famille, d'interférence de la famille dans le travail et de pression sur le fournisseur de soins au sein de leur main-d'oeuvre?
   
   
3. Quels conseils peut-on donner aux employés pour les aider à composer le mieux possible avec la surcharge de rôles, l'interférence du travail dans la famille, l'interférence de la famille dans le travail et la pression sur le fournisseur de soins?
   
   
4. Quels conseils peut-on donner aux familles canadiennes pour les aider à composer le mieux possible avec la surcharge de rôles, l'interférence du travail dans la famille, l'interférence de la famille dans le travail et la pression sur le fournisseur de soins?
   
   
5. Quelle incidence ont le sexe, le type d'emploi et la responsabilité de personnes à charge sur l'utilisation des stratégies d'adaptation individuelles et les conseils fournis?

Pertinence de la présente recherche

Cette étude présente d'importantes données de référence datant de 2001 et portant sur les stratégies utilisées par les travailleurs canadiens et leurs familles pour composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle. Elle présente aussi des données de référence sur la disponibilité et l'utilisation d'un grand nombre de politiques et pratiques importantes axées sur la famille offertes par des organisations canadiennes, dont : formules de travail non conventionnelles, souplesse en matière d'horaires et de lieux de travail (c.-à-d. souplesse perçue), direction conciliante, mesures et avantages officiels. Ces données de référence permettent aux employés, aux organisations, aux gouvernements et aux syndicats d'évaluer les efforts des organisations à ce sujet. Elles nous permettent aussi d'évaluer les efforts du Canada dans ce domaine, comparativement à d'autres pays.

Les données apportent aussi de la valeur à cette recherche en indiquant jusqu'à quel point les différentes mesures de soutien organisationnelles et jusqu'à quel point les différentes stratégies d'adaptation individuelles à l'étude aident les employés à concilier exigences professionnelles et familiales. Cette information est essentielle aux décideurs et aux praticiens cherchant des conseils sur le type de politiques et de pratiques favorables à l'équilibre entre le travail et la vie personnelle à mettre en oeuvre et sur la façon de rentabiliser au maximum les dépenses encourues dans ce domaine. De tels renseignements devraient aussi s'avérer utiles aux personnes et aux organisations ayant la responsabilité de s'occuper des personnes aux prises avec un niveau élevé de conflit entre leur travail et leur vie personnelle (c.-à-d. les conseillers, les fournisseurs de soins de santé et de programmes d'aide aux employés [PAE]). Ces renseignements fourniront aussi de l'information importante aux employés et à leur famille sur la meilleure façon de composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle, ainsi qu'aux universitaires qui effectuent des recherches dans ce domaine.

Enfin, cette recherche divise le conflit entre le travail et la vie personnelle en ses quatre parties constituantes et étudie de quelle façon le sexe, le type d'emploi et la responsabilité de personnes à charge influent sur la capacité des diverses politiques et pratiques à réduire le niveau de conflit entre le travail et la vie personnelle. Une étude de ce genre nous permet d'avoir une meilleure connaissance des façons de réduire les diverses formes de conflit entre le travail et la vie personnelle, ce qui permet ensuite aux décideurs et aux organisations de cibler leurs interventions, leurs politiques et leurs programmes sur un type de conflit entre le travail et la vie personnelle ou sur un groupe particulier d'employés (p. ex. femmes gestionnaires ou professionnelles, mères).

Q1a : Ressources mises à la disposition des employés par les organisations canadiennes pour les aider à composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle

Les données appuient les conclusions suivantes :

1. Les formules de travail non conventionnelles sont relativement peu utilisées présentement au Canada. En ce qui concerne l'utilisation de formules de travail non conventionnelles, les organisations canadiennes n'ont guère changé en l'espace de dix ans. Un peu plus de la moitié (59 %) des répondants ont un horaire de travail « ordinaire » (c.-à-d. très peu de souplesse en matière d'horaires et de lieux de travail). Un peu moins du quart (23 %) ont des horaires variables, 14 % font une semaine de travail comprimée et 4 % travaillent à temps partiel. Les programmes officiels de partage d'emploi et de télétravail sont encore rares (1,3 % et 1 % respectivement).
   
   
2. Certains Canadiens jouissent d'une grande souplesse en matière d'horaires et de lieux de travail, mais nombre d'autres n'y ont pas accès. Les données offrent une vision partagée du niveau de souplesse dont les employés canadiens jugent disposer en matière d'horaires et de lieux de travail. Un grand nombre de répondants (39 %) estiment disposer d'une souplesse officieuse modérée et 33 % d'entre eux, d'une souplesse élevée. Par contre, une importante proportion de l'échantillon (29 %) estime qu'elle ne contrôle guère son horaire. Un examen plus attentif des données sur la souplesse révèle que bien qu'un grand nombre d'organisations se sont dotées de programmes progressistes pour aider leurs employés ayant de jeunes enfants à s'acquitter de leurs responsabilités parentales, la majorité des entreprises voient encore les questions touchant l'équilibre entre le travail et la vie personnelle sous l'angle des soins aux enfants et n'ont guère progressé sur le plan des soins aux aînés ou de l'éducation des enfants plus âgés. De plus, le fait que très peu d'employés estiment avoir la souplesse dont ils ont besoin quant à l'obtention de congés pour assister à des occasions de formation et de perfectionnement liées au travail ou à la capacité de faire du télétravail indique que les organisations canadiennes ne répondent pas aux besoins de leurs jeunes employés, une réalité qui risque de poser de plus en plus problème dans un marché du travail favorable à la main-d'oeuvre. Enfin, près de la moitié des répondants jugent difficile d'aménager leur horaire de travail pour respecter des engagements personnels ou familiaux, ce qui semble indiquer que de nombreuses organisations canadiennes persistent à mener leurs activités selon le « mythe du cloisonnement du travail et de la vie personnelle », une situation tout simplement intenable dans une société où dans la plupart des familles canadiennes, les deux partenaires travaillent à l'extérieur du foyer.
   
   
3. Environ la moitié des répondants disent avoir un supérieur conciliant. Quarante-sept pour cent des répondants estiment avoir un supérieur conciliant. Par contre, un peu plus du tiers des répondants (37 %) travaillent pour des supérieurs « inconséquents » qui ne manifestent pas systématiquement les comportements conciliants. Le supérieur d'environ un répondant sur six (16 %) manifeste rarement les comportements compris dans l'instrument de mesure « gestionnaire conciliant ».
   
   
4. Un répondant sur dix relève d'un supérieur non conciliant. La majorité des 32 000 répondants (57 %) travaillent pour des gestionnaires qui manifestent rarement des comportements que les employés jugent typiques d'une attitude non conciliante. En effet, un peu plus d'un répondant sur dix (13 %) travaille pour un supérieur qui manifeste fréquemment des comportements non conciliants (p. ex. accorder plus d'importance aux heures de travail qu'aux résultats ou travailler de longues heures et s'attendre à ce que ses employés fassent de même). Enfin, un peu moins du tiers des répondants (29 %) relèvent de supérieurs inconséquents.
   
   
5. La plupart des organisations canadiennes composent avec le conflit entre le travail et la vie personnelle de manière passive et transfèrent aux employés les coûts liés à la résolution de ce conflit. Cinq avantages sont largement accessibles chez les grands employeurs canadiens : congés non payés (84 %), counselling psychologique ou en santé (programmes d'aide aux employés, 83 %), capacité de prendre un jour de congé non payé pour cause d'urgence (76 %), capacité de se faire payer les heures supplémentaires en jours de congé (75 %) et capacité de prendre des congés à court terme non payés pour des raisons personnelles ou familiales (66 %). Ces avantages ont tendance à être de nature passive et à entraîner peu de « coûts » pour l'organisation, car l'employé qui prend congé pour des raisons personnelles/familiales n'est pas payé.
   
   
6. Très peu d'organisations canadiennes adoptent des pratiques exemplaires quant à l'offre d'avantages clés relatifs au conflit entre le travail et la vie personnelle. Seule une minorité de répondants ont accès à des avantages progressistes relatifs au conflit entre le travail et la vie personnelle, comme les formules de travail souples (49 %), le travail à temps partiel avec avantages calculés au prorata (45 %), les mesures d'aide à la réinstallation (44 %), les congés payés pour raisons personnelles (42 %) et le télétravail (20 %). De plus, pratiquement aucun des employeurs les plus importants du Canada n'offre des avantages aux employés pour les aider à s'acquitter de leurs obligations envers des personnes à charge (seulement 8 % de l'échantillon a accès à des services de garde sur place offerts par l'employeur; 7 % a accès à des services d'aiguillage pour les soins aux enfants et 6 %, pour les soins aux aînés).

Q1b : Stratégies d'adaptation individuelles utilisées par les employés canadiens

Les données de cette étude indiquent qu'un grand nombre d'employés canadiens ne composent pas efficacement avec le stress. Les conclusions suivantes sont tirées :

1. Les employés canadiens utilisent toute une panoplie de stratégies pour composer avec le stress. Voici quelques stratégies utilisées par les Canadiens ayant participé à cette étude pour composer avec le stress : le soutien social (c.-à-d. parler à des collègues ou à des membres de la famille, demander leur aide), les techniques d'adaptation actives visant à réduire ou à éliminer la source de conflit (c.-à-d. établir des priorités, prévoir, organiser et planifier, déléguer), l'esquive (c.-à-d. s'efforcer d'oublier, trouver une autre activité pour se changer les idées) et les techniques d'adaptation passives (c.-à-d. consommer de l'alcool ou des médicaments sur ordonnance, redoubler d'efforts, réduire la qualité de ce qu'on fait).
   
   
2. La majorité des Canadiens utilisent des stratégies d'adaptation actives comme établir des priorités, prévoir, organiser et planifier pour composer avec le stress. Malheureusement, la plupart des personnes qui mettent ces stratégies en oeuvre accordent plus d'importance au travail qu'à la famille, une stratégie non viable à long terme.
   
   
3. Très peu de Canadiens tentent de s'adapter en déléguant des tâches aux autres. Il est difficile d'expliquer pourquoi on utilise si peu cette stratégie (seulement 27 % de l'échantillon utilisent la délégation pour s'adapter), mais il se pourrait que les Canadiens n'aient personne à qui déléguer du travail dans un milieu du travail toujours à court de temps ou à la maison.
   
   
4. La majorité des employés canadiens ne comptent pas sur l'aide de réseaux de soutien social. La majorité des employés canadiens tentent de composer seuls avec le stress : ils ne comptent pas sur l'aide de leurs réseaux de soutien social. Ils se tournent rarement vers leurs collègues ou leur famille et leurs amis pour solliciter leur aide ou leur soutien.
   
   
5. Un nombre important d'employés canadiens utilisent des stratégies d'adaptation axées sur l'évasion. Un répondant sur trois cherche fréquemment à oublier son stress en prenant part à d'autres activités, mais un sur cinq s'efforce simplement d'oublier. Les stratégies d'évasion sont généralement peu efficaces, car l'agent stressant demeure inchangé et continue donc de poser problème.
   
   
6. Un employé canadien sur dix utilise des stratégies d'adaptation passives. Un grand nombre de Canadiens composent plusieurs fois par semaine ou chaque jour avec le stress à l'aide de la consommation d'alcool (12 %) et de la consommation de médicaments sur ordonnance/en vente libre ou de drogues (11 %). Ces stratégies sont des façons passives de composer avec les émotions provoquées par le stress. Elles sont problématiques, tant sur le plan social (c.-à-d. liées à la fois à une plus grande incidence de maladie, à l'accroissement des coûts de santé pour le système et au dysfonctionnement familial) qu'économique (c.-à-d. liées à une productivité moindre et à un taux d'absentéisme plus important).
   
   
7. Beaucoup de Canadiens s'adaptent en tentant de tout faire. Il est particulièrement inquiétant de constater qu'environ la moitié des répondants s'adaptent en tentant de tout faire et en redoublant d'efforts. Ce résultat concorde avec le fait que peu de Canadiens demandent de l'aide et renforce notre idée selon laquelle les stratégies d'adaptation actives visent à accomplir plus de choses plutôt qu'à éliminer une activité ou un rôle.
   
   
8. Les employés canadiens tentent de s'adapter en limitant la taille de leur famille. Un peu plus de la moitié des répondants utilisent des stratégies de planification familiale pour composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle. Un répondant sur quatre dit avoir eu moins d'enfants en raison des exigences de son travail. Vingt-huit pour cent de plus des répondants indiquent avoir retardé le moment de fonder leur famille ou décidé de ne pas avoir d'enfants parce qu'ils n'arrivent pas à concilier les exigences de leur carrière et une famille. Ces résultats semblent indiquer que les gouvernements qui visent l'augmentation de leur taux de natalité doivent s'attaquer à ce conflit.
   
   
9. Un tiers des répondants tentent de s'adapter en désynchronisant leur horaire et celui de leur partenaire. Ces personnes désynchronisent leur horaire et celui de leur partenaire afin de réduire leur dépendance envers les services de garde d'enfants ou de soins aux aînés, ou leur besoin de ces services.

Q1c : Stratégies d'adaptation individuelles utilisées dans les familles canadiennes

Les données de cette étude indiquent qu'un grand nombre d'employés canadiens ne composent pas efficacement avec le stress. Les conclusions suivantes sont présentées :

1. Les familles canadiennes utilisent cinq ensembles différents de stratégies d'adaptation dans le but de composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle : restructurer et redéfinir les rôles familiaux (c.-à-d. encourager les enfants à s'entraider, solliciter leur aide pour les tâches domestiques, se relayer entre partenaires pour s'occuper des responsabilités domestiques, s'efforcer de faire preuve de souplesse, prévoir du temps en famille), faire passer la famille avant tout (c.-à-d. limiter l'engagement professionnel pour consacrer du temps à la famille, modifier l'horaire de travail, planifier les changements professionnels en fonction des besoins familiaux, attribuer la responsabilité principale de la famille à un des conjoints, laisser les problèmes professionnels au travail), sacrifier des normes et des besoins personnels (c.-à-d. délaisser certaines tâches domestiques, s'accommoder de moins d'heures de sommeil, réduire les activités extérieures, acheter davantage de produits et services), chercher du soutien social (c.-à-d. compter sur l'aide de la famille élargie ou d'amis) et se procurer de l'aide extérieure (c.-à-d. engager quelqu'un pour s'occuper des enfants, engager quelqu'un pour s'occuper d'aînés à charge).
   
   
2. La majorité des employés canadiens s'adaptent en restructurant de nouveau leurs attentes associées aux rôles familiaux. Les familles canadiennes utilisent les stratégies d'adaptation suivantes : tenter de faire preuve de souplesse (76 %), se relayer entre partenaires pour s'occuper des responsabilités domestiques (72 %), encourager les enfants à s'entraider (71 %), solliciter l'aide des enfants pour les tâches domestiques (53 %) et prévoir du temps en famille (48 %).
   
   
3. La majorité des employés canadiens tentent de composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle en sacrifiant leurs besoins personnels. Pour ce faire, ilsdélaissent certaines tâches domestiques (77 %), ils réduisent leurs activités extérieures (56 %) et ils s'accommodent de moins de sommeil (54 %). Ces constatations laissent croire que la première ligne de défense contre ce conflit est d'accorder la priorité au travail, soit de satisfaire aux demandes professionnelles au détriment de la vie personnelle ou familiale.
   
   
4. De nombreux Canadiens tentent d'acheter l'équilibre entre le travail et la vie personnelle. Un grand nombre de Canadiens tentent de s'adapter en se payant de l'aide extérieure pour s'occuper des responsabilités familiales. Ils engagent quelqu'un de l'extérieur pour s'occuper des enfants (42 %) et des aînés à charge (26 %) et ils achètent davantage de produits et services (45 %). Il est intéressant de noter que les Canadiens sont plus susceptibles de tenter « d'acheter » l'équilibre que de demander à la famille élargie (30 %) ou à des amis (17 %) de les aider. Ces données renforcent la nécessité que les gouvernements et les entreprises fournissent les services dont les Canadiens ont besoin pour tenter de composer avec des exigences opposées.
   
   
5. Un employé canadien sur trois tente de s'adapter en faisant passer sa famille avant tout. Une importante minorité de répondants semblent aller à contre-courant de la tendance à demander aux membres de leur famille de s'adapter à leur situation professionnelle et utilisent plutôt des stratégies qui donnent la priorité à la famille : laisser les problèmes professionnels au travail (50 % tentent d'établir une séparation mentale entre les domaines professionnel et non professionnel), limiter l'engagement professionnel pour consacrer du temps à la famille (37 %), planifier les changements professionnels en fonction des besoins familiaux (36 %), donner la responsabilité des tâches domestiques à un conjoint (31 %) et adapter l'horaire de travail à l'horaire familial (24 %). Ces stratégies, bien que louables, peuvent limiter les possibilités d'avancement d'un employé, car elles sont contraires aux normes culturelles dominantes au Canada.

Q2a :   Conseils aux organisations souhaitant réduire le niveau de surcharge de rôles

Cette étude offre les quatre conseils suivants aux organisations désirant réduire le niveau de surcharge de rôles de leurs employés.

1. La souplesse perçue est la clé de l'atténuation de la surcharge de rôles. La présente étude a révélé une très forte association entre des niveaux élevés de souplesse perçue et de faibles niveaux de surcharge de rôles. Deux formes de souplesse semblent particulièrement essentielles à la capacité de composer avec ce type de conflit : la capacité d'aménager l'horaire de travail pour respecter des engagements personnels ou familiaux et la capacité d'interrompre temporairement la journée de travail pour des raisons personnelles ou familiales. Plusieurs autres formes de souplesse (énumérées ci-dessous, de la plus efficace à la moins efficace) sont associées à une capacité accrue de composer avec la surcharge de rôles, dont la capacité de choisir librement le moment des vacances, la capacité d'être à la maison à temps pour manger en famille, la possibilité de prendre un congé payé pour s'occuper d'aînés à charge ou d'un enfant malade, la capacité d'être de retour à la maison lorsque les enfants reviennent de l'école et la souplesse en matière d'horaires de travail.
   
   
2. Les employés qui relèvent d'un gestionnaire non conciliant signalent des niveaux plus élevés de surcharge de rôles.De quelle façon les organisations peuvent-elles atténuer la surcharge de rôles? En surveillant l'attitude de la direction en général, surtout la manifestation de comportements non conciliants, ce qui devrait entraîner une importante atténuation de la surcharge de rôles des employés. Les données indiquent qu'un comportement en particulier est fortement associé à la surcharge de rôles : le fait, pour un gestionnaire, d'avoir des attentes irréalistes en matière de travail à effectuer. Voici quelques autres comportements problématiques des gestionnaires en matière de surcharge de rôles : travailler de longues heures et s'attendre à ce que les employés fassent de même, culpabiliser les employés qui prennent congé pour des raisons familiales ou personnelles et accorder plus d'importance aux heures de travail qu'aux résultats. Les organisations désireuses d'atténuer la surcharge de rôles devraient s'efforcer en priorité de réduire les manifestations de tels comportements.
   
   
3. Les employés dont le supérieur est conciliant signalent des niveaux moindres de surcharge de rôles. Les organisations désirant atténuer la surcharge de rôles de leurs employés peuvent y parvenir en augmentant le nombre de gestionnaires conciliants qu'elles emploient. De façon plus précise, elles doivent amener leurs gestionnaires à planifier efficacement le travail à effectuer, à être disponibles pour répondre aux questions de leurs employés, à exposer clairement les attentes, à écouter ce que les employés ont à dire et à reconnaître les efforts des employés qui font bien leur travail.
   
   
4. À eux seuls, les formules de travail souples et les avantages tenant compte des besoins des familles n'aident guère les employés à composer avec la surcharge de rôles. Ces résultats indiquent que les entreprises mettant en oeuvre des politiques de formules de travail souples ou des avantages progressistes tenant compte des besoins des familles n'observeront pas de réduction de la surcharge de rôles si elles ne composent pas avec les problèmes associés à l'utilisation de ces politiques et avantages.

Q2b :   Conseils aux organisations souhaitant réduire le niveau d'interférence du travail dans la famille

Les conseils que nous donnons aux employeurs pour leur permettre d'aider les employés à composer avec l'interférence du travail dans la famille sont pratiquement identiques à ceux que nous avons fournis pour la surcharge de rôles : augmenter le niveau de souplesse perçue et porter attention au comportement des gestionnaires. De façon plus précise, les organisations qui souhaitent réduire cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle doivent tenir compte des éléments suivants :

1. La souplesse perçue est la clé de l'atténuation de l'interférence du travail dans la famille. La présente étude a permis de dégager une très forte association entre des niveaux plus élevés de souplesse perçue et des niveaux moindres d'interférence du travail dans la famille. Les six formes de souplesse suivantes semblent particulièrement très efficaces pour aider tous les employés à composer avec cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle : aménager l'horaire de travail pour respecter des engagements personnels ou familiaux, être à la maison à temps pour manger en famille, interrompre temporairement la journée de travail pour des raisons personnelles ou familiales, s'absenter du travail pour assister à un cours ou à une conférence, prendre un jour de congé payé pour s'occuper d'un enfant malade et prendre congé pour s'occuper d'aînés à charge. Toutes ces formes de souplesse permettent aux employés de mieux contrôler la frontière entre leur travail et leur vie familiale en les aidant à s'occuper de questions personnelles ou familiales (anticipées ou non) pendant les heures de travail. Étant donné les coûts élevés associés à l'interférence du travail dans la vie personnelle, il semble sensé, du point de vue économique, d'accroître la liberté des employés sur ce point.
   
   
2. La personnalité et le comportement du supérieur immédiat sont les principaux points à examiner pour composer avec l'interférence du travail dans la famille.Les données sur l'interférence du travail dans la famille appuient notre idée que le niveau de conflit entre le travail et la vie personnelle d'un employé dépend davantage de la personne dont il relève que de l'organisation pour laquelle il travaille. La très forte association positive entre l'interférence du travail dans la famille et le fait d'avoir un supérieur aux attentes irréalistes en matière de travail à effectuer ou qui travaille de longues heures et qui s'attend à ce que ses employés fassent de même illustre l'importance d'élaborer des stratégies pour réduire les manifestations de comportements non conciliants au sein de la direction. De plus, l'interférence augmente lorsque le supérieur culpabilise les employés qui prennent congé pour des raisons personnelles ou familiales, accorde plus d'importance aux heures de travail qu'aux résultats, rabaisse les employés devant les autres et ne s'adresse à eux que lorsqu'ils font des erreurs. Les organisations désireuses d'atténuer cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle devraient s'efforcer en priorité de réduire les manifestations de tels comportements. Des efforts pour augmenter le nombre de gestionnaires conciliants au sein de l'organisation devraient également aider les employés à composer avec l'interférence du travail dans la famille. De façon plus précise, les organisations doivent amener leurs gestionnaires à écouter ce que les employés ont à dire, à planifier efficacement le travail à effectuer, à être disponibles pour répondre aux questions de leurs employés, à consulter les employés avant de prendre des décisions qui touchent leur travail, à exposer clairement les attentes, à reconnaître les efforts des employés qui font bien leur travail, à appuyer les décisions des employés, à donner une rétroaction positive et à partager l'information avec les employés.
   
   
3. Le travail par roulement est associé à des niveaux plus élevés d'interférence du travail dans la famille.La preuve est claire : les employés travaillant par roulement sont beaucoup plus susceptibles de faire état d'un niveau plus élevé d'interférence du travail dans la famille que leurs homologues ne travaillant pas par roulement. Le travail par roulement semble plus problématique pour les femmes occupant d'autres types d'emploi.
   
   
4. À eux seuls, les formules de travail souples et les avantages tenant compte des besoins des familles n'aident guère les employés à composer avec l'interférence du travail dans la famille. Ces résultats sont pratiquement identiques à ceux qui ont été observés pour la surcharge de rôles et renforcent notre idée selon laquelle les entreprises ne peuvent réduire le niveau de conflit entre le travail et la vie personnelle en mettant en oeuvre des politiques de formules de travail souples ou en offrant des avantages progressistes tenant compte des besoins des familles.

Q2c :   Conseils aux organisations souhaitant réduire le niveau d'interférence de la famille dans le travail

Beaucoup de choix s'offrent aux organisations qui désirent aider leurs employés à composer avec la surcharge de rôles et l'interférence du travail dans la famille, mais leurs options sont beaucoup plus limitées lorsqu'il s'agit de s'attaquer à l'interférence de la famille dans le travail. La souplesse perçue et le soutien de la direction, pourtant efficaces pour atténuer la surcharge de rôles et l'interférence du travail dans la famille, n'ont que peu (souplesse perçue) ou pas (gestionnaire conciliant) d'incidence sur l'interférence de la famille dans le travail. Cela dit, les organisations qui désirent s'attaquer au problème peuvent consulter le résumé de conseils ci-dessous.

1. La capacité d'aménager l'horaire de travail pour respecter des engagements personnels ou familiaux peut aider les employés à composer avec l'interférence de la famille dans le travail. Les organisations qui désirent aider les employés ayant des personnes à charge à composer avec l'interférence de la famille dans le travail doivent donner davantage à leurs employés la possibilité d'aménager leur horaire de travail pour respecter des engagements personnels et familiaux, de varier leurs heures de travail et de choisir librement le moment de leurs vacances. Cependant, les organisations doivent comprendre que pour que ces mesures soient efficaces, les employés doivent sentir que cette forme de souplesse est présente en tout temps, car une souplesse modérée dans ces domaines n'aide pas à composer avec l'interférence de la famille dans le travail.
   
   
2. Le fait de relever d'un gestionnaire non conciliant augmente le niveau d'interférence de la famille dans le travail. On a remarqué que le fait de relever d'un gestionnaire non conciliant qui culpabilise les employés qui prennent congé pour des raisons personnelles ou familiales et qui accorde plus d'importance aux heures de travail qu'aux résultats intensifie l'interférence de la famille dans le travail. De même, le fait de déployer des efforts pour atténuer l'attitude non conciliante de la direction au sein de l'organisation entraîne aussi des résultats positifs quant à cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle.
   
   
3. L'horaire de travail ordinaire atténue l'interférence de la famille dans le travail. Les employés à horaire fixe signalent des niveaux d'interférence de la famille dans le travail beaucoup moins importants que les autres et les employés à horaires variables, les niveaux les plus élevés. Il semble plus facile pour les employés qui connaissent leur horaire exact de planifier leurs activités familiales pour ne pas qu'elles nuisent à leur travail.
   
   
4. Les services d'aiguillage pour les soins aux enfants et le travail à temps partiel aident les employés à composer avec l'interférence du travail dans la famille. L'utilisation de deux des avantages tenant compte des besoins des familles examinés dans la présente étude, les services d'aiguillage pour les soins aux enfants et le travail à temps partiel, aide bel et bien les employés responsables de personnes à charge (enfants ou aînés) à composer avec les exigences familiales qui interfèrent avec leur travail.
   
   
5. Les employés qui font état de niveaux plus importants d'interférence de la famille dans le travail sont plus susceptibles d'utiliser des avantages tenant compte des besoins des familles. Les employés aux prises avec des niveaux élevés de cette forme de conflit sont plus susceptibles d'utiliser les avantages suivants : jours de congé payé pour raisons personnelles, PAE, congés pour raisons familiales ou pour cause d'urgence et congés à court terme pour raisons personnelles. Comme il est peu probable que les avantages eux-mêmes entraînent l'augmentation du conflit entre le travail et la vie personnelle, on peut croire que les employés les utilisent lorsque l'interférence s'intensifie. Les données indiquent aussi que presque tous les répondants qui utilisent ces avantages disent qu'ils les aident à composer avec cette forme de conflit.

Q2d :   Conseils aux organisations souhaitant réduire le niveau de pression sur le fournisseur de soins

Il existe relativement peu de mesures organisationnelles aidant les employés à composer avec la pression sur le fournisseur de soins. Voici un résumé des stratégies organisationnelles qui sont efficaces pour réduire la pression sur le fournisseur de soins :

1. Les services d'aiguillage pour les soins aux aînés sont la clé pour composer avec la pression sur le fournisseur de soins. Cette étude a permis de déterminer une seule stratégie très efficace que les organisations peuvent utiliser pour réduire le niveau de pression subie à titre de fournisseurs de soins chez leurs employés : offrir des services d'aiguillage pour les soins aux aînés. Les employés subissant la plus forte pression sont plus susceptibles de chercher de l'aide que ceux dont la pression est moindre. De plus, ils ont l'impression que cet avantage les aide à composer avec la pression associée aux soins aux aînés.
   
   
2. Les congés personnels à court terme aident les employés à composer avec la pression associée à la prestation de soins à un aîné à charge.
   
   
3. Les employés qui éprouvent des niveaux élevés de pression sur le fournisseur de soins sont plus susceptibles de prendre des jours de congé payé pour raisons personnelles ou familiales. Toutefois, les organisations offrant cet avantage doivent savoir que tous les répondants qui en profitent remarquent un réel changement de leur capacité d'adaptation.
   
   
4. Les horaires variables sont associés à des niveaux moindres de pression sur le fournisseur de soins. Les employés qui utilisent des horaires variables signalent des niveaux de pression sur le fournisseur de soins beaucoup moins importants. Ceux dont l'horaire est fixe, par contre, signalent les plus hauts niveaux de cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle. Malheureusement, à la lumière des résultats présentés plus tôt concernant l'interférence entre les rôles, il semble que les mesures d'intervention organisationnelles qui pourraient atténuer la pression sur le fournisseur de soins exacerbent l'interférence de la famille dans le travail et vice versa.
   
   
5. Une plus grande impression de souplesse aide les employés à composer avec la pression sur le fournisseur de soins. En effet, la capacité d'être de retour à la maison à temps pour manger en famille, de varier les heures de travail, d'interrompre temporairement la journée de travail et d'aménager l'horaire de travail pour respecter des engagements familiaux ou personnels semble aider les employés à composer avec ce type de conflit.
   
   
6. Les employés dont le supérieur est non conciliant éprouvent plus de difficulté à composer avec la pression sur le fournisseur de soins. Une des façons pour les organisations d'aider leurs employés responsables de personnes à charge à composer avec la pression sur le fournisseur de soins est de réduire le nombre de gestionnaires non conciliants qui y travaillent. On note des niveaux accrus de pression chez les employés dont le supérieur : culpabilise les employés qui prennent congé pour des raisons familiales ou personnelles, accorde plus d'importance aux heures de travail qu'aux résultats, a des attentes irréalistes en matière de charge de travail.

Q3a :   Conseils aux employés pour les aider à composer avec la surcharge de rôles

La plupart des stratégies d'adaptation individuelles examinées dans le cadre de la présente étude n'aident guère les employés à composer avec la surcharge de rôles. Les stratégies consistant à chercher du soutien social, à trouver une autre activité pour se changer les idées, à prévoir, planifier et organiser leur emploi du temps, à consommer de l'alcool ou à désynchroniser leur horaire et celui de leur partenaire n'aident pas les individus à composer avec la surcharge de rôles. Quelles sont les stratégies qui semblent faire une différence? La réponse à cette question se trouve ci-dessous :

1. Les employés aux prises avec des niveaux élevés de surcharge de rôles tentent de s'adapter en redoublant d'efforts. Près de la moitié des employés de cet échantillon composent avec le stress en redoublant simplement d'efforts. Malheureusement, les résultats de la présente étude confirment la futilité d'une telle approche, car pour tous les répondants, le niveau de surcharge de rôles augmente au rythme de l'utilisation de cette stratégie. Les résultats peuvent refléter le fait que les gens surchargés tentent de s'adapter en redoublant d'efforts pour tout faire. Il se pourrait à l'inverse que les gens qui tentent de composer avec la surcharge de rôles en redoublant d'efforts voient leur productivité diminuer lorsqu'ils travaillent plus (ils font plus d'erreurs et travaillent de façon moins efficace et efficiente). Peu importe les causes sous-jacentes, il faut noter que cette stratégie n'est pas efficace pour composer avec la surcharge de rôles.
   
   
2. Les employés aux prises avec des niveaux élevés de surcharge de rôles tentent de s'adapter en réduisant la qualité de ce qu'ils font. Un peu plus du quart des répondants composent avec le stress en réduisant la qualité de ce qu'ils font. Il est difficile de déterminer la direction du lien de cause à effet : il se pourrait que les personnes surchargées réduisent la qualité de ce qu'elles font pour s'adapter ou encore que les personnes qui utilisent cette stratégie voient leur surcharge de rôles augmenter parce qu'elles doivent reprendre certaines tâches. Dans un cas comme dans l'autre, par contre, on peut tirer la même conclusion : cette stratégie n'aide pas les employés à composer avec la surcharge de rôles. Cette conclusion signifie que les organisations qui surchargent leurs employés dans le but de « faire plus avec moins » n'amélioreront pas leur productivité de façon importante. Il est plutôt intéressant de noter que les données indiquent que la réduction de la qualité du rendement des employés responsables de personnes à charge les aide bel et bien à composer avec la surcharge de rôles. Malheureusement, le soulagement des employés responsables de personnes à charge (enfants ou aînés) se produit lorsqu'ils s'adaptent en abaissant leurs normes de qualité à la maison.
   
   
3. Le fait de simplement s'efforcer d'oublier n'aide pas les employés à composer avec la surcharge de rôles. Le fait que ce conflit augmente en utilisant davantage cette stratégie laisse croire qu'elle n'est pas efficace pour atténuer la surcharge de rôles.
   
   
4. Le fait d'établir des priorités semble efficace pour aider les femmes et les hommes responsables de personnes à charge (enfants ou aînés) à composer avec la surcharge de rôles. Les niveaux moindres de surcharge de rôles peuvent s'expliquer par le fait que les employés responsables de personnes à charge donnent la priorité aux tâches professionnelles et délèguent les responsabilités familiales aux autres. Cette stratégie apporte bel et bien un certain soulagement par rapport à cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle.
   
   
5. La consommation quotidienne de médicaments sur ordonnance aide les employés à composer avec la surcharge de rôles. La consommation quotidienne de médicaments sur ordonnance est associée à des niveaux moindres de surcharge de rôles. Il faut noter, cependant, que cette stratégie a un coût et n'est pas viable à long terme.
   
   
6. Les employés aux prises avec des niveaux plus élevés de surcharge de rôles tentent de s'adapter en n'ayant pas d'enfants. Les employés qui sont surchargés sont plus susceptibles de décider d'avoir moins d'enfants en raison des exigences associées au travail et de décider de retarder le moment d'avoir des enfants/de ne pas en avoir du tout en raison d'exigences associées à la carrière. Ces résultats laissent présumer que le déclin du taux de natalité canadien est attribuable à l'augmentation de la surcharge de rôles et des charges de travail observée pendant cette même période. Cela laisse croire qu'une façon de s'attaquer au déclin de la natalité est de déterminer des façons de réduire la surcharge de rôles, en abaissant les attentes du côté du travail ou en offrant des mesures de soutien collectives pour réduire les demandes associées aux soins aux enfants ou aux aînés à la maison.

Q3b :   Conseils aux employés pour les aider à composer avec l'interférence du travail dans la famille

Les conclusions concernant la capacité des différentes stratégies d'adaptation individuelles à atténuer l'interférence du travail dans la famille sont pratiquement les mêmes que pour la surcharge de rôles. Ici encore, nous concluons que la plupart des stratégies d'adaptation examinées dans la présente étude n'aident guère les employés à composer avec l'interférence du travail dans la famille. Ni les stratégies faisant appel au soutien social (c.-à.-d. discuter avec des proches; discuter avec des collègues; demander l'aide de la famille, des amis ou des collègues), ni les stratégies d'adaptation actives (établir des priorités; déléguer; prévoir, planifier et organiser) ne semblent aider les individus à composer avec ce type de conflit, pas plus que d'essayer de trouver une autre activité pour se changer les idées, de consommer de l'alcool ou de désynchroniser l'horaire des conjoints.

Quelles sont les stratégies qui semblent faire une différence? Redoubler d'efforts, réduire la qualité de ce qu'on fait, avoir moins d'enfants et retarder le moment de fonder une famille/décider de ne pas avoir d'enfants, soit les mêmes stratégies qui sont significativement associées à la surcharge de rôles. Une fois encore, nous notons que la relation entre l'utilisation de chacune de ces stratégies et l'interférence du travail dans la famille est à la fois forte et positive, ce qui renforce notre idée que ces stratégies, surtout redoubler d'efforts et réduire la qualité de ce qu'on fait, n'aident pas les employés à composer avec l'interférence du travail dans la famille; elles empirent plutôt la situation.

Q3c :   Conseils aux employés pour les aider à composer avec l'interférence de la famille dans le travail

Il y a plusieurs raisons de dire que les stratégies d'adaptation individuelles n'aident guère les employés canadiens à composer avec l'interférence de la famille dans le travail. Ces résultats signifient que le soutien social, la désynchronisation des horaires des partenaires, l'adaptation active (établir des priorités, prévoir, planifier et organiser), la consommation d'alcool/de médicaments sur ordonnance et la recherche d'une autre activité pour se changer les idées ne permettent pas aux employés d'atténuer l'interférence de la famille dans le travail. Cela dit, plusieurs stratégies d'adaptation individuelles sont quelque peu associées à l'interférence de la famille dans le travail lorsqu'on tient compte du sexe et de la responsabilité de personnes à charge. Voici les grandes conclusions relatives à ces stratégies :

1. Le fait de réduire la qualité de ce qu'ils font n'aide pas les employés à composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle. Il existe une relation positive entre la réduction de la qualité du travail et l'interférence de la famille dans le travail pour les employés responsables de personnes à charge (enfants ou aînés). Plus la pression est forte, plus les employés tentent de s'adapter en réduisant la qualité de leur travail. Ces résultats semblent indiquer que les hommes et les femmes responsables de personnes à charge composent avec le stress à la maison en abaissant leurs normes de qualité au travail (c.-à-d. laissent leurs responsabilités familiales interférer avec leur travail). Les employeurs soucieux de la qualité du travail effectué doivent donc mettre en place des stratégies pour atténuer ce type de conflit chez les employés.
   
   
2. Le fait de redoubler d'efforts semble aider les employés sans personnes à charge à composer avec l'interférence de la famille dans le travail. Le fait de redoubler d'efforts semble aider les hommes et les femmes sans personnes à charge à composer avec l'interférence de la famille dans le travail, mais pas les responsables de personnes à charge, chez qui on observe une forte relation positive entre l'utilisation de cette stratégie et ce type de conflit. Il se pourrait que les employés n'ayant pas à s'occuper d'enfants ou d'aînés soient capables d'atténuer ce type d'interférence en augmentant leurs efforts à la maison, une stratégie qui perd son efficacité au rythme de l'augmentation des demandes non professionnelles.
   
   
3. Le fait de déléguer du travail aux autres n'aide pas les femmes à composer avec l'interférence de la famille dans le travail. La stratégie consistant à déléguer du travail semble plus efficace chez les hommes que chez les femmes. Il n'y a pas d'association entre l'interférence de la famille dans le travail et la fréquence à laquelle les femmes délèguent du travail aux autres, et ce, qu'elles soient ou non responsables de personnes à charge. Par contre, plus les hommes délèguent, plus leur niveau d'interférence diminue. Selon la théorie des rôles sexuels, ces résultats pourraient s'expliquer par le fait que les femmes ont de la difficulté à abandonner la responsabilité du rôle familial (soins aux enfants, soins aux aînés, tâches domestiques). Elles peuvent déléguer les tâches à d'autres, mais en conservent ultimement la responsabilité.
   
   
4. Le fait de simplement s'efforcer d'oublier peut aider les employés sans personnes à charge à composer avec l'interférence de la famille dans le travail. Cette stratégie semble aider les hommes et les femmes sans personnes à charge à composer avec l'interférence de la famille dans le travail. Malheureusement, on observe l'effet opposé chez les personnes responsables de personnes à charge (enfants ou aînés). Ces résultats indiquent qu'il est plus facile pour les employés sans personnes à charge de séparer travail et famille et « d'oublier » les défis familiaux que pour ceux responsables d'enfants et d'aînés à charge.
   
   
5. La décision de retarder le moment de fonder une famille ou de ne pas avoir d'enfants atténue l'interférence de la famille dans le travail chez les femmes. Les résultats relatifs au lien entre l'interférence de la famille dans le travail et la décision de retarder le moment d'avoir des enfants ou de ne pas en avoir renforcent notre idée selon laquelle les femmes qui n'ont pas de personnes à charge sont plus en mesure de séparer travail et famille. Les femmes qui ont pris la décision de ne pas avoir d'enfants pour des raisons associées à leur travail signalent des niveaux significativement plus bas de ce type de conflit que leurs homologues qui n'ont pas pris cette décision. Ce résultat n'est guère surprenant, car ce groupe de femmes doit composer avec moins de contraintes à la maison. Les conclusions de notre étude semblent valider leur décision (il est plus facile de se concentrer sur sa carrière lorsqu'on n'a pas d'enfants), mais l'utilisation de cette stratégie d'adaptation n'est pas bonne pour le Canada. Ici encore, les données indiquent que les décideurs canadiens doivent s'occuper de l'équilibre entre le travail et la vie personnelle.

Q3d :   Conseils aux employés pour les aider à composer avec la pression sur le fournisseur de soins

Les relations entre l'utilisation des différentes stratégies d'adaptation individuelles et la pression sur le fournisseur de soins sont très similaires à celles observées pour l'interférence de la famille dans le travail. En effet, ces stratégies n'aident guère les Canadiens à composer avec ces deux types de conflit. Les stratégies individuelles (recours au soutien social, désynchronisation des horaires des partenaires) ou de nature active (c.-à-d. établir des priorités, planifier et organiser, déléguer) n'aident pas les employés à composer avec l'un ou l'autre de ces types de conflit. La consommation d'alcool n'atténue pas la pression sur le fournisseur de soins, pas plus que de trouver une autre activité pour se changer les idées.

Six stratégies d'adaptation individuelles sont associées à la pression sur le fournisseur de soins dans le travail lorsqu'on tient compte du sexe et de la responsabilité de personnes à charge : retarder le moment de fonder une famille/décider de ne pas avoir d'enfants, avoir moins d'enfants, redoubler simplement d'efforts, réduire la qualité de ce qu'on fait, simplement s'efforcer d'oublier et consommer des médicaments sur ordonnance.

Sauf dans deux cas (c.-à-d. décider de ne pas avoir d'enfants, consommer des médicaments sur ordonnance), la relation entre l'utilisation de la stratégie et la pression sur le fournisseur de soins est directe et semblable à celle dont il est question dans la partie sur l'interférence de la famille dans le travail : une utilisation accrue est associée à des niveaux accrus de pression. Les données concernant la décision d'avoir ou non des enfants sont similaires à celles obtenues pour les autres types de conflit : les femmes subissant une forte pression à titre de fournisseuses de soins sont plus susceptibles de décider de ne pas avoir d'enfants que leurs homologues subissant une faible pression de ce genre. Ces résultats laissent présumer que la façon de faire augmenter le taux de natalité du Canada est d'aider les employés à composer avec la pression sur le fournisseur de soins, peut-être en offrant des mesures de soutien collectives pour les soins aux aînés. Enfin, la relation entre la consommation de médicaments sur ordonnance et la pression sur le fournisseur de soins est similaire à celle unissant cette stratégie à la surcharge de rôles et à l'interférence du travail dans la famille : les médicaments aident les employés à composer avec la pression s'ils sont pris quotidiennement.

Q4a :   Conseils aux familles canadiennes pour les aider à composer avec la surcharge de rôles

Il n'existe pas de relation entre la surcharge de rôles et les stratégies d'adaptation axées sur le renforcement ou la restructuration des rôles familiaux ainsi que sur la recherche de soutien social. D'autres stratégies d'adaptation familiales sont utilisées en vain par les employés canadiens (c.-à-d. ne sont pas associées à la surcharge de rôles), dont : engager quelqu'un pour s'occuper d'aînés à charge, attribuer la responsabilité des corvées domestiques à l'un des partenaires et limiter l'engagement professionnel.

De quelle façon les familles canadiennes composent-elles avec la surcharge de rôles? En général, en puisant dans trois groupes de stratégies : sacrifier des besoins personnels (s'accommoder de moins de sommeil, délaisser certaines tâches domestiques, réduire les activités extérieures), faire passer la famille avant tout (laisser les problèmes professionnels au travail, varier l'horaire de travail) et se procurer de l'aide extrafamiliale (engager quelqu'un pour s'occuper des enfants). Les partenaires se relayent également entre eux pour s'occuper des responsabilités familiales. Voici notre évaluation de chacune de ces stratégies :

1. Les employés qui tentent de s'adapter en sacrifiant des besoins personnels signalent des niveaux élevés de surcharge de rôles. L'utilisation de cette stratégie d'adaptation augmente lorsque les niveaux de surcharge de rôle sont élevés. Il est difficile de déterminer la direction du lien de cause à effet à partir de ce résultat : les individus surchargés tentent-ils de s'adapter en réduisant les heures de sommeil et les activités extérieures, ou bien des stratégies comme celles de sacrifier des heures de sommeil et de délaisser certaines tâches domestiques augmentent-elles la surcharge à long terme plutôt que de la diminuer? Dans un cas comme dans l'autre, par contre, on peut tirer la même conclusion : cette stratégie n'aide pas les employés ou leur famille à composer avec la surcharge de rôles.
   
   
2. Les employés qui font passer leur famille avant tout arrivent mieux à composer avec la surcharge de rôles. Les employés qui tentent de s'adapter en faisant passer la famille avant tout (laisser les problèmes professionnels au travail, varier l'horaire de travail) signalent des niveaux de surcharge de rôles moindres que ceux qui utilisent peu ou pas ces stratégies.
   
   
3. Les employés qui ont modérément recours à de l'aide extérieure pour les soins aux enfants arrivent mieux à composer avec la surcharge de rôles. La relation entre le recours à de l'aide extérieure pour les soins aux enfants et la surcharge de rôles est très intéressante. En effet, ces résultats semblent indiquer que cette stratégie aide les employés à composer avec ce type de conflit, mais seulement lorsqu'elle est utilisée avec modération. Les employés qui ne l'utilisent pas et ceux qui y ont quotidiennement recours signalent des niveaux élevés de surcharge de rôles, mais cette dernière diminue de façon significative chez les employés qui utilisent la stratégie une ou deux fois par semaine. Ces résultats soulèvent une question : pour quelle raison est-ce que le recours quotidien à des services de garde d'enfants est associé à des niveaux élevés de surcharge de rôles? Nos données ne nous permettent pas d'y répondre avec certitude, mais nous pouvons proposer un certain nombre d'explications. Il se pourrait par exemple que les employés ayant fortement recours à la garde de jour soient surchargés par l'obligation d'aller mener/chercher les enfants ou que ceux qui l'utilisent modérément travaillent surtout à temps partiel ou à des heures différentes de celles de leur partenaire.
   
   
4. Les employés de familles égalitaristes arrivent mieux à composer avec la surcharge de rôles. Les femmes et les hommes ayant la garde de personnes à charge faisant partie de familles où les partenaires se relayent entre eux pour s'occuper des responsabilités familiales (c.-à-d. des familles égalitaristes) arrivent mieux à composer avec la surcharge de rôles que leurs homologues qui ne peuvent compter sur une telle aide. Ces résultats sont logiques et semblent indiquer qu'une personne peut combler des attentes professionnelles élevées lorsque quelqu'un est prêt à l'aider à la maison. Malheureusement, de nombreuses familles sont toujours à court de temps de nos jours et le partenaire serviable peut avoir à payer le prix de l'aide qu'il fournit.

Q4b :   Conseils aux familles canadiennes pour les aider à composer avec l'interférence du travail dans la famille

Les familles canadiennes utilisent un certain nombre de stratégies pour composer avec l'interférence du travail dans la famille. Certaines de ces stratégies sont efficaces; d'autres ne le sont pas. On trouvera ci-dessous des précisions et des conseils importants à l'intention des familles.

1. Le fait de réduire les heures de sommeil est associé à des niveaux plus élevés d'interférence du travail dans la famille. Les individus qui composent avec l'interférence du travail dans la famille en s'accommodant de moins de sommeil risquent d'aggraver leur situation, et non de l'améliorer. Ces résultats sont similaires à ce que nous avons observé relativement à la surcharge de rôles et sont susceptibles d'avoir les mêmes causes sous-jacentes.
   
   
2. Les employés ayant des niveaux élevés d'interférence du travail dans la famille sont plus susceptibles de tenter de s'adapter en achetant des produits et services. Les employés subissant une forte interférence du travail dans la famille sont plus susceptibles de dépenser de l'argent pour l'achat de produits et services (c.-à-d. aliments prêts à manger, services de nettoyage, etc.) afin de répondre aux exigences familiales. Le fait que l'augmentation des dépenses ne soit pas associée à la diminution de ce type d'interférence laisse croire que cette stratégie n'est pas très efficace. Cette constatation peut s'expliquer par le fait que ces dépenses n'atténuent pas les aspects psychologiques de la pression (p. ex.  la culpabilité) et que l'utilisation de cette stratégie va à l'encontre des normes sociales des femmes.
   
   
3. Le fait de délaisser occasionnellement certaines tâches domestiques aide les femmes à composer avec l'interférence du travail dans la famille. Chez les femmes, une utilisation modérée (une fois par semaine) de cette stratégie est associée à une meilleure capacité à composer avec l'interférence du travail dans la famille. Malheureusement, l'efficacité de cette stratégie pour atténuer l'interférence du travail dans la famille disparaît lorsqu'elle est trop utilisée, et les femmes qui ont quotidiennement recours à cette stratégie signalent des niveaux significativement plus élevés d'interférence. Les causes sous-jacentes de cette relation sont susceptibles d'être les mêmes que celles mentionnées dans le cas des produits et services. Cette stratégie d'adaptation n'est pas efficace chez les hommes, peu importe la fréquence à laquelle elle est utilisée.
   
   
4. Les employés qui réduisent occasionnellement leurs activités extérieures arrivent mieux à composer avec l'interférence du travail dans la famille. On observe une relation similaire entre la réduction des activités extérieures et l'interférence du travail dans la famille : une utilisation modérée de cette stratégie d'adaptation est associée à des niveaux moindres d'interférence, mais une utilisation quotidienne, à l'augmentation de ce type de conflit.
   
   
5. Les employés qui font passer leur famille avant tout arrivent mieux à composer avec l'interférence du travail dans la famille. Les données de l'étude sont sans équivoque : les employés qui désirent abaisser leur niveau d'interférence du travail dans la famille doivent faire un effort conscient pour laisser leurs problèmes professionnels au travail et modifier leur horaire de travail. Les résultats indiquent que les employés qui s'efforcent de séparer travail et vie personnelle en laissant leurs problèmes professionnels au travail verront leur niveau d'interférence du travail dans la famille diminuer de façon importante.

Q4c :   Conseils aux familles canadiennes pour les aider à composer avec l'interférence de la famille dans le travail

Presque aucune des stratégies d'adaptation familiales examinées dans le cadre de cette étude n'est associée à l'interférence de la famille dans le travail. Une seule y est associée de façon importante : engager quelqu'un pour s'occuper des enfants. Dans les deux analyses, plus la fréquence d'utilisation de cette stratégie est élevée, plus l'interférence augmente, ce qui semble indiquer que la famille risque davantage d'interférer avec le travail lorsque l'employé doit payer pour des services de garde d'enfants. Une autre stratégie est significative lorsqu'on tient compte de la responsabilité de personnes à charge : s'accommoder de moins de sommeil. Ici encore, une utilisation accrue de cette stratégie est associée à une interférence plus grande de la famille dans le travail. Ces résultats nous ont permis de tirer la conclusion suivante : les stratégies d'adaptation familiales n'atténuent pas l'interférence de la famille dans le travail.

Q4d :   Conseils aux familles canadiennes pour les aider à composer avec la pression sur le fournisseur de soins

Les résultats portant sur la capacité des différentes stratégies d'adaptation familiales à l'étude d'aider les employés à composer avec la pression sur le fournisseur de soins sont, à une exception près (c.-à-d. engager quelqu'un pour s'occuper d'aînés plutôt que d'enfants), pratiquement identiques à ceux obtenus pour l'interférence de la famille dans le travail.

La relation entre ce type de conflit et le fait d'engager quelqu'un pour s'occuper d'aînés à charge est complexe et varie à la fois selon le sexe et le type d'emploi des personnes. Plus la pression est importante, plus les hommes ont tendance à chercher de l'aide extrafamiliale. Chez les femmes, une utilisation modérée de cette stratégie d'adaptation est associée à une meilleure capacité à composer avec la pression sur le fournisseur de soins, surtout chez les gestionnaires et les professionnelles. Cependant, le recours quotidien à de l'aide rémunérée pour les soins aux aînés est associé à des niveaux accrus de pression sur le fournisseur de soins. Ces résultats semblent indiquer que les mesures de soutien extérieures ne soulagent guère les fournisseurs de soins subissant une forte pression.

Une autre stratégie est significative lorsqu'on tient compte de la responsabilité de personnes à charge : s'accommoder de moins de sommeil. Encore une fois, nous remarquons que l'utilisation de cette stratégie augmente lorsque les niveaux de pression sont élevés, ce qui nous permet de conclure que cette stratégie intensifie le conflit entre le travail et la vie personnelle plutôt que de l'atténuer.

Q5.      Quelle incidence ont le sexe, le type d'emploi et la responsabilité de personnes à charge sur l'utilisation de ces stratégies d'adaptation ainsi que sur le type de conseils fournis?

Dans beaucoup de cas, l'utilisation des diverses stratégies d'adaptation organisationnelles, individuelles et familiales est associée au sexe, au type d'emploi ou à la responsabilité de personnes à charge. De plus, dans beaucoup de cas, l'efficacité de ces stratégies ou pratiques pour atténuer le conflit entre le travail et la vie personnelle dépend aussi des variables contextuelles. Étant donné la complexité de beaucoup de ces relations, les lecteurs intéressés auraient avantage à consulter le rapport complet. Des résumés importants de ce document se trouvent au dernier chapitre du rapport ainsi qu'aux annexes H et K. Les recommandations qui suivent comportent des détails pertinents.

Conclusions

Les conclusions suivantes résument cette phase de la recherche :

1. Il n'y a pas de solution unique au conflit entre le travail et la vie personnelle. Notre étude montre clairement que des politiques, des pratiques et des stratégies différentes seront nécessaires pour atténuer les quatre types de conflit examinés ici. La population active n'est pas homogène et le sexe, la responsabilité de personnes à charge et le type d'emploi sont d'importantes variables modératrices de la relation entre ce conflit et nombre des stratégies examinées. Les attentes associées aux rôles sociaux ainsi que la culture organisationnelle influent aussi sur l'efficacité des diverses interventions organisationnelles. Il faut tenir compte de ces différences dans la planification des politiques.
   
   
2. La façon dont les organisations canadiennes contemporaines voient les questions entourant la conciliation travail/vie personnelle est passive plutôt que proactive, centrée sur l'employeur plutôt que sur l'employé et fondée sur le « mythe du cloisonnement du travail et de la vie personnelle ». De plus, elle vise à atténuer les symptômes associés à un conflit intense entre le travail et la vie personnelle plutôt qu'à dégager et à éliminer les causes sous-jacentes du stress. De plus, de nombreuses mesures favorables à l'équilibre travail/vie personnelle semblent conçues pour gérer les « exploiteurs » (les employés qui abusent des mesures et programmes de soutien) plutôt que la vaste majorité d'employés honnêtes qui n'utiliseront ces mesures qu'au besoin.
   
   
3. Notre étude a permis de dégager plusieurs mesures et stratégies organisationnelles (c.-à-d. direction conciliante, souplesse perçue) ou individuelles (c.-à-d. avoir moins d'enfants, ne pas en avoir, dormir suffisamment) associées à une meilleure capacité à composer avec les quatre types de conflit entre le travail et la vie personnelle.
   
   
4. Les employés aux prises avec des niveaux élevés de conflit entre le travail et la vie personnelle, peu importe le type, sont moins susceptibles d'avoir des enfants. Cette conclusion a de très importantes implications sociales, car elle lie certaines questions comme les pénuries de main-d'oeuvre et l'effondrement du régime de pension à ce conflit. Notre recherche semble indiquer qu'une des façons d'augmenter le taux de natalité canadien est de se doter de politiques et de programmes visant à aider la population canadienne à composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle, surtout avec la surcharge de rôles et l'interférence du travail dans la famille. On trouvera des suggestions sur la façon de procéder plus loin.
   
   
5. Les organisations peuvent fortement aider les employés à composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle, surtout avec la surcharge de rôles et l'interférence du travail dans la famille. Presque toutes les associations à la fois fortes et importantes qui ont été observées sont liées au domaine organisationnel. À quelques exceptions près, comme limiter la taille de la famille et ne pas avoir d'enfants, les stratégies d'adaptation individuelles et familiales semblent bien peu efficaces, comparativement aux mesures que peuvent prendre les organisations.
   
   
6. Les mesures d'intervention organisationnelles et stratégies d'adaptation individuelles qui atténuent la surcharge de rôles réduisent également, bien que plus efficacement, l'interférence du travail dans la famille.
   
   
7. La souplesse perçue aide les employés à composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle, mais pas les formules de travail souples en elles-mêmes.
   
   
8. Le conflit entre le travail et la vie personnelle dépend davantage de la personnalité du supérieur de l'employé que de l'organisation où il travaille. À eux seuls, les avantages tenant compte des besoins des familles et les formules de travail non conventionnelles n'aident pas beaucoup ou pas du tout les employés à composer avec ce conflit. Par contre, le comportement du supérieur immédiat (sa propension à manifester des comportements conciliants ou non conciliants) est une des principales variables prédictives du conflit entre le travail et la vie personnelle (surtout de la surcharge de rôles et de l'interférence du travail dans la famille) et du niveau de souplesse dont l'employé croit disposer en matière d'heures et d'horaires de travail.
   
   
9. Les politiques et pratiques favorables à l'équilibre travail/famille sont certes une étape nécessaire pour composer avec ce conflit, mais les organisations doivent reconnaître qu'elles ne seront pas mises en oeuvre ou utilisées efficacement si le supérieur de l'employé n'est pas favorable à l'équilibre entre le travail et la vie personnelle.
   
   
10. Même s'il arrive souvent que les employeurs vantent les mérites des « programmes » mis en place dans l'organisme pour aider les employés à respecter leurs obligations familiales, ces programmes ou options ne modifient pas le fait que plusieurs personnes ont plus de travail qu'une seule personne peut accomplir au cours d'une semaine de travail normale. Le présent rapport démontre que de nombreuses façons dont les employés tentent de composer avec la surcharge de travail ne profitent pas aux employés, à leur famille, aux employeurs ou à la société canadienne en général. Ces conclusions concordent avec ce que nous avons noté dans les rapports précédents et appuient notre idée selon laquelle les employeurs et les gouvernements doivent reconnaître que la question du conflit entre le travail et la vie personnelle ne peut être résolue sans aborder le problème de surcharge de travail.
    
    
11. La majorité des Canadiens ne composent pas efficacement avec le conflit entre le travail et la vie personnelle. Ils choisissent en effet de sacrifier leur vie personnelle, de diminuer leur vie sociale, de ne pas avoir d'enfants, de redoubler d'efforts et de dormir moins, autant de stratégies que le présent rapport indique être associées à l'intensification plutôt qu'à l'atténuation du conflit entre le travail et la vie personnelle. Relativement peu de Canadiens tentent de s'adapter en faisant passer leur famille avant tout (p. ex.  modifier l'horaire de travail, laisser les problèmes professionnels au travail), en cherchant du soutien social ou en utilisant des stratégies actives (p. ex.  établir des priorités, déléguer, planifier).
    
    
12. Nombre des stratégies d'adaptation individuelles et familiales que des chercheurs ont liées à une meilleure capacité de composer avec le stress ne semblent pas des moyens efficaces de composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle. Cette conclusion pourrait indiquer un besoin d'élargir l'ensemble de stratégies d'adaptation généralement étudiées.
    
    
13. La pression sur le fournisseur de soins est une forme de conflit entre le travail et la vie personnelle différente des trois autres. Les stratégies d'adaptation et les mesures d'intervention organisationnelles qui aident beaucoup les employés à composer avec la surcharge de rôles et l'interférence du travail dans la famille n'ont que peu ou pas d'effet sur la pression sur le fournisseur de soins. Il semblerait, dans ce cas, que les employés aient besoin de politiques et de mesures de soutien collectives (p. ex.  services d'aiguillage pour les soins aux aînés, aide extrafamiliale) pour arriver à mieux composer avec ce genre de pression. Les gouvernements ont donc un important rôle à jouer pour les aider à y parvenir.

Recommandations

Notre rapport présente un certain nombre de stratégies que les employeurs, les employés et leurs familles peuvent utiliser pour atténuer la surcharge de rôles, l'interférence du travail dans la famille, l'interférence de la famille dans le travail et la pression sur le fournisseur de soins. Des recommandations ciblant chaque groupe sont présentées ci-après. Un ensemble de recommandations additionnelles à l'intention des syndicats et des gouvernements est présenté à la fin.

Que peuvent faire les employeurs pour atténuer le conflit entre le travail et la vie personnelle?

Notre rapport a permis de dégager deux façons concrètes dont les employeurs peuvent atténuer le conflit entre le travail et la vie personnelle : augmenter le niveau de souplesse perçue et augmenter le nombre de gestionnaires conciliants/diminuer le nombre de gestionnaires non conciliants au sein de l'organisation. Il faut mettre ces deux stratégies en oeuvre ensemble, car nos données indiquent que les gestionnaires sont, de par leur comportement, les personnes qui déterminent jusqu'à quel point les employés croient contrôler leur horaire de travail. Les employeurs qui concentrent leurs efforts dans ces deux domaines devraient voir la surcharge de rôles et l'interférence du travail dans la famille diminuer de façon importante chez leurs employés. Ils devraient également atteindre des baisses modérées d'interférence de la famille dans le travail et aider quelque peu leurs employés à composer avec la pression sur le fournisseur de soins. De plus, comme des niveaux accrus de souplesse perçue et de soutien de la direction aident tous les employés à composer avec ces formes de conflit, le progrès dans ces domaines devrait permettre de maximiser le rendement sur le capital investi. On trouvera des détails sur les prochaines étapes ci-dessous.

Accroissement de la souplesse perçue

• 1. Les employeurs doivent permettre à leurs employés de sentir qu'ils contrôlent davantage leurs heures de travail et leurs horaires.

De façon plus précise, pour aider les employés à composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle, les organisations doivent leur permettre d'aménager leur horaire de travail pour respecter des engagements personnels ou familiaux, d'interrompre temporairement leur journée de travail pour des raisons personnelles ou familiales, de choisir librement le moment de leurs vacances, d'être à la maison à temps pour prendre leurs repas en famille et de varier leurs heures de travail.

Les critères d'utilisation des différentes formes de souplesse offertes doivent être fondés sur une entente mutuelle et transparente que les deux parties seront tenues de respecter (l'employé doit répondre aux exigences associées au travail, mais l'organisation doit faire preuve de flexibilité concernant la structuration du travail). Dans la mesure du possible, le processus de changement des heures, du lieu de travail et du moment des vacances devrait être flexible.

• 2. Les employeurs devraient permettre aux employés de prendre des congés payés pour assister à des séances de formation, des conférences ou des cours pertinents.

La relation entre l'incapacité de participer à des activités de développement de carrière en dehors des heures de travail et deux formes de conflit entre le travail et la vie personnelle (surcharge de rôles et interférence du travail dans la famille) est forte. Ce résultat indique que les employés responsables de personnes à charge qui tentent de tenir leurs compétences à jour ou d'enrichir leurs connaissances dans leurs temps libres en paient le prix : l'intensification de ce conflit. Bien sûr, les personnes qui ne participent pas à ces activités d'apprentissage paient également un prix, mais différent : un manque de mobilité professionnelle, des avantages économiques moindres et la précarité d'emploi. Les organisations ont donc une raison de plus de s'attaquer à la surcharge de rôles : une meilleure capacité à recruter et à fidéliser les employés compétents.

• 3. Les employeurs doivent donner à leurs employés la possibilité de prendre un nombre fixe de jours de congé payé par année (nous recommandons cinq jours) pour s'occuper d'enfants malades ou d'aînés à charge.

Dans ce rapport, nous avons établi qu'une souplesse accrue sur ce point est associée à une meilleure capacité de composer avec la surcharge de rôles et l'interférence du travail dans la famille. La mise en oeuvre de ces avantages devrait également entraîner d'autres bénéfices pour les employeurs, en marge du domaine de la conciliation travail/vie personnelle. En effet, l'employeur prouvera ainsi à ses employés qu'il leur fait confiance, qu'il les écoute et qu'il reconnaît l'importance de leurs responsabilités non professionnelles. Nos données indiquent également que de telles mesures sont associées à une loyauté et à un engagement accrus des employés.

• 4. Les organisations doivent adopter de nouvelles mesures de rendement axées sur des objectifs, des résultats et des produits (se concentrer moins sur les heures de travail et plus sur les résultats).

Il est très difficile (sinon impossible) d'accroître les niveaux de souplesse perçue au sein d'organisations qui accordent plus d'importance à la présence et au nombre d'heures de travail des employés qu'à leur rendement et aux résultats. Les employeurs doivent plutôt offrir des récompenses selon les résultats obtenus, et non en fonction des heures travaillées ou du lieu de travail. Ils doivent récompenser publiquement les employés qui ont réussi à combiner leurs obligations professionnelles et non professionnelles au lieu d'accorder les promotions à ceux qui travaillent de longues heures et qui s'attendent à ce que les autres fassent de même.

Augmenter le nombre de gestionnaires conciliants au sein de l'organisation

• 5. Les employeurs doivent augmenter le nombre de gestionnaires conciliants au sein de leur organisation, tout en réduisant le nombre de gestionnaires perçus comme étant non conciliants. De façon plus précise, ils doivent chercher à augmenter leurs effectifs de gestionnaires qui manifestent les comportements suivants de façon constante :
  • exposer clairement les attentes en matière de travail;
  • écouter les employés;
  • planifier efficacement le travail à effectuer;
  • reconnaître les efforts des employés qui font bien leur travail
  • être disponibles pour répondre aux questions des employés;
  • consulter les employés avant de prendre des décisions qui touchent leur travail;
  • avoir des attentes réalistes quant à la quantité de travail pouvant être accompli en une période donnée;
  • ne pas s'attendre à ce que les employés travaillent de longues heures simplement parce qu'eux-mêmes le font;
  • ne pas culpabiliser les employés qui doivent prendre congé pour des raisons personnelles ou familiales

Tous les employés dont le supérieur est conciliant arrivent beaucoup mieux à composer avec la surcharge de rôles, l'interférence du travail dans la famille et l'interférence de la famille dans le travail, surtout les hommes et les femmes occupant des emplois « autres ». De même, les employés dont le supérieur est non conciliant sont significativement moins en mesure de composer avec la surcharge de rôles, l'interférence du travail dans la famille, l'interférence de la famille dans le travail et la pression sur le fournisseur de soins, mais ce genre d'attitude de la direction est particulièrement problématique pour les employés responsables de personnes à charge, les femmes gestionnaires ou professionnelles et les titulaires d'autres types d'emploi.

De quelle façon les organisations peuvent-elles agir sur cette question? Voici nos recommandations :

• 6. Consacrer des ressources à l'amélioration des « pratiques de gestion des employés » au sein de l'organisation. Les employeurs peuvent augmenter le nombre de gestionnaires conciliants de l'organisation en leur donnant à tous :
  1. les compétences dont ils ont besoin pour accomplir les tâches touchant le personnel (p. ex.  techniques de communication, résolution de conflit, gestion du temps, planification de projet, donner/recevoir de la rétroaction);
  2. les outils dont ils ont besoin pour gérer leurs employés (p. ex.  politiques pertinentes, analyse de rentabilisation des mesures de soutien, formation sur la mise en oeuvre de formules de travail non conventionnelles, sites Web et autres ressources sur la façon de résoudre différents problèmes de ressources humaines, services d'aiguillage pour aider les employés aux prises avec des problèmes liés aux soins aux enfants/aînés);
  3. le temps dont ils ont besoin pour s'acquitter de cette tâche (il faut que la gestion des employés soit vue comme une partie essentielle du travail d'un gestionnaire, et non comme une tâche supplémentaire à accomplir dans les temps morts, car il est difficile, sinon impossible, pour un gestionnaire surchargé de se montrer conciliant);
  4. des incitatifs à se concentrer sur la partie de leur travail qui touche la gestion des employés (p. ex. système de mesure et de responsabilisation portant sur cet aspect, rétroaction à 360 degrés, récompenses soulignant les aptitudes en relations humaines, prise en compte de cet aspect lors de l'octroi de promotions ou de l'embauche, système d'évaluation du rendement des gestionnaires tenant compte de la reconnaissance publique d'une attitude conciliante et de l'évaluation du soutien offert).

Mettre en place un régime « d'avantages à la carte »

Comme nous l'avons déjà noté, notre étude démontre clairement qu'il n'y a pas de solution unique au problème du conflit entre le travail et la vie personnelle. La suggestion suivante a pour but de permettre aux employeurs de tenir compte de la diversité de leur main-d'oeuvre (sur le plan du sexe, du type d'emploi, de l'étape du cycle de vie, de l'ethnie) :

• 7. Les employeurs devraient offrir des régimes « d'avantages à la carte » qui permettent aux employés de choisir chaque année les avantages les plus appropriés à leur situation personnelle.

Les données que nous avons amassées nous permettent de donner des renseignements additionnels sur le type d'avantages que les organisations préoccupées par les différentes formes de conflit entre le travail et la vie personnelle devraient mettre en oeuvre.

• 8. Les organisations qui désirent aider les employés à composer avec :
  
  
  1. la surcharge de rôles, l'interférence du travail dans la famille et l'interférence de la famille dans le travail devraient leur fournir des services d'aiguillage pour les soins aux enfants;
     
     
  2. l'interférence du travail dans la famille devraient fournir des services d'aide à la réinstallation à tous les employés à qui l'organisation demande de déménager;
     
     
  3.  la surcharge de rôles et l'interférence de la famille dans le travail devraient fournir un programme d'aide aux employés;
     
     
  4. l'interférence de la famille dans le travail et la pression sur le fournisseur de soins devraient leur fournir des services d'aiguillage pour les soins aux aînés et leur permettre de prendre jusqu'à cinq jours de congé payé pour des raisons personnelles ou familiales par année. Ce congé devrait être disponible à court préavis et l'employé ne devrait pas être tenu de justifier son absence. De telles stipulations donneraient à l'employé la souplesse requise pour s'occuper de questions personnelles/familiales en toute confidentialité;
     
     
  5. l'interférence de la famille dans le travail devrait leur permettre de prendre des jours de congé payé pour raisons personnelles et des congés pour raisons familiales ou pour cause d'urgence.

Faciliter l'accès au travail à temps partiel, au partage d'emploi et à la semaine de travail réduite

• 9. Les employeurs qui désirent aider leurs employés à composer avec la surcharge de rôles, l'interférence du travail dans la famille et l'interférence de la famille dans le travail devraient offrir des formules de travail à temps partiel ou la semaine de travail réduite avec avantages sociaux calculés au prorata.

Étant donné le nombre croissant de familles à deux revenus, les niveaux élevés de surcharge de rôles et d'interférence du travail dans la famille, la faible fécondité et l'attrait du travail à temps partiel, du partage d'emploi et de la semaine de travail réduite, les organisations devraient repenser la formule de travail à temps partiel pour éviter de pénaliser sur le plan économique ou professionnel, les gens qui l'utilisent pendant un certain temps. L'introduction du travail à temps partiel, pourvu qu'on en fasse une option légitime séparée de la connotation traditionnelle d'emploi peu spécialisé sans grande possibilité d'avancement, pourrait aider les hommes et les femmes responsables de personnes à charge (surtout ceux qui occupent des emplois « autres » dans l'organisation) à s'occuper plus efficacement de leurs responsabilités professionnelles et familiales.

Qu'est-ce que les employeurs peuvent faire de plus pour atténuer la surcharge de rôles?

• 10. Les employeurs qui désirent aider leurs employés (surtout les responsables de personnes à charge) à composer avec la surcharge de rôles devraient instaurer un programme de télétravail au sein de leur organisation.

Par contre, les organisations comme les employés doivent comprendre que cette réduction de la surcharge de rôles se paie de l'augmentation de l'interférence du travail dans la famille.

Qu'est-ce que les employeurs peuvent faire de plus pour atténuer l'interférence du travail dans la famille?

• 11. Les employeurs préoccupés par l'interférence du travail dans la famille devraient offrir un soutien approprié à leurs employés qui travaillent par équipe de travail rotative et déterminer avec eux la forme que ce soutien prendra. Les politiques jugées efficaces comprennent une limite maximale pour les quarts fractionnés, un préavis lors de changements de quart de travail et la possibilité, pour les employés, d'échanger des quarts de travail entre eux.

Qu'est-ce que les employeurs peuvent faire de plus pour atténuer la pression sur le fournisseur de soins?

• 12. Les employeurs qui désirent aider les employés à composer avec la pression sur le fournisseur de soins devraient mettre en place des formules de travail souples au sein de leur organisation.

Les organisations, tout comme les employés, doivent toutefois comprendre que cette atténuation de la pression sur le fournisseur de soins se paie d'une augmentation de l'interférence de la famille dans le travail. Les employés qui s'inquiètent de voir leur famille interférer avec leur travail feraient mieux de travailler selon un horaire fixe de 9 h à 17 h.

Que peuvent faire les employés pour atténuer le conflit entre le travail et la vie personnelle?

Même si les options à cet égard sont plus limitées pour l'employé que pour l'employeur (les données semblent indiquer que de nombreux employés utilisent toutes les stratégies d'adaptation disponibles), voici nos recommandations :

• 1. Les employés ne devraient pas tenter de composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle en « redoublant simplement d'efforts et en tentant de tout faire » ou en réduisant la qualité de ce qu'ils font, surtout à la maison.

Ces deux stratégies d'adaptation, utilisées par la majorité des répondants, sont positivement associées à tous les types de conflit entre le travail et la vie personnelle examinés ici. Ces stratégies sont particulièrement problématiques pour les gestionnaires et les professionnels des deux sexes, qui se voient souvent confier encore plus de travail en récompense d'un travail bien fait ou du dépassement des attentes professionnelles à leur endroit!

Demander l'aide du médecin de famille

• 2. La consommation quotidienne de médicaments sur ordonnance est associée à une meilleure capacité à composer avec la surcharge de rôles, l'interférence du travail dans la famille et la pression sur le fournisseur de soins.

Ces résultats portent à conclure qu'au lieu de simplement endurer la situation et de tenter de tout faire, les employés aux prises avec des niveaux élevés de conflit entre le travail et la vie personnelle depuis un certain temps auraient avantage à consulter leur médecin et à se faire prescrire les médicaments qui conviennent. Cependant, comme nous l'avons noté dans les rapports précédents, cette stratégie a un prix : une pression additionnelle sur le système de santé canadien, l'augmentation des dépenses en médicaments sur ordonnance et les effets secondaires nuisibles éventuels liés à l'utilisation continue de ces médicaments. Autrement dit, nous faisons cette recommandation en ayant conscience qu'il s'agit d'une solution à court terme qui ne contribuera guère à la résolution du conflit à long terme. Aussi, nous recommandons de l'utiliser parallèlement à d'autres stratégies mentionnées dans ce rapport.

Il ne sert à rien de « simplement s'efforcer d'oublier »

• 3. Les employés doivent apprendre eux-mêmes à composer efficacement avec le conflit entre le travail et la vie personnelle.

Un certain nombre de répondants indiquent qu'ils tentent de s'adapter au conflit « en s'efforçant simplement d'oublier ». Malheureusement, cette stratégie est associée à une augmentation de la surcharge de rôles, de l'interférence de la famille dans le travail et de la pression sur le fournisseur de soins chez tous les employés, mais surtout chez les responsables de personnes à charge. Le fait d'ignorer les problèmes familiaux et domestiques ne les fait pas disparaître. Les employés doivent eux-mêmes poser les gestes nécessaires pour atténuer ce conflit. On trouvera un certain nombre d'actions possibles résumées dans les prochaines recommandations.

L'adaptation active (p. ex.  déléguer et établir des priorités) aide bel et bien certains employés à composer avec la surcharge de rôles et l'interférence de la famille dans le travail

• 4. Les responsables de personnes à charge, surtout les femmes, peuvent réduire leurs niveaux de surcharge de rôles en établissant des priorités et en déléguant du travail aux autres.
  
  
• 5. Les responsables de personnes à charge, surtout les hommes, peuvent abaisser leurs niveaux d'interférence de la famille dans le travail en déléguant du travail aux autres.

D'autres recommandations à l'intention des employés déjà comprises dans des rapports précédents méritent d'être reprises ici. Elles comprennent :

• 6. Tirer avantage des formules de travail souples offertes par l'organisation.
  
  
• 7. Soulever des questions d'équilibre entre le travail et la vie personnelle dans le cadre des discussions en milieu de travail et au sein de la collectivité.
  
  
• 8. Dire non aux heures de travail supplémentaires si les demandes sont déraisonnables.
  
  
• 9. Tenter de restreindre la quantité de travail effectué le soir au domicile. Les employés qui travaillent à la maison devraient s'efforcer de séparer le temps consacré au travail et à la famille (p. ex.  travailler une fois les enfants couchés, aménager un bureau à domicile).
  
  
• 10. Prendre les mesures nécessaires pour en apprendre davantage sur la prestation de soins aux aînés. Les personnes ayant de telles responsabilités peuvent suivre des cours de planification financière et s'informer des types de ressources communautaires qui pourraient les aider à renforcer leur capacité à contrôler ce genre de situation.

Que peuvent faire les familles pour atténuer le conflit entre le travail et la vie personnelle?

Les membres de la famille doivent s'attaquer ensemble au conflit entre le travail et la vie personnelle. Nous avons dégagé dans le présent rapport un certain nombre de stratégies que les employés et leurs familles peuvent utiliser pour composer avec ce conflit.

Les membres de la famille doivent veiller à dormir suffisamment

• 1. Les employés doivent dormir suffisamment chaque nuit.

À mesure que les demandes professionnelles et non professionnelles augmentent, les employés tentent de s'adapter en redoublant d'efforts, en s'efforçant de tout faire et en s'accommodant de moins d'heures de sommeil. Or, cette stratégie est fortement et positivement associée à l'intensification des quatre types de conflit entre le travail et la vie personnelle.

Les membres de la famille ne devraient pas tenter de s'adapter en sacrifiant des besoins personnels

• 2. Les employés doivent maintenir une saine vie sociale.
  
  
• 3.Les employés doivent maintenir leurs normes de qualité à la maison.

Un important nombre de répondants tentent de composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle en délaissant certaines tâches domestiques et en réduisant leurs activités extérieures. Bonne nouvelle, une utilisation modérée (c.-à-d. hebdomadaire) de ces stratégies est associée à une réduction de la surcharge de rôles et de l'interférence du travail dans la famille chez les employés responsables de personnes à charge et chez les femmes gestionnaires ou professionnelles. Fait moins réjouissant, par contre, elles entraînent l'augmentation des deux types de conflit lorsqu'elles sont utilisées plusieurs fois par semaine ou quotidiennement. Les employés doivent donc utiliser ces stratégies avec modération.

Les employés doivent s'efforcer de laisser leurs problèmes professionnels au travail

La présente étude a permis de dégager deux stratégies très efficaces pour réduire la surcharge de rôles et l'interférence du travail dans la famille. Nos prochaines recommandations sont inspirées de ces résultats.

• 4. Les employés doivent s'efforcer de laisser physiquement et mentalement leurs problèmes professionnels au travail.
  
  
• 5. Les employés doivent modifier leur horaire de travail (réduire leur nombre d'heures ou travailler à des heures différentes) de façon à pouvoir gérer leurs responsabilités domestiques.

Tant la surcharge de rôles que l'interférence du travail dans la famille sont très fortement liées au fait de laisser les problèmes professionnels au travail. Cette stratégie est efficace chez tous les employés, mais davantage chez les hommes que chez les femmes.

Les employés doivent modifier leur horaire de travail de façon à pouvoir gérer leurs responsabilités domestiques

Selon nos données, la stratégie consistant à modifier l'horaire de travail en fonction des responsabilités domestiques est très efficace chez les gestionnaires et les professionnels des deux sexes. Elle atténue également quelque peu la surcharge de rôles et l'interférence du travail dans la famille des hommes occupant d'autres types d'emploi. Autre fait, peut-être encore plus important, les données indiquent que la modification hebdomadaire de l'horaire de travail suffit pour profiter d'une atténuation de l'interférence du travail dans la famille. Par contre, les femmes occupant d'autres types  d'emploi doivent comprendre que dans leur cas, l'utilisation quotidienne de cette stratégie entraîne une forte augmentation de ce type de conflit. Elles devraient donc se limiter à l'utiliser une ou deux fois par semaine pour en profiter au maximum.

L'équilibre ne s'achète pas

De nombreux employés engagent quelqu'un à l'extérieur de la famille dans le but de mieux équilibrer leur travail et leur vie personnelle. Malheureusement, selon nos données, les employés qui tentent de s'adapter en achetant des produits et services signalent des niveaux de surcharge de rôles et d'interférence du travail dans la famille plus élevés que les personnes qui vont chercher cette aide auprès de leur famille. Les données sont plus réjouissantes du côté de la relation entre le fait d'engager quelqu'un pour s'occuper des enfants et la surcharge de rôles. Utilisée une ou deux fois par semaine, cette stratégie est très efficace. Utilisée plus souvent, par contre, elle entraîne une augmentation importante de la surcharge et de l'interférence de la famille dans le travail. De même, le recours modéré à de l'aide rémunérée pour les soins aux aînés est associé à des niveaux moindres de pression sur le fournisseur de soins chez les femmes. Par contre, ce type de pression s'intensifie de façon importante lorsque cette stratégie est fréquemment utilisée. La stratégie consistant à payer pour des soins aux aînés est surtout efficace pour les femmes occupant des emplois « autres ».

On trouvera des recommandations précises pour faciliter les soins aux enfants et aux aînés dans la sous-section contenant les recommandations à l'intention du gouvernement.

Les employés devraient se relayer entre partenaires pour s'occuper des responsabilités familiales

• 6. Les employés ayant des personnes à charge devraient se relayer entre partenaires pour s'occuper des responsabilités familiales.

Hommes et femmes profitent du fait d'avoir un partenaire qui assumera leurs responsabilités domestiques à leur place. En effet, une utilisation fréquente de cette stratégie est associée à des niveaux moindres de surcharge de rôles chez les deux sexes. Ces résultats semblent indiquer que les employés arrivent mieux à composer avec des demandes professionnelles plus lourdes s'ils peuvent compter sur leur partenaire pour prendre la relève à la maison et s'ils sont eux-mêmes prêts à faire de même lorsque la situation est inversée.

Que peuvent faire les gouvernements pour atténuer le conflit entre le travail et la vie personnelle?

Les rapports précédents contiennent un certain nombre de suggestions à l'intention des gouvernements sur la façon dont ils peuvent s'attaquer au conflit entre le travail et la vie personnelle. Le présent rapport leur fournit de nouvelles raisons de mettre en oeuvre ces recommandations et d'autres encore dès maintenant. En effet, nos conclusions sont claires : les employés surchargés, dont les rôles professionnels et familiaux interfèrent entre eux ou qui subissent une forte pression à titre de fournisseurs de soins tentent de s'adapter en ayant moins d'enfants, en décidant de ne pas en avoir ou en retardant le moment de fonder leur famille. Ces stratégies sont associées à un meilleur équilibre entre le travail et la vie personnelle chez les employés en général, mais surtout chez les femmes gestionnaires ou professionnelles. Les gouvernements doivent donc intervenir pour aider les hommes et les femmes du Canada à s'assurer une carrière et une vie familiale enrichissantes. Des recherches européennes (surtout de la Suède)² ont établi que des mesures sociales visant à aider les mères qui travaillent à l'extérieur (p. ex.  services de garde universels) sont associées à des taux de fécondité plus élevés. Nous recommandons donc les actions suivantes au gouvernement.

1. Les gouvernements doivent ouvrir la voie au chapitre de la garde d'enfants. Plus particulièrement, ils doivent déterminer la meilleure façon d'aider les employés canadiens à composer avec les questions entourant la garde d'enfants (c.-à-d. élaborer des politiques pertinentes à l'intention des parents d'enfants de divers groupes d'âges, trouver des mesures de soutien collectives et les mettre en place, améliorer la qualité des services de garde). Il n'y a pas de solution unique dans ce domaine. Certaines femmes veulent travailler, d'autres ont besoin de travailler et d'autres encore désirent rester à la maison pendant la petite enfance de leur progéniture. Le gouvernement devrait concevoir ses politiques pour permettre aux familles canadiennes de choisir l'option qui leur convient le mieux.
   
   
2. Les gouvernements doivent ouvrir la voie au chapitre des soins prodigués aux aînés. Plus particulièrement, ils doivent déterminer la meilleure façon d'aider les employés canadiens à composer avec le soin aux aînés (c'est-à-dire élaborer des politiques pertinentes, trouver des mesures de soutien collectives et les mettre en place).
   
   
3. Les gouvernements doivent « prêcher par l'exemple » en ce qui a trait à la disponibilité et à l'accessibilité de formules de travail souples. Il ne suffit pas de proposer une grande variété de formules de travail; les employés doivent sentir qu'ils peuvent s'en prévaloir sans pénalité.
   
   
4. Les gouvernements doivent chercher des moyens de sensibiliser davantage la population canadienne à l'évolution, au cours des dernières décennies, des responsabilités et des rôles sociaux, en mettant l'accent sur les changements qui restent à faire et sur les raisons de les entreprendre (par des campagnes de marketing social, des programmes d'éducation dans les écoles, de la publicité). Ce genre de changement est nécessaire pour répondre aux problèmes vécus par les femmes gestionnaires ou professionnelles et dégagés dans le présent rapport.
   
   
5. Les gouvernements doivent déterminer la façon de réduire les pénalités financières associées à la responsabilité des soins aux enfants et aux aînés (trouver un moyen concret de reconnaître que ces employés engagent des dépenses plus importantes). Nous suggérons entre autres de faire en sorte que les familles puissent se permettre, d'un point de vue financier, qu'un des conjoints reste à la maison pendant les périodes les plus intenses de la vie familiale (lorsque les enfants sont jeunes ou qu'un aîné se meurt), de mettre en place des programmes universels de garde d'enfants et d'augmenter le nombre de foyers pour personnes âgées.)

Que peuvent faire les syndicats pour atténuer le conflit entre le travail et la vie personnelle?

Les syndicats ont un important rôle à jouer dans la mise en place de pratiques favorables à la famille en milieu de travail. Voici nos recommandations à leur intention.

1. Se faire les défenseurs de la conciliation travail/vie personnelle en entreprenant des campagnes publiques de sensibilisation au conflit entre le travail et la vie personnelle et proposer des façons d'améliorer la situation. Cette promotion devrait se faire en dehors du processus de négociation collective.
   
   
2. Inclure des dispositions relatives au travail et à la vie personnelle (p. ex.  formules de travail souples, avantages qui tiennent compte des besoins de la famille) dans les négociations collectives.
   
   
3. Appuyer la mise en place de régimes « d'avantages à la carte ».