Conflit entre le travail et la vie personnelle au Canada durant le nouveau millénaire

Chapitre 7

Conclusions et recommandations

Alors... à quoi ressemble l'éléphant?

Les conclusions qu'on peut tirer au sujet de la prévalence du conflit entre le travail et la vie personnelle au Canada dépendent de la façon d'évaluer le conflit entre le travail et la vie personnelle et des caractéristiques du groupe étudié. Si nous examinons les données de façon optimiste (c.-à-d. prendre la prévalence de l'interférence du travail dans la famille et de la pression sur le fournisseur de soins comme mesure du conflit entre le travail et la vie personnelle), nous estimons qu'un Canadien sur quatre travaillant pour de grandes organisations est aux prises avec des niveaux élevés de conflit entre le travail et la famille. Il s'agit de la meilleure hypothèse. La pire hypothèse (c.-à-d. des estimations calculées à l'aide des données sur la surcharge de rôles), c'est que près de 60 % des Canadiens travaillant à l'extérieur ne peuvent établir un équilibre entre leurs exigences professionnelles et familiales.

Alors, pourquoi est-ce important?

Les données de cette recherche ne permettent guère de douter que l'atténuation du conflit entre le travail et la vie personnelle, sous toutes ses formes, profitera à l'ensemble de la population canadienne. On s'aperçoit qu'un conflit important entre le travail et la vie personnelle est associé à un certain nombre d'indicateurs de problèmes de santé physique et mentale chez l'employé. Les employés stressés, déprimés et épuisés ne sont pas aussi productifs que ceux qui jouissent d'une bonne santé mentale. Le stress ressenti, l'humeur dépressive et l'épuisement sont également liés à un absentéisme accru, à une plus grande consommation de médicaments sur ordonnance, à une utilisation accrue des programmes d'aide aux employés, à des niveaux moindres de créativité, d'innovation et de prise de risque, autant de facteurs qui, à leur tour, pourraient avoir une incidence négative sur les résultats de l'organisation et sur la capacité du Canada de soutenir la concurrence mondiale. Nous avons également déterminé que des niveaux élevés de conflit entre le travail et la vie personnelle avaient une incidence négative sur le rendement de l'organisation, en plus de nuire à la santé mentale et physique des employés, de réduire la participation à la vie familiale et la satisfaction qu'on peut tirer de ces rôles, de nuire à la capacité des employés de profiter de leur vie familiale et de soutenir leur famille, d'être associés à une réduction de la fécondité ainsi que d'augmenter considérablement les coûts des soins de santé.

Si rien ne change, on peut s'attendre à ce que la proportion de l'effectif canadien susceptible de vivre un conflit entre le travail et la vie personnelle augmente en raison de changements d'ordre démographique et structurel d'ordre familial⁴ et professionnel⁵ (Hammer et al., 2002; Barnett, 1998; Frone, 2002). Nous espérons que les conclusions de ce rapport aideront les décideurs et les employeurs à prévoir des stratégies, des politiques et des interventions qui endigueront la vague de conflit entre le travail et la vie personnelle. Ce rapport devrait également être utile aux Canadiens qui désirent rééquilibrer leur mode de vie.

Pour continuer à réussir dans un contexte commercial de plus en plus marqué par la concurrence, les organisations devront tirer profit au maximum de leurs employés. Les organisations canadiennes ont longtemps affirmé que leurs employés étaient leur plus précieuse ressource, mais nombre d'entre elles utilisent maintenant des politiques et des pratiques incompatibles avec cette affirmation. Aux prises avec une imminente pénurie de main-d'oeuvre, les employeurs canadiens cherchent des façons d'utiliser le minimum de ressources pour un maximum d'efficacité. L'équilibre entre le travail et la vie personnelle est un des domaines dans lesquels les employeurs peuvent intervenir pour augmenter leur capacité de recruter et de fidéliser leurs employés dans un marché du travail favorable aux travailleurs.

Qui sont les personnes à risque?

L'examen des données permet de formuler quelques grandes conclusions à l'égard de la prédiction des différentes formes de conflit entre le travail et la vie personnelle :

• Nous n'avons cerné aucune série de facteurs qui permettent de prédire, avec une certitude relative, l'occurrence de l'ensemble des quatre formes de conflit entre le travail et la vie personnelle.
• La culture organisationnelle est une variable prédictive importante de la surcharge de rôles, de l'interférence du travail dans la famille et de l'interférence de la famille dans le travail.
• Les employés qui travaillent dans un organisme qui promeut une culture des longues heures de travail ou une culture où ils sont incités à choisir entre le travail et la vie personnelle font état de niveaux plus élevés de surcharge de rôles, d'interférence du travail dans la famille et d'interférence de la famille dans le travail.
• Les employés qui travaillent dans un organisme dont la culture favorise l'équilibre entre le travail et la vie personnelle signalent de plus faibles niveaux de ces trois formes de surcharge de rôles, d'interférence du travail dans la famille et d'interférence de la famille dans le travail.
• La capacité de prévision de l'occurrence de la surcharge de rôles et de l'interférence du travail dans la famille est étroitement liée aux facteurs professionnels, alors qu'on peut prédire l'interférence de la famille dans le travail et la pression sur le fournisseur de soins à partir des facteurs liés à la famille.
• L'interférence du travail dans la famille constituait l'unique forme de conflit entre le travail et la vie personnelle pouvant être prédite à partir du secteur d'emploi, du revenu, du type d'emploi, de la formule de travail, de l'appartenance à un syndicat et du lieu de résidence au Canada.
• Les employés qui ont des attentes professionnelles élevées et dont le poste nécessite de travailler durant des périodes habituellement réservées à la famille sont plus susceptibles de faire état d'un niveau élevé d'interférence du travail dans la famille.
• La pression sur le fournisseur de soins est étroitement associée à la prestation de soins aux aînés.

La section ci-après présente des renseignements détaillés à l'égard de ces conclusions.

Que pouvons-nous faire?

Voici les grandes conclusions que l'on peut tirer pour ce qui est d'atténuer les différents types de conflit entre le travail et la vie personnelle :

• Il n'y a pas de « solution unique » au conflit entre le travail et la vie personnelle. La recherche montre clairement que des politiques, des pratiques et des stratégies différentes seront nécessaires pour atténuer les quatre types de conflit. La population active n'est pas homogène. Le sexe, la responsabilité de personnes à charge et le type d'emploi sont d'importantes variables modératrices de la relation entre ce conflit et nombre des stratégies examinées ici. Il faut tenir compte de ces différences dans la planification des politiques.
• Notre étude a permis de dégager plusieurs mesures et stratégies organisationnelles (direction conciliante, souplesse perçue) ou individuelles (avoir moins d'enfants, ne pas en avoir, dormir suffisamment) associées à une meilleure capacité de composer avec les quatre types de conflit entre le travail et la vie personnelle.
• Les employés aux prises avec des niveaux élevés de conflit entre le travail et la vie personnelle, peu importe le type, sont moins susceptibles d'avoir des enfants. Cette conclusion a de très importantes conséquences sociales, car elle lie certaines questions comme les pénuries de main-d'oeuvre et l'effondrement du régime de pension à ce conflit. Notre recherche semble indiquer qu'une des façons d'augmenter le taux de natalité canadien est de se doter de politiques et de programmes visant à aider la population canadienne à composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle, surtout avec la surcharge de rôles et l'interférence du travail dans la famille. On trouvera des suggestions sur la façon de procéder plus loin.
• Les organisations peuvent fortement aider les employés à composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle, surtout avec la surcharge de rôles et l'interférence du travail dans la famille. Presque toutes les stratégies d'adaptation efficaces observées sont liées au domaine organisationnel. À quelques exceptions près (p. ex. limiter la taille de la famille, ne pas avoir d'enfants), les stratégies d'adaptation individuelles et familiales semblent bien peu efficaces, comparativement aux mesures que peuvent prendre les organisations.
• Les mesures d'intervention organisationnelles et stratégies d'adaptation individuelles qui atténuent la surcharge de rôles réduisent également, bien que plus efficacement, l'interférence du travail dans la famille.
• La souplesse perçue aide les employés à composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle, mais pas les formules de travail souples.
• Le conflit entre le travail et la vie personnelle dépend davantage de la personnalité du supérieur de l'employé que de l'organisation où il travaille. À eux seuls, les avantages tenant compte des besoins des familles et les formules de travail non conventionnelles n'aident pas beaucoup ou pas du tout les employés à composer avec ce conflit. Par contre, le comportement du supérieur immédiat (sa propension à manifester des comportements conciliants ou non conciliants) est une des principales variables prédictives du conflit entre le travail et la vie personnelle (surtout de la surcharge de rôles et de l'interférence du travail dans la famille) et du niveau de souplesse dont l'employé croit disposer en matière d'heures et d'horaires de travail.
• Les politiques et pratiques favorables à l'équilibre travail/famille sont nécessaires, mais pas suffisantes, car elles ne seront pas mises en oeuvre ou utilisées si le supérieur de l'employé n'est pas favorable à l'équilibre entre le travail et la vie personnelle.
• Même s'il arrive souvent que les employeurs vantent les mérites des « programmes » mis en place dans l'organisme pour aider les employés à respecter leurs obligations familiales, ces programmes ou options ne modifient pas le fait que plusieurs personnes ont plus de travail qu'une seule personne peut accomplir au cours d'une semaine de travail normale. Le présent rapport démontre que de nombreuses façons dont les employés tentent de composer avec la surcharge de travail (p. ex. décider de réduire la taille de leur famille ou de ne pas avoir d'enfants, redoubler d'efforts, réduire les heures de sommeil, consommer des médicaments sur ordonnance ou de l'alcool, réduire la qualité de ce qu'on fait, réduire les activités extérieures) ne profitent pas aux employés, à leur famille, aux employeurs ou à la société canadienne en général. Ces conclusions concordent avec ce que nous avons noté dans les rapports précédents et appuient notre idée selon laquelle les employeurs et les gouvernements doivent reconnaître que la question du conflit entre le travail et la vie personnelle ne peut être résolue sans aborder le problème de surcharge de travail.
• La majorité des Canadiens ne composent pas efficacement avec le conflit entre le travail et la vie personnelle. Ils choisissent en effet de sacrifier leur vie personnelle, de diminuer leur vie sociale, de ne pas avoir d'enfants, de redoubler d'efforts et de dormir moins, autant de stratégies que le présent rapport indique être associées à l'intensification plutôt qu'à l'atténuation du conflit entre le travail et la vie personnelle. Relativement peu de Canadiens tentent de s'adapter en faisant passer leur famille avant tout (p. ex. modifier l'horaire de travail, laisser les problèmes professionnels au travail), en cherchant du soutien social ou en utilisant des stratégies actives (p. ex. établir des priorités, déléguer, planifier).
• Nombre des stratégies d'adaptation individuelles et familiales que des chercheurs ont liées à une meilleure capacité de composer avec le stress ne semblent pas des moyens efficaces de composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle. Cette conclusion pourrait indiquer un besoin d'élargir l'ensemble de stratégies d'adaptation généralement étudiées.
• La source de la pression sur le fournisseur de soins est différente de celle des trois autres formes de conflit entre le travail et la vie personnelle. Les stratégies d'adaptation et les mesures d'intervention organisationnelles qui aident beaucoup les employés à composer avec la surcharge de rôles et l'interférence du travail dans la famille n'ont que peu ou pas d'effet sur la pression sur le fournisseur de soins. Notre recherche montre que les employés ont besoin de politiques et de mesures de soutien collectives (p. ex. services d'aiguillage pour les soins aux aînés, aide extrafamiliale) pour arriver à mieux composer avec ce genre de pression. Les gouvernements ont donc un important rôle à jouer pour les aider à y parvenir.

Aller de l'avant : recommandations clés émanant de l'étude « Équilibre entre le travail, la famille et le style de vie : une étude nationale »

Les données examinées dans ce rapport ne laissent guère de doute quant au fait qu'il n'y a pas de solution « universelle » au problème du conflit entre le travail et la vie personnelle et que des politiques, pratiques et stratégies différentes seront nécessaires pour réduire chacune des quatre formes de pression examinées dans cette analyse. Cela dit, cette étude a permis de déterminer un certain nombre de stratégies et d'approches concrètes que les principales parties prenantes peuvent adopter pour réduire les différents types de conflit entre le travail et la vie personnelle. La présente section sur les recommandations comporte quatre parties, dont chacune est consacrée à l'une des quatre parties prenantes du domaine de l'équilibre travail/vie personnelle : les employeurs (partie 1), les employés (partie 2), les gouvernements (partie 3) et les syndicats (partie 4).

Que peuvent faire les employeurs pour atténuer le conflit entre le travail et la vie personnelle?

Afin de réduire le conflit entre le travail et la vie personnelle et d'améliorer le résultat net, l'employeur doit axer ses efforts sur les ensembles suivants d'initiatives :

• rendre les exigences professionnelles et les attentes liées au travail plus réalistes;
• accroître le sens de contrôle de l'employé;
• offrir une certaine souplesse en ce qui a trait aux heures de travail;
• se concentrer sur la création d'une culture de travail plus positive;
• augmenter le nombre de gestionnaires conciliants au sein de l'organisation/diminuer le nombre de gestionnaires non conciliants.

Nous devons avertir le lecteur que la plupart des recommandations ci-dessous n'auront pas l'effet désiré si l'organisation ne se penche pas sur le soutien de la direction/la culture organisationnelle. Pourquoi? Premièrement, les données indiquent que les gestionnaires sont, de par leur comportement, ceux qui transmettent la culture au sein de leur organisation et qui déterminent jusqu'à quel point les employés croient contrôler leur horaire de travail. Ils participent également à nos discussions sur la charge de travail, par l'entremise de leur capacité de planifier le travail à accomplir, donnent des orientations claires et une rétroaction positive et font part de leur croyance en ce qui concerne la culture axée sur les heures de travail.

Comme la diminution des demandes, l'adoption d'une culture qui appuie les employés, l'augmentation des niveaux de souplesse perçue et le soutien de la direction aident tous les employés à composer avec ces formes de conflit, le progrès dans ces domaines devrait permettre de maximiser le rendement sur le capital investi. Les employeurs qui mettent en oeuvre la totalité ou une partie des recommandations ci-dessous devraient voir la surcharge de rôles et l'interférence du travail dans la famille diminuer de façon importante chez leurs employés. Ils devraient également atteindre des baisses modérées d'interférence de la famille dans le travail et aider quelque peu leurs employés à composer avec la pression sur le fournisseur de soins. On trouvera des détails sur les prochaines étapes ci-dessous.

L'employeur doit rendre les exigences professionnelles et les attentes liées au travail plus réalistes

Pour réduire la surcharge de rôles, l'interférence du travail dans la famille et l'interférence de la famille dans le travail, les employeurs doivent, en premier lieu, faire en sorte que les exigences professionnelles et les attentes liées au travail soient réalistes. Les exigences professionnelles, davantage que les exigences qui ne sont pas liées au travail, constituent les principales variables prédictives de la surcharge de rôles et de l'interférence du travail dans la famille, les deux types de conflit entre le travail et la vie personnelle les plus courants au Canada aujourd'hui (58 % des employés de l'échantillon signalent un niveau élevé de surcharge de rôles, et 28 % font état d'un niveau élevé d'interférence du travail dans la famille). Même s'il arrive souvent que les employeurs vantent les mérites des programmes mis en place dans leur organisme pour aider les employés à respecter leurs obligations familiales, ces options ne changent rien au fait que la plupart des personnes ont plus de travail à faire qu'une seule personne puisse accomplir au cours d'une semaine de travail normale. Les employeurs et les gouvernements doivent reconnaître que la question du conflit entre le travail et la vie personnelle ne peut être résolue sans qu'on aborde le problème de surcharge de travail. Même si nous nous attardons sur les problèmes de surcharge de rôles dans le Rapport 1 de cette série, il est intéressant de noter ce qui suit :

« Une comparaison des données compilées en 1991 et en 2001 tend à démontrer que les travailleurs consacrent plus de temps au travail depuis les dix dernières années. Tandis qu'en 1991, une personne sur dix travaillait au moins 50 heures par semaine, aujourd'hui ce rapport est de un sur quatre. Au cours de cette même période, le pourcentage d'employés qui travaillaient de 35 à 39 heures par semaine a diminué de 48 % à 27 %. On a observé cet accroissement des heures de travail dans toutes les catégories et tous les secteurs d'emplois. » (Higgins et Duxbury, 2002, p. 17)

Une recherche plus approfondie est nécessaire pour établir les raisons de l'augmentation des exigences professionnelles au cours de la décennie. Parmi les explications possibles tirées des données examinées au chapitre trois du présent rapport, notons : l'anorexie organisationnelle, la culture de l'entreprise, l'utilisation accrue de la technologie, la concurrence mondiale, les changements constants et le fait que les employés ont peur des conséquences de ne pas « être perçus comme des collaborateurs ».

Un répondant a mentionné ce qui suit à la fin du sondage :

« L'évolution des attentes nous a poussés dans un mode de vie mouvementé et rapide. Moins de personnes sont en place pour effectuer les mêmes tâches, en plus du fait que la technologie a modifié ces tâches. Nous faisons constamment des montées de régime et s'il n'y a pas assez d'huile sur les pistons, le moteur saute. Les entreprises, l'industrie et le gouvernement doivent reconnaître ce problème et trouver des façons d'y remédier. » [traduction]

Les employeurs doivent trouver des moyens de réduire la charge de travail des employés. Une attention particulière doit être prêtée à la réduction de la charge de travail chez les gestionnaires et les professionnels dans tous les secteurs. Par conséquent, nous formulons l'ensemble de recommandations suivantes qui, nous le croyons, sont cruciales à cette question :

• 1. Les employeurs doivent examiner les charges de travail de leur organisation. S'ils remarquent que certains employés oeuvrant au sein de leur organisation consacrent continuellement de longues heures au travail (50 heures ou plus par semaine), ils doivent en déterminer la raison (ambition, attentes liées au travail déséquilibrées ou irréalistes, mauvaise planification, nombre trop important de priorités, absence d'outils et/ou de formation pour effectuer efficacement le travail, gestion médiocre, culture axée sur le nombre d'heures et non sur les résultats, manque de soutien administratif). Après avoir précisé les facteurs déterminants, les employeurs doivent déterminer comment s'y prendre pour répartir plus raisonnablement les charges de travail.
• 2. Des exigences professionnelles irréalistes ne sont pas viables dans le temps et qu'elles entraînent des coûts pour l'entreprise qui, souvent, ne sont pas évalués. Nous recommandons que l'employeur commence à reconnaître les coûts liés au manque de personnel et à la surcharge de travail (absentéisme plus marqué, coûts plus importants liés aux ordonnances de médicaments, utilisation accrue des PAE, augmentation du roulement de personnel, coûts liés à l'embauche), afin de lui permettre de prendre des décisions éclairées à l'égard de cette question.
• 3. Les employeurs doivent cerner des moyens de réduire les heures que consacrent les employés aux déplacements associés au travail (mousser l'utilisation d'équipes virtuelles, de la technologie relative à la téléconférence, etc.). Ils doivent plus particulièrement réduire les attentes liées au déplacement des employés durant leurs heures libres et au temps consacré hors du domicile durant les fins de semaine dans le but de diminuer les frais de déplacement de l'organisation.
• 4. Les employeurs doivent comptabiliser les heures travaillées rémunérées et les heures supplémentaires non payées et se représenter le nombre d'heures nécessaires pour effectuer les diverses tâches. Ils doivent en plus recueillir des données représentatives des coûts totaux de l'exécution de travail de grande qualité dans les délais impartis (heures supplémentaires payées et non payées, roulement de personnel subséquent, PAE, consommation de médicaments sur ordonnance, absentéisme). Ces données doivent être de nature longitudinale, car plusieurs conséquences de mauvaise gestion du personnel ne peuvent être décelées que 6 à 12 mois après l'événement. Ce type de données devrait améliorer la planification et l'établissement de la liste de priorités, en plus de permettre aux cadres supérieurs de prendre des décisions plus stratégiques à long terme.
• 5. Un bon nombre des employeurs les plus importants du Canada semblent « anorexiques », plus particulièrement au niveau des gestionnaires et des professionnels (ils ne comptent pas sur un nombre suffisant d'employés pour effectuer le travail dans une période raisonnable). Par conséquent, nous recommandons aux employeurs d'analyser les charges de travail et d'embaucher plus de personnel dans les secteurs où l'entreprise dépend énormément des heures supplémentaires non payées.
• 6. Les employeurs doivent élaborer des protocoles entourant l'utilisation de la bureautique (ordinateurs portatifs, courriel, téléphones cellulaires). Ils doivent imposer des limites relativement à l'utilisation de la technologie pour soutenir le travail après les heures normales de travail et rendre réalistes et explicites les attentes relatives au temps de réaction et à la disponibilité. Les commentaires suivants formulés par les répondants font ressortir ce problème :

« Le volume de travail a augmenté de façon dramatique au cours des dix dernières années et cela est principalement dû à une plus grande utilisation de la technologie. Aujourd'hui, on s'attend à ce nous nous occupions d'un collègue dans notre bureau, et en même temps que nous répondions à un appel téléphonique, écoutions les messages de notre boîte vocale et lisions nos courriels. La technologie a introduit au travail l'attente d'une réponse - et d'une solution - immédiate. » [traduction]

« Les outils électroniques ont augmenté les attentes relatives à la disponibilité - on s'attend à une réponse immédiate en tout temps et partout. Après les heures de travail, durant les déplacements officiels, le dimanche ou le vendredi soir, on s'attend que l'employé écoute les messages enregistrés dans sa boîte vocale et réponde à ses courriels. » [traduction]

Les employeurs doivent accorder à leurs employés plus de contrôle sur leur propre travail

Les employeurs peuvent aider les employés à gérer les fortes exigences de leurs fonctions en mettant de l'avant des initiatives visant à accroître chez l'employé le sentiment qu'il maîtrise la situation. Les résultats de la recherche dans ce domaine (consulter, p. ex. Karasek, 1979) sont très clairs : les employés peuvent composer avec un nombre accru de demandes s'ils ont un plus grand sens de maîtriser la situation. La documentation suggère un bon nombre de mécanismes à examiner, y compris une plus importante autonomie et habilitation au niveau de chaque employé, l'utilisation plus généralisée d'équipes de travail autogérées, une plus grande participation de l'employé à la prise de décisions, une meilleure communication et un plus grand partage d'information, une formation sur la gestion du temps, une formation sur les techniques de planification et d'établissement d'un ordre de priorités, etc. Nous offrons les recommandations suivantes dans ce domaine :

• 7. Les employeurs doivent assurer à leurs employés le soutien approprié afin qu'ils puissent travailler par postes. Une consultation auprès de ces employés permettra de déterminer le soutien approprié. Les politiques jugées efficaces à cet égard comprennent une limite de postes fractionnés, un préavis de changement de quart de travail et la possibilité d'échanger des quarts de travail (permettre aux employés de changer entre eux les quarts de travail).
• 8. Pour tenir compte de la diversité de leur main-d'oeuvre (sur le plan du sexe, du type d'emploi, l'étape du cycle de vie, de l'ethnie), les employeurs devraient offrir des régimes « d'avantages à la carte » qui permettent aux employés de choisir chaque année les avantages les plus appropriés à leur situation personnelle.
• 9. Les employeurs devraient donner aux employés le droit de refuser des heures supplémentaires. Le refus d'heures supplémentaires ne devrait pas constituer un obstacle à l'avancement. Certaines organisations souhaitent peut-être accorder à leurs gestionnaires un pouvoir discrétionnaire limité de neutraliser le droit de l'employé de refuser des heures supplémentaires (p. ex. situation d'urgence ou exigences opérationnelles), mais cette neutralisation devrait être l'exception et non la règle.
• 10. Les employeurs devraient étendre la portée des programmes d'aide aux employés afin que ces programmes soient également offerts aux membres de leur famille (c.-à-d. remplacer l'aide aux employés par l'aide à la famille des employés). Le PEA devrait également inclure des services d'aiguillage pour les soins aux enfants et aux aînés.
• 11. Les employeurs doivent faire en sorte qu'il est plus facile pour les employés de passer du travail à plein temps au travail à temps partiel et vice versa. Ils doivent introduire des prestations calculées au prorata pour le travail à temps partiel, la garantie de retour au statut d'employé à plein temps pour les employés qui ont choisi de travailler à temps partiel et accepter de respecter l'ancienneté et les années de service d'un employé.

Étant donné le nombre croissant de familles à deux revenus, les niveaux élevés de surcharge de rôles et d'interférence du travail dans la famille ainsi que l'attrait du travail à temps partiel, du partage d'emploi et de la semaine de travail réduite, les organisations devraient repenser la formule de travail à temps partiel pour éviter de pénaliser sur le plan économique ou professionnel les gens qui l'utilisent pendant un certain temps. L'introduction du travail à temps partiel, pourvu qu'on en fasse une option légitime séparée de la connotation traditionnelle d'emploi peu spécialisé sans grande possibilité d'avancement, pourrait aider les hommes et les femmes responsables de personnes à charge à s'occuper plus efficacement de leurs responsabilités professionnelles et familiales.

L'employeur peut être plus flexible à l'égard des heures de travail et du lieu de travail

Malgré toutes les discussions entourant le fait d'être favorable à la famille, plusieurs des plus importants employeurs du Canada n'ont toujours pas mis en oeuvre des formules de travail souples et seule une minorité des employés interrogés en 2001 signalent des niveaux élevés de souplesse perçue en ce qui concerne les heures de travail et le lieu de travail. Par conséquent, nous recommandons ce qui suit :

• 12. Les employeurs doivent permettre à leurs employés de sentir qu'ils contrôlent davantage leurs heures de travail et leurs horaires. De façon plus précise, pour aider les employés à composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle, les organisations doivent leur permettre :
  • d'aménager leur horaire de travail pour respecter des engagements personnels ou familiaux;
  • d'interrompre temporairement leur journée de travail pour des raisons personnelles ou familiales;
  • de choisir librement le moment de leurs vacances;
  • d'être à la maison à temps pour prendre leurs repas en famille;
  • de varier leurs heures de travail.

Les critères d'utilisation des différentes formes de souplesse offertes doivent être fonction d'une entente mutuelle et transparente que les deux parties seront tenues de respecter (l'employé doit répondre aux exigences associées au travail, mais l'organisation doit faire preuve de flexibilité concernant la structuration du travail). Dans la mesure du possible, le processus de changement des heures, du lieu de travail et du moment des vacances devrait être flexible. Un recours plus fréquent à des formules de travail souples procurerait un avantage supplémentaire, à savoir la réduction du nombre d'heures à faire la navette entre la maison et le travail - une variable prédictive importante de la surcharge de rôles chez les femmes.

• 13. Les employeurs devraient permettre aux employés de prendre des congés payés pour assister à des séances de formation, à des conférences ou à des cours pertinents. Les employés ne devraient pas avoir à choisir entre la vie familiale et l'avancement professionnel.

La relation entre l'incapacité de participer à des activités de développement de carrière en dehors des heures de travail et deux formes de conflit entre le travail et la vie personnelle (surcharge de rôles et interférence du travail dans la famille) est forte. Ce résultat indique que les employés responsables de personnes à charge qui tentent de tenir leurs compétences à jour ou d'enrichir leurs connaissances dans leurs temps libres en paient le prix : l'intensification de ce conflit. Bien sûr, les personnes qui ne participent pas à ces activités d'apprentissage paient également un prix, mais différent : un manque de mobilité professionnelle, des avantages économiques moindres et la précarité d'emploi. Les organisations ont donc une raison de plus de s'attaquer à la surcharge de rôles : une meilleure capacité de recruter et de fidéliser les employés compétents.

• 14. Les employeurs doivent donner à leurs employés la possibilité de prendre un nombre fixe de jours de congé payé par année (nous recommandons cinq jours) pour s'occuper d'enfants malades ou d'aînés à charge. Ce congé devrait être disponible à court préavis et l'employé ne devrait pas être tenu de justifier son absence. De telles possibilités donneraient à l'employé la souplesse requise pour s'occuper de questions personnelles/familiales en toute confidentialité.

Dans ce rapport, nous avons établi qu'une souplesse accrue sur ce point est associée à une meilleure capacité de composer avec la surcharge de rôles et les deux types d'interférence entre les rôles. La mise en oeuvre de ces avantages devrait également entraîner d'autres bénéfices pour les employeurs, en marge du domaine de l'équilibre travail/vie personnelle. En effet, l'employeur prouvera ainsi à ses employés qu'il leur fait confiance, qu'il les écoute et qu'il reconnaît l'importance de leurs responsabilités non professionnelles. Nos données indiquent également que de telles mesures sont associées à une loyauté et à un engagement accrus des employés.

Les employeurs doivent examiner leur culture organisationnelle

Pour réduire la surcharge de rôles, l'interférence du travail dans la famille et l'interférence de la famille dans le travail, les employeurs doivent composer avec la culture de leur organisation. L'élaboration de politiques qui visent le conflit entre le travail et la vie personnelle est une première étape nécessaire pour s'attaquer au conflit entre le travail et la vie personnelle. Malheureusement, notre recherche montre qu'à elles seules, les politiques ont peu d'incidence, car elles ne seront pas mises en place ou utilisées dans une culture qui ne favorise pas la résolution des questions liées à ce conflit. Les résultats de la présente étude ont permis de repérer trois types de culture organisationnelle associés à une intensification du conflit entre le travail et la vie personnelle : la culture des longues heures de travail (où l'employé qui ne travaille pas de longues heures et qui refuse du travail supplémentaire aura des possibilités d'avancement professionnel limitées), la culture qui incite l'employé à choisir entre le travail et la vie personnelle (où la prise de congés familiaux et les responsabilités familiales limitent l'avancement professionnel) et la culture non favorable (un milieu de travail qui ne favorise pas l'équilibre). On ne peut insister suffisamment sur l'importance d'examiner la question de la culture organisationnelle. De fait, dans notre étude, la culture représentait la toute première variable prédictive de la surcharge de rôles, de l'interférence du travail dans la famille et de l'interférence de la famille dans le travail chez les hommes et les femmes. Une approche axée uniquement sur la mise en place de politiques ne pourra corriger les situations problématiques dans bon nombre d'organismes. Afin de répondre au problème du conflit entre le travail et la vie personnelle, les employeurs doivent créer une culture organisationnelle favorable aux employés, c'est-à-dire modifier les structures de récompense et les systèmes d'imputabilité et de mesure. Encore une fois, ce besoin peut être perçu à la lecture d'un commentaire formulé par un participant à l'étude :

« Je suis d'avis que nous n'atteindrons pas l'objectif visé jusqu'à ce qu'il soit socialement mal vu de rédiger des courriels en soirée et en fin de semaine, de se vanter des longues heures de travail et d'organiser des réunions en dehors des heures "normales" de travail. En dépit de toutes les discussions sur l'équilibre, les longues heures de travail continuent d'être récompensées et reconnues comme une marque de dévouement. Les hauts gestionnaires qui parlent le plus du besoin d'équilibre sont les pires contrevenants. » [traduction]

Même si toutes les recommandations susmentionnées aideront à rendre le milieu de travail plus favorable à l'équilibre, nous recommandons aux organismes qui souhaitent concentrer leurs efforts sur un changement culturel de prendre les mesures suivantes :

• 15. Les organisations doivent adopter de nouvelles mesures de rendement axées sur des objectifs, des résultats et des produits (se concentrer moins sur les heures de travail et plus sur les résultats).
• 16. Les employeurs doivent changer leurs cadres de responsabilisation et les structures de leur système de rétribution. Ils doivent cesser de récompenser les longues heures de travail et les heures supplémentaires non payées et plutôt se concentrer sur la reconnaissance des plans de travail exacts et sur la saine gestion des ressources humaines.

Il est très difficile (sinon impossible) d'accroître les niveaux de souplesse perçue au sein d'organisations qui accordent plus d'importance à la présence et au nombre d'heures de travail des employés qu'à leur rendement et aux résultats. Les employeurs doivent plutôt offrir des récompenses selon les résultats obtenus, et non en fonction des heures travaillées ou du lieu de travail. Ils doivent récompenser publiquement les employés qui ont réussi à combiner leurs obligations professionnelles et non professionnelles au lieu d'accorder les promotions à ceux qui travaillent de longues heures et qui s'attendent à ce que les autres fassent de même. Les commentaires suivants formulés par les répondants font ressortir ce problème :

« Je crois que les politiques relatives à l'équilibre entre le travail et la vie personnelle sont adéquates, mais qu'elles peuvent être améliorées. Je suis en plus d'avis que la direction souhaite aborder les problèmes, mais qu'elle est emprisonnée dans une culture qui mesure le rendement et la contribution individuelle en fonction d'une norme désuète de temps et de capacité plutôt qu'en fonction de la qualité. » [traduction]

« Même si mon employeur a déployé beaucoup d'efforts pour étudier l'équilibre entre le travail et la vie familiale et pour l'encourager, la "culture organisationnelle" va dans le sens opposé. Jusqu'à ce que les cadres supérieurs commencent à "prêcher par l'exemple", la situation actuelle et ses attentes implicites se poursuivront (les employés sont considérés comme "sérieux" et "des gestionnaires compétents" selon le nombre d'heures passées au bureau). Les réunions des cadres supérieurs sont souvent tenues en fin de journée. Il existe toujours une tendance à dénigrer les employés qui choisissent de respecter l'horaire de travail normal (rémunéré) et de quitter le travail pour assumer leurs responsabilités familiales ou domestiques. » [traduction]

On résume ci-dessous d'autres recommandations découlant de cette étude, lesquelles concernent la culture et les milieux de travail favorables :

• 17. Les employeurs doivent collaborer avec les employés à la détermination des types de soutien recherchés (diagnostiquer la situation) et des types acceptables au sein de l'organisation. Certaines politiques de soutien ne sont pas réalisables et pratiques dans chaque contexte.
• 18. Les employeurs doivent élaborer et mettre en oeuvre des politiques de soutien convenables. L'étape d'élaboration devrait inclure une analyse des éventuels problèmes associés à la mise en oeuvre de chaque politique et des suggestions sur la façon d'aborder ces problèmes.
• 19. Les employeurs doivent communiquer aux employés les diverses politiques de l'organisation, indiquer la façon de consulter ces politiques et les informer de toute restriction relative à leur utilisation. Ils doivent répéter ces communications sur une base régulière (environ aux deux mois) et publier ces données sur le site intranet de l'entreprise.
• 20. Les employeurs doivent encourager les employés à utiliser les politiques en demandant aux cadres supérieurs de donner l'exemple en adoptant des comportements acceptables, en présentant des séances d'information sur les politiques et sur la façon de les utiliser (déjeuner-conférence), en communiquant la façon dont ces politiques sont utilisées avec succès au sein de l'organisation et ailleurs, etc. Ils doivent faire en sorte que l'employé n'a pas l'impression que sa carrière est compromise s'il profite des politiques de soutien.
• 21. Les employeurs doivent mesurer l'utilisation des différentes politiques de soutien et récompenser les sections de l'entreprise qui recourent à des pratiques exemplaires. Ils doivent également examiner les sections où l'utilisation des pratiques exemplaires est faible.

Finalement, étant donné que le changement d'une culture est un changement transformationnel, nous recommandons ce qui suit :

• 22. Les organismes doivent offrir à leurs hauts gestionnaires une formation pertinente sur les facteurs de réussite déterminants nécessaires à la mise en place d'un changement transformationnel, donner aux gestionnaires de la formation sur les moyens de gérer un changement de cette nature et veiller à ce que plusieurs membres de l'équipe de hauts gestionnaires possèdent les compétences pour encadrer et gérer ce type de changement.

Augmenter le nombre de gestionnaires conciliants au sein de l'organisation

Les conclusions de la présente étude appuient l'idée selon laquelle le superviseur a plus de répercussions sur la capacité de contribuer à l'équilibre entre le travail et la vie personnelle que les politiques en place ou l'organisation elle-même. Par conséquent, nous recommandons ce qui suit :

• 23. Les employeurs doivent augmenter le nombre de gestionnaires conciliants au sein de leur organisation, tout en réduisant le nombre de gestionnaires perçus comme étant non conciliants. De façon plus précise, ils doivent chercher à augmenter leurs effectifs de gestionnaires qui manifestent les comportements suivants de façon constante :
  • exposent clairement les attentes en matière de travail;
  • écoutent leurs employés;
  • planifient efficacement le travail à effectuer;
  • reconnaissent les efforts des employés qui font bien leur travail;
  • sont disponibles pour répondre aux questions des employés;
  • consultent les employés avant de prendre des décisions qui touchent leur travail.

  Il doivent également chercher à diminuer le nombre de gestionnaires qui :

  • ont des attentes irréalistes quant à la quantité de travail pouvant être accompli en une période donnée;
  • s'attendent à ce que leurs employés travaillent de longues heures simplement parce qu'eux-mêmes le font;
  • culpabilisent les employés qui doivent prendre congé pour des raisons personnelles ou familiales.

Tous les employés dont le supérieur est conciliant arrivent beaucoup mieux à composer avec la surcharge de rôles, l'interférence du travail dans la famille et l'interférence de la famille dans le travail, surtout les hommes et les femmes occupant des emplois « autres ». De même, les employés dont le supérieur est non conciliant sont significativement moins en mesure de composer avec la surcharge de rôles, l'interférence du travail dans la famille, l'interférence de la famille dans le travail et la pression sur le fournisseur de soins, mais ce genre d'attitude de la direction est particulièrement problématique pour les employés responsables de personnes à charge, les femmes gestionnaires ou professionnelles et les titulaires d'autres types d'emploi.

De quelle façon les organisations peuvent-elles agir sur cette question? Voici nos recommandations :

• 24. Consacrer des ressources à l'amélioration des « pratiques de gestion des employés » au sein de l'organisation. Les employeurs peuvent augmenter le nombre de gestionnaires conciliants de l'organisation en leur donnant à tous :
  • les compétences dont ils ont besoin pour accomplir les tâches touchant le personnel (p. ex. techniques de communication, résolution de conflit, gestion du temps, planification de projet, donner/recevoir de la rétroaction);
  • les outils dont ils ont besoin pour gérer leurs employés (p. ex. politiques pertinentes, analyse de rentabilisation des mesures de soutien, formation sur la mise en oeuvre de formules de travail non conventionnelles, sites Web et autres ressources sur la façon de résoudre différents problèmes de ressources humaines, services d'aiguillage pour aider les employés aux prises avec des problèmes liés aux soins aux enfants/aînés;
  • le temps dont ils ont besoin pour s'acquitter de cette tâche (il faut que la gestion des employés soit vue comme une partie essentielle du travail d'un gestionnaire, et non comme une tâche supplémentaire à accomplir dans les temps morts, car il est difficile, sinon impossible, pour un gestionnaire surchargé de se montrer conciliant);
  • des incitatifs à se concentrer sur la partie de leur travail qui touche la gestion des employés (p. ex. système de mesure et de responsabilisation, rétroaction à 360 degrés [permettant aux employés d'évaluer le rendement de leurs gestionnaires], récompenses soulignant les aptitudes en relations humaines, prise en compte de cet aspect lors de l'octroi de promotions ou de l'embauche, système d'évaluation du rendement des gestionnaires tenant compte de la reconnaissance publique d'une attitude conciliante et de l'évaluation du soutien offert).

Autres recommandations aux employeurs

Voici d'autres recommandations à l'intention des employeurs découlant de ce corpus de recherche :

• 25. Les employeurs devraient analyser le coût de leurs avantages sociaux et comprendre qui utilise quelle composante de leur régime d'avantages sociaux : les PAE, les indemnités d'invalidité à court et à long terme (incidence et durée), les indemnités pour accidents au travail, l'absentéisme, les médicaments sur ordonnance. Une telle évaluation de la situation permettrait à l'organisme de déterminer la valeur monétaire du coût de la santé en milieu de travail et du conflit entre le travail et la vie personnelle et aiderait les intéressés à présenter une analyse de rentabilité puissante pour appuyer les besoins de changement. Comme le fait remarquer le Conseil canadien sur les soins de santé intégrés (2002) :

« Les organismes ont besoin d'une telle analyse avant de s'engager financièrement et culturellement à apporter les changements nécessaires pour établir des pratiques et des politiques sur la santé en milieu de travail. »

• 26. Les groupes de ressources humaines et de santé et sécurité au travail devraient collaborer afin de trouver une solution aux problèmes associés au conflit entre le travail et la vie personnelle. Ces deux groupes doivent jouer un rôle clé dans ce domaine et retireraient beaucoup à travailler ensemble (p. ex. ils peuvent étendre leur structure et mieux comprendre la situation générale). En essayant d'apporter des changements de manière cloisonnée, on est presque sûr d'échouer.
• 27. Les employeurs devraient délaisser leur approche passive à l'égard de la santé en milieu de travail (c.-à-d. PEA, congés non payés) et plutôt mettre en oeuvre des avantages et des pratiques proactives visant le conflit entre le travail et la vie personnelle et ses effets connexes (c.-à-d. des services d'aiguillage sur les soins aux enfants et aux aînés, des régimes d'avantages sociaux à la carte, des formules de travail souples, des programmes de dépistage de la maladie et de la dépression, des séances d'éducation).
• 28. Les employeurs devraient lier stratégiquement leurs initiatives sur la santé en milieu de travail et sur l'équilibre travail-vie personnelle à leurs objectifs organisationnels plus généraux, comme le recrutement, le maintien de l'effectif et la planification de la relève. Cette stratégie aiderait ceux qui promeuvent de telles initiatives à réaliser une analyse de rentabilisation du changement.
• 29. Les employeurs devraient quantifier les effets de leurs programmes sur l'équilibre travail-vie personnelle et sur la santé en milieu de travail, leurs principaux résultats et les facteurs cruciaux à leur réussite. Ici encore, ces données aideraient ceux qui promeuvent de telles initiatives à en déterminer l'incidence sur les profits de l'entreprise.
• 30. Les organismes devraient confier la responsabilité de la mise en oeuvre et de la réussite des initiatives sur l'équilibre travail-vie personnelle et la santé en milieu de travail aux cadres supérieurs, et non aux RH. Les dirigeants jouent un rôle crucial à la création de milieux de travail sains, car ils prennent la plupart des décisions sur la façon de faire le travail, les échéances ainsi que les endroits et les conditions dans lesquels les employés l'accomplissent. Leur rémunération devrait tenir compte de leur réussite ou de leur échec dans ces domaines.

Les données que nous avons amassées appuient quelques recommandations plus précises sur la réduction des différents types de conflit entre le travail et la vie personnelle examinés ici. En voici un résumé.

Qu'est ce que les employeurs peuvent faire de plus pour atténuer la surcharge de rôles?

• 31. Les employeurs qui désirent aider leurs employés (surtout les responsables de personnes à charge) à composer avec la surcharge de rôles devraient instaurer un programme de télétravail au sein de leur organisation.

Par contre, les organisations comme les employés doivent comprendre que cette réduction de la surcharge de rôles se paie de l'augmentation de l'interférence du travail dans la famille.

Qu'est ce que les employeurs peuvent faire de plus pour atténuer l'interférence du travail dans la famille?

Comme nous l'avons déjà noté, les employeurs préoccupés par l'interférence du travail dans la famille devraient offrir un soutien approprié à leurs employés qui travaillent par équipe de travail rotative. Ils devraient également :

• 32. fournir des services d'aide à la réinstallation à tous les employés à qui l'organisation demande de déménager.

Qu'est ce que les employeurs peuvent faire de plus pour atténuer la pression sur le fournisseur de soins?

• 33. Les employeurs qui désirent aider les employés à composer avec la pression sur le fournisseur de soins devraient mettre en place des formules de travail souples au sein de leur organisation.

Les organisations, tout comme les employés, doivent toutefois comprendre que cette atténuation de la pression sur le fournisseur de soins se paie d'une augmentation de l'interférence de la famille dans le travail. Les employés qui s'inquiètent de voir leur famille interférer avec leur travail feraient mieux de travailler selon un horaire fixe de 9 h à 17 h.

Que peuvent faire les employés pour atténuer le conflit entre le travail et la vie personnelle?

Même si les options à cet égard sont plus limitées pour l'employé que pour l'employeur (selon nous, plusieurs familles utilisent toutes les options disponibles pour composer avec la situation), nous offrons à l'employé les recommandations suivantes relativement à ce qui aide et à ce qui n'aide pas :

À ne pas faire - redoubler d'efforts, abaisser les normes de qualité à la maison, réduire les heures de sommeil

• 1. Les employés ne devraient pas tenter de composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle en :
  • « redoublant simplement d'efforts et en tentant de tout faire »;
  • réduisant la qualité de ce qu'ils font, surtout à la maison;
  • réduisant leurs heures de sommeil.

Ces trois stratégies d'adaptation, utilisées par la majorité des répondants, sont associées à des niveaux accrus des quatre formes de conflit entre le travail et la vie personnelle examinées dans le cadre de cette étude. Ces stratégies sont particulièrement problématiques pour les gestionnaires et les professionnels des deux sexes, qui se voient souvent confier encore plus de travail en récompense d'un travail bien fait ou du dépassement des attentes professionnelles à leur endroit!

Les employés doivent reconnaître que « personne ne peut équilibrer leur vie pour eux »

Même si nous avons offert un certain nombre de suggestions sur la façon dont les employeurs peuvent accroître le sens de contrôle de l'employé, nos résultats indiquent qu'en définitive, les solutions à cet égard sont le comportement des employés. Nous recommandons ce qui suit :

• 2. Les employés doivent dire non aux heures de travail supplémentaires si les demandes sont déraisonnables.
• 3. Les employés doivent restreindre la quantité de travail qu'ils font à leur domicile le soir. Les employés qui apportent du travail à la maison doivent être en mesure de séparer le temps qu'il consacrent au travail et à la famille (p. ex. exécuter le travail une fois les enfants couchés, aménager un bureau à domicile).
• 4. Les employés doivent fermer leurs assistants numériques et Blackberry lorsqu'ils participent à des activités familiales et/ou lorsque les enfants sont absents. Durant ces périodes, ils devraient également résister à la tentation de vérifier leurs courriels.
• 5. Les employés doivent diminuer le nombre d'heures consacrées aux déplacements associés au travail.

Demander l'aide du médecin de famille

Selon nos données, le fait d'« endurer la situation » et de « tenter de tout faire » intensifie les défis sur le plan du travail et de la vie personnelle plutôt que de l'atténuer. Les données montrent que les employés aux prises avec des niveaux élevés des quatre formes de conflit entre le travail et la vie personnelle depuis un certain temps auraient avantage à consulter leur médecin et à se faire prescrire les médicaments qui conviennent. Nous recommandons donc ce qui suit :

• 6. Que les employées qui ont de la difficulté à équilibrer les rôles familiaux et professionnels consultent leur médecin de famille.

Bien qu'efficace, une telle stratégie a un prix : des pressions additionnelles sur le système de santé canadien, l'augmentation des dépenses en médicaments sur ordonnance et les effets secondaires nuisibles éventuels liés à l'utilisation continue de ces médicaments. Autrement dit, nous faisons cette recommandation en ayant conscience qu'il s'agit d'une solution à court terme qui ne contribuera guère à la résolution du conflit à long terme. Aussi, nous recommandons de l'utiliser parallèlement à d'autres stratégies mentionnées dans ce rapport.

Il ne sert à rien de « simplement s'efforcer d'oublier »

• 7. Les employés doivent apprendre eux-mêmes à composer efficacement avec le conflit entre le travail et la vie personnelle. Les personnes responsables de personnes à charge (enfants, aînés) peuvent suivre des cours de planification financière et s'informer des ressources communautaires qui pourraient les aider à renforcer leur capacité de contrôler ce genre de situation.

Un certain nombre de répondants indiquent qu'ils tentent de s'adapter au conflit « en s'efforçant simplement d'oublier ». Malheureusement, nous avons établi que cette stratégie est associée à une augmentation de la surcharge de rôles, de l'interférence de la famille dans le travail et de la pression sur le fournisseur de soins chez tous les employés, mais surtout chez les responsables de personnes à charge. Le fait d'ignorer les problèmes familiaux et domestiques ne les fait pas disparaître. Les employés doivent eux-mêmes poser les gestes nécessaires pour atténuer ce conflit. On trouvera un certain nombre d'actions possibles résumées dans les prochaines recommandations.

Les employés devraient utiliser des stratégies d'adaptation actives, comme déléguer ou établir des priorités

Cette étude a permis de déterminer que pour certains groupes, l'utilisation de stratégies d'adaptation actives est un moyen efficace d'atténuer la surcharge de rôles et l'interférence de la famille dans le travail. C'est pourquoi nous formulons les recommandations suivantes :

• 8. Les employés qui ont la garde de personnes à charge établissent des priorités et délèguent du travail aux autres.

Il est à noter que ces stratégies sont plus efficaces lorsque l'on donne la priorité aux rôles familiaux.

Les membres de la famille ne devraient pas tenter de s'adapter en sacrifiant leurs besoins personnels

• 9. Les employés doivent maintenir une saine vie sociale.
• 10. Les employés doivent maintenir leurs normes de qualité à la maison.

Un important nombre de répondants tentent de composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle en délaissant certaines tâches domestiques et en réduisant leurs activités extérieures. Bonne nouvelle, une utilisation modérée (c.-à-d. hebdomadaire) de ces stratégies est associée à une réduction de la surcharge de rôles et de l'interférence du travail dans la famille chez les employés responsables de personnes à charge et chez les femmes gestionnaires ou professionnelles. Fait moins réjouissant, par contre, elles entraînent l'augmentation des deux types de conflit lorsqu'elles sont utilisées plusieurs fois par semaine ou quotidiennement. Les employés doivent donc utiliser ces stratégies avec modération.

Les employés doivent s'efforcer de laisser leurs problèmes professionnels au travail

La présente étude a permis de dégager deux stratégies très efficaces pour réduire la surcharge de rôles et l'interférence du travail dans la famille. Dans les deux stratégies, l'employé établit une frontière entre sa vie professionnelle et sa vie familiale et s'efforce de réduire l'empiétement du travail dans la vie familiale. Les recommandations suivantes sont la clé pour réduire la surcharge et l'empiétement du travail dans la vie familiale :

• 11. Les employés doivent s'efforcer de laisser physiquement et mentalement leurs problèmes professionnels au travail.
• 12. Les employés doivent modifier leur horaire de travail (réduire leur nombre d'heures ou travailler à des heures différentes) de façon à pouvoir gérer leurs responsabilités domestiques).

Ces recommandations concordent avec notre idée qu'il incombe à l'employé de « faire ce qu'il faut pour obtenir l'équilibre ».

Il faut toutefois exprimer une réserve quant à notre recommandation relative à la modification de l'horaire de travail. Les données indiquent que chez les répondants non professionnels, la modification de l'horaire de travail une ou deux fois par semaine est idéale en ce qui concerne l'équilibre entre le travail et la famille. Cependant, l'utilisation quotidienne de cette stratégie entraîne une forte augmentation de l'interférence du travail dans la famille.

L'argent aide, mais seulement lorsqu'il est utilisé avec modération

De nombreux répondants se payent de l'aide extrafamiliale dans le but de mieux équilibrer leur travail et leur vie personnelle. Malheureusement, selon nos données, les employés qui tentent de s'adapter en achetant des produits et services signalent des niveaux de surcharge de rôles et d'interférence du travail dans la famille plus élevés que les personnes qui vont chercher cette aide auprès de leur famille. Les données sont plus réjouissantes du côté de la relation entre le fait d'engager quelqu'un pour les soins aux enfants et la surcharge de rôles. Utilisée une ou deux fois par semaine, cette stratégie est très efficace. Utilisée plus souvent, par contre, elle entraîne une augmentation importante de la surcharge et de l'interférence de la famille dans le travail. De même, le recours modéré à de l'aide extérieure pour les soins aux aînés est associé à des niveaux moindres de pression sur le fournisseur de soins chez les femmes. Par contre, ce type de pression s'intensifie de façon importante lorsque cette stratégie est fréquemment utilisée.

Par conséquent, nous recommandons ce qui suit :

• 13. Les employés devraient occasionnellement engager quelqu'un pour les aider à s'occuper des enfants/aînés à charge.

Les employés devraient se relayer entre partenaires pour s'occuper des responsabilités familiales

• 14. Les employés ayant des personnes à charge devraient se relayer entre partenaires pour s'occuper des responsabilités familiales.

Hommes et femmes profitent du fait d'avoir un partenaire qui assumera leurs responsabilités domestiques à leur place. En effet, une utilisation fréquente de cette stratégie est associée à des niveaux moindres de surcharge de rôles chez les deux sexes. Ces résultats semblent indiquer que les employés arrivent mieux à composer avec des demandes professionnelles plus lourdes s'ils ont un partenaire pour prendre la relève à la maison et s'ils sont eux-mêmes prêts à faire de même lorsque la situation est inversée.

Voici d'autres recommandations à l'intention des employés qui méritent d'être mentionnées :

• 15. Les employés doivent se prévaloir des politiques favorables à l'équilibre et des formules de travail souples offertes par leur employeur.
• 16. Les employés doivent soulever des questions d'équilibre entre le travail et la vie personnelle dans le cadre de leurs discussions en milieu de travail et au sein de la collectivité.
• 17. Les employés qui doivent prodiguer des soins à des personnes à charge devraient aviser leur employeur de leur situation afin que ce dernier puisse prendre compte de leurs besoins. Cette mesure est particulièrement recommandée dans le cas des soins aux aînés, où l'employeur n'a pas connaissance des défis que doit relever l'employé à l'extérieur du travail. L'employeur n'est alors pas en mesure d'apporter son soutien.
• 18. Les employés tout comme les gestionnaires doivent donner l'exemple en mettant en pratique des comportements organisationnels favorables à l'équilibre entre le travail et la vie personnelle, puisque dans ce domaine les actions sont plus éloquentes que les paroles (p. ex. éviter d'organiser des réunions en fin de journée ou tôt le matin, ne pas demander aux employés de voyager à l'extérieur de leurs heures de travail pour réduire les coûts).

Que peuvent faire les gouvernements pour atténuer le conflit entre le travail et la vie personnelle?

Tous les ordres de gouvernement devraient jouer un rôle crucial à ce sujet. Les recommandations à leur endroit, découlant de la présente recherche, peuvent être regroupées en six domaines généraux : le changement législatif, les soins aux enfants et aux aînés, les encouragements financiers pour inciter au changement, les activités de promotion de la santé, les changements structuraux au niveau gouvernemental, et l'appui à la recherche et à la collecte de données pertinentes.

Normes du travail et exigences législatives

Le gouvernement doit être constant à l'égard des du travail et des exigences législatives relatives au conflit entre le travail et la vie personnelle. Par exemple, à l'heure actuelle, les lois sur les normes du travail de la plupart des compétences canadiennes⁶ (sauf pour le Manitoba, l'Ontario et la Saskatchewan) n'accordent pas à l'employé le droit explicite de refuser de travailler des heures supplémentaires (limitant par le fait même sa capacité de contrôler sa charge de travail). Dans le même ordre d'idées, plusieurs compétences n'accordent pas à un employé le droit de prendre congé plutôt que de se faire payer des heures supplémentaires (à l'heure actuelle, l'Alberta, la Colombie-Britannique, le Manitoba, le Québec et le Yukon sont les seules compétences qui ont incorporé cette disposition dans leur loi respective sur les normes du travail). Ce genre de normes sert de point de départ aux organisations qui élaborent des politiques et des pratiques en milieu de travail qui traitent des questions de conflit entre le travail et la vie. Par conséquent, nous recommandons aux gouvernements d'appliquer des lois :

1. qui prévoient que les droits de la direction n'incluent pas le pouvoir implicite d'exiger d'un employé qu'il fasse des heures supplémentaires, sauf en cas d'urgence;
2. qui donnent aux employés le droit d'avoir des congés au lieu de se faire payer les heures supplémentaires;
3. qui autorisent les employés à avoir jusqu'à cinq congés annuels payés pour raisons personnelles. Ce congé devrait être disponible à court préavis et l'employé ne devrait pas être tenu de justifier son absence. De telles possibilités donneraient à l'employé la souplesse requise pour s'occuper de questions personnelles/familiales en toute confidentialité;
4. qui comprennent des dispositions concernant des congés à long terme non payés pour s'occuper d'un aîné à charge ou d'une personne à charge handicapée (une personne à charge handicapée peut nécessiter des soins à temps plein pendant une période plus longue que celle qui peut être accordée en vertu des lois canadiennes en matière de congé pour soins compatissants en vigueur).

Soins aux enfants et aux aînés

Nos conclusions sont claires : les employés surchargés, dont les rôles professionnels et familiaux interfèrent entre eux ou qui subissent une forte pression à titre de fournisseurs de soins tentent de s'adapter en ayant moins d'enfants, en décidant de ne pas en avoir ou en retardant le moment de fonder leur famille. Ces stratégies sont associées à un meilleur équilibre entre le travail et la vie personnelle chez les employés en général, mais surtout chez les femmes gestionnaires ou professionnelles. Les gouvernements doivent donc intervenir pour aider les hommes et les femmes du Canada à s'assurer une carrière et une vie familiale enrichissantes. Des recherches européennes (surtout de la Suède)⁷ ont établi que des mesures sociales visant à aider les mères qui travaillent à l'extérieur (p. ex. services de garde universels) sont associées à des taux de fécondité plus élevés. Nous recommandons donc les actions suivantes au gouvernement :

• 1. Les gouvernements doivent ouvrir la voie au chapitre de la garde d'enfants. Plus particulièrement, ils doivent déterminer la meilleure façon d'aider les Canadiens qui travaillent à composer avec la garde d'enfants (c'est-à-dire élaborer des politiques pertinentes à l'intention des parents et compte tenu d'enfants de divers groupes d'âges, déterminer les mécanismes de soutien et les mettre sur pied). Il n'y a pas de solution unique dans ce domaine. Certaines femmes veulent travailler, d'autres ont besoin de travailler et d'autres encore désirent rester à la maison pendant la petite enfance de leur progéniture. Le gouvernement devrait concevoir ses politiques pour permettre aux familles canadiennes de choisir l'option qui leur convient le mieux.

Les pressions que subissent les fournisseurs de soins à la famille vont très probablement s'accroître à mesure que la population canadienne vieillira et que la dispensation des soins passera des établissements aux familles et aux collectivités. Les dispensateurs de soins ont besoin de modes de soutien adéquats. Les données examinées dans le présent rapport indiquent les coûts à court terme de la dispensation de soins (p. ex. la détérioration de la santé, un accroissement de la consultation des médecins et de l'utilisation de médicaments sur ordonnance). Cependant, les résultats d'une étude récemment menée par Fast et coll. (2000) indiquent qu'il ne s'agit là que d'une faible manifestation de la réalité - autrement dit, que les gouvernements devront aussi en payer le prix, à long terme, si l'on n'apporte aucun soutien aux particuliers qui dispensent ces soins (c.-à-d. qu'ils estiment qu'il en coûterait entre 4,9 et 6,3 milliards de dollars pour que des professionnels rémunérés se substituent à ces dispensateurs de soins familiaux). Nous recommandons donc que :

• 2. Les gouvernements doivent ouvrir la voie au chapitre des soins prodigués aux aînés. Plus particulièrement, ils doivent déterminer la meilleure façon d'aider les employés canadiens à composer avec le soin aux aînés (c'est-à-dire élaborer des politiques pertinentes, trouver des mesures de soutien collectives et les mettre en place).
• 3. Les gouvernements et les employeurs accroissent la gamme des modes de soutien aux travailleurs canadiens qui assument la responsabilité de soins aux aînés. Plus particulièrement, que les gouvernements envisagent de mettre sur pied les types de soutien suivants : permettre de déduire les dépenses effectuées personnellement pour des soins aux aînés de l'impôt sur le revenu; parrainer des soins de relève souples par des professionnels venant à domicile; offrir la prolongation des avantages de congé pour soins compatissants⁸.
• 4. Les gouvernements doivent déterminer la façon de réduire les pénalités financières associées à la responsabilité des soins aux enfants et aux aînés (trouver un moyen concret de reconnaître que ces employés engagent des dépenses plus importantes). Nous suggérons entre autres de faire en sorte que les familles puissent se permettre, d'un point de vue financier, qu'un des conjoints reste à la maison pendant les périodes les plus intenses de la vie familiale (lorsque les enfants sont jeunes ou qu'un aîné se meurt), des programmes universels de garde d'enfants, des soins de relève accrus et un nombre accru de foyers pour personnes âgées.

Encouragements financiers

Présentement, les gouvernements paient la majeure partie du coût que causent les mauvaises pratiques de santé en milieu de travail, en appuyant le système de soins de santé du pays. Pour inciter les employeurs à se concentrer sur ce problème, les gouvernements doivent accroître les frais que l'inaction dans ce domaine coûte aux employeurs. Ils doivent envisager d'offrir des incitatifs financiers pour aider les employeurs à faire leur part en matière de promotion de la santé en milieu de travail, et imposer des amendes à ceux qui ne le font pas. Nous leur recommandons d'envisager de lancer les activités suivantes :

• 5. Offrir aux employeurs des encouragements financiers pour les inciter à investir dans la promotion de la santé en milieu de travail. Ils devraient pour cela aussi lancer des activités visant à réduire la surcharge de rôles, l'interférence entre les rôles et la pression sur le fournisseur de soins. Ces encouragements pourraient être offerts sous forme de remboursements de taxes, de modifications à l'impôt sur le revenu, ou encore être intégrés aux régimes d'indemnisation pour accidents de travail.
• 6. Éliminer la désincitation financière qui incite les employeurs à étendre leur financement des soins de santé, par exemple, en leur permettant de déduire leurs frais de promotion de la santé et les coûts de leurs programmes d'équilibre entre le travail et la vie personnelle.
• 7. Publier des rapports de rendement sur les organismes qui lient leurs pratiques d'emploi aux coûts des systèmes de soins de santé. Ces rapports montreraient aux contribuables dans quelle mesure ils subventionnent les diverses mesures organisationnelles.

Les gouvernements doivent inciter le public au changement dans ce domaine

Les gouvernements doivent aussi jouer un rôle crucial en transmettant au grand public le besoin d'effectuer des changements dans ce domaine et en créant des partenariats avec les groupes d'intervenants clés qui ont intérêt à aborder ces problèmes. Cette stratégie encouragera plus encore les niveaux organisationnels à effectuer des changements. Pour ce faire, nous recommandons ce qui suit :

• 8. Le coût (sur les profits et les coûts de renonciation) de la négligence des questions de santé en milieu de travail et de conflit entre le travail et la vie personnelle devrait devenir le centre même des campagnes de marketing social des gouvernements. Ces campagnes devraient ressembler à celles de lutte contre l'alcool au volant et contre le tabagisme. Elles devraient souligner les avantages que les organismes et la société canadienne retirent des pratiques qui misent sur la santé en milieu de travail.
• 9. Le Canada aurait devrait utiliser un modèle de santé de la population pour recadrer son analyse de rentabilisation de la promotion de la santé en milieu de travail. Au lieu de promouvoir le rendement du capital investi (RCI) pour chaque entreprise, on devrait viser les objectifs sociaux plus généraux relatifs à la santé, au bien-être, à l'équilibre, à la fécondité et aux contraintes sur le système de santé canadien.
• 10. Les gouvernements doivent chercher des moyens de sensibiliser davantage la population canadienne à l'évolution, au cours des dernières décennies, des responsabilités et des rôles sociaux, en mettant l'accent sur les changements qui restent à faire et sur les raisons de les entreprendre (par des campagnes de marketing social, des programmes d'éducation dans les écoles, de la publicité). Ce genre de changement est nécessaire pour répondre aux problèmes vécus par les femmes gestionnaires ou professionnelles et dégagés dans le présent rapport.

Changements structuraux

Cet enjeu réunit de nombreux intervenants. Il n'est donc pas réaliste de compter uniquement sur les ordres de gouvernement pour effectuer les changements nécessaires. Les recommandations qui suivent abordent ces problèmes, en ce sens qu'elles comprennent la coopération à divers échelons du gouvernement, changeant les priorités et les actions. Pour ce faire, nous recommandons aux gouvernements ce qui suit :

• 11. Créer un site Web central comme centre de distribution des connaissances et des pratiques exemplaires dans ce domaine. Le site devrait contenir des renseignements sur les avantages financiers et sociaux des changements. Actuellement, les renseignements sont éparpillés dans tout le pays. De plus, il y a chevauchement des efforts déployés et de nombreuses personnes ne connaissent pas les solutions liées aux pratiques exemplaires.
• 12. Établir des partenariats avec les collectivités et avec les employeurs pour trouver des solutions à ces problèmes.
• 13. « Prêcher par l'exemple » en ce qui a trait à la disponibilité et à l'accessibilité de formules de travail souples la promotion de la santé en milieu de travail et aux initiatives d'équilibre entre le travail et la vie personnelle. Comme l'un des employeurs les plus importants au pays, les gouvernements doivent assumer un rôle de meneur en ce qui a trait à cette question en montrant concrètement l'exemple.
• 14. Tous les ordres de gouvernement doivent placer l'équilibre entre le travail et la vie personnelle des Canadiens et des Canadiennes au haut de leur liste de priorités s'ils souhaitent que le pays demeure concurrentiel à l'échelle mondiale et que le système de santé soit financièrement viable.

Accorder un soutien financier pour mener des recherches empiriques approfondies dans ce domaine

Malheureusement, il est encore nécessaire de « prouver » la valeur et la rentabilité des programmes de santé en milieu de travail et d'équilibre entre le travail et la vie personnelle et de promouvoir le changement dans ce domaine. Nous avons besoin de recueillir des données à jour, précises et fiables. Il nous faut mener plus de recherches sur le lien entre le rendement et la productivité et les pratiques d'équilibre entre le travail et la vie personnelle, entre la décision de fonder une famille et le conflit entre le travail et la vie personnelle ainsi qu'entre le conflit entre le travail et la vie personnelle et les contraintes qu'il exerce sur le système de santé canadien. Nous recommandons au gouvernement ce qui suit :

• 15. Appuyer la recherche et les projets pilotes qui déterminent les pratiques exemplaires de gestion de l'équilibre entre le travail et la vie personnelle et favoriser l'élaboration de politiques publiques solides dans ce domaine.
• 16. Veiller à ce qu'on mette sur pied des systèmes de mesure pour recueillir les données nécessaires à la surveillance des coûts et à l'apport de changements dans ce domaine.

Que peuvent faire les syndicats pour atténuer le conflit entre le travail et la vie personnelle?

Les syndicats ont un important rôle à jouer dans la mise en place de pratiques favorables à la famille en milieu de travail. Voici nos recommandations à leur intention.

1. Se faire les défenseurs de l'équilibre travail/vie personnelle en entreprenant des campagnes publiques de sensibilisation au conflit entre le travail et la vie personnelle et proposer des façons d'améliorer la situation. Cette promotion devrait se faire en dehors du processus de négociation collective.
2. Inclure des dispositions relatives au travail et à la vie personnelle (c.-à-d. formules de travail souples, avantages qui tiennent compte des besoins de la famille) dans les négociations pendant le processus de négociation collective afin d'ajouter de nouvelles dispositions aux conventions collectives.
3. Inclure des dispositions relatives au travail et à la vie personnelle (c.-à-d. formules de travail souples, avantages qui tiennent compte des besoins de la famille) dans les négociations collectives.
4. Appuyer la mise en place de régimes « d'avantages à la carte ».
5. Mettre sur pied des campagnes de sensibilisation pour :
   • accroître les connaissances des travailleurs concernant les problèmes entre le travail et la vie personnelle;
   • donner aux employés les outils nécessaires pour composer efficacement avec les problèmes quand ils apparaissent.

Dernières remarques

La montée du stress attribuable à la surcharge de rôles et au conflit entre les responsabilités professionnelles et familiales de la population active est un problème d'ordre à la fois économique et social qui nuit à la productivité, fait augmenter inutilement les coûts de production et menace la santé des gens et le bien-être des familles. Ce problème a pris de l'ampleur au fil du temps et le stress affecte maintenant tant les professionnels et les gestionnaires que les titulaires d'autres types de poste des deux sexes, il s'agit d'un problème sociétal. Les personnes, les familles, les employeurs et les gouvernements peuvent tous intervenir pour atténuer le stress et profiter des retombées de leurs actions, dont la plupart entraîneront des économies à court et à long terme. Il suffit de changer d'attitude et de reconnaître que les employés font partie d'une famille et que les membres d'une famille sont également des employés. Le Canada compte sur les familles pour s'occuper des enfants, des aînés et d'autres personnes à charge. On s'attend également à ce que les personnes en âge de travailler gagnent leur vie. Le fait de les aider à s'acquitter de toutes ces responsabilités profitera donc à tous.

Signalons que les résultats de la présente étude sont quelque peu inquiétants, dans la mesure où ils sont révélateurs des valeurs canadiennes. Pourquoi semble-t-il si difficile de s'occuper des aînés et des enfants? Pourquoi les Canadiens et les Canadiennes renoncent-ils à fonder une famille ou choisissent-ils d'avoir moins d'enfants? Y a-t-il eu un changement des valeurs au Canada? Les cultures organisationnelles qui incitent à choisir entre le travail et la vie personnelle et les cultures des longues heures de travail sont-elles représentatives des priorités de la population canadienne? Est-ce que de telles cultures nous rendent plus concurrentiels sur le marché international, ou sommes-nous plutôt en train de réduire nos chances de vivre un avenir prospère pour des gains à court terme? Les exigences imposées aux familles et aux employés sont-elles excessives? Les données présentées dans ce rapport permettent de supposer que les Canadiens et les Canadiennes doivent prendre du recul et réexaminer ces problématiques. Les employés et les employeurs canadiens ont « survécu » au cours des années 1990; aujourd'hui, il se peut fort bien que notre capacité de prospérer dans le nouveau millénaire repose sur la qualité de nos réponses aux questions évoquées dans le présent rapport.

La priorité absolue est de réduire les exigences imposées aux travailleurs canadiens

Selon les données que nous avons recueillies, les employeurs et les gouvernements qui désirent améliorer la santé de leur main-d'oeuvre devraient réduire le fardeau fiscal qu'ils imposent à leurs citoyens et influencer positivement le système de soins de santé. Ils devraient aborder le problème de la surcharge de rôles. Cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle est fortement liée à de lourdes exigences professionnelles, à de longues heures de travail, au nombre croissant d'heures supplémentaires non payées, à un plus grand nombre de voyages liés à l'emploi ainsi qu'à un esprit général mettant l'accent sur la présence physique plutôt que sur les résultats. Elle affiche aussi les niveaux les plus élevés de risque relatif et absolu par rapport à la détérioration de la santé physique et mentale et à toutes les mesures de l'utilisation du système de santé canadien présentées dans cette étude.

Le rapport entre les heures de travail, la surcharge de rôle, l'épuisement, ainsi que les problèmes de santé physique et mentale laisse supposer qu'il est impossible de tenir de telles charges de travail sur une longue période. Les données de cette étude viennent étayer cette conclusion. Par les impôts qu'ils paient et leur soutien financier au système de soins de santé, les Canadiens subventionnent les pratiques organisationnelles du genre « faire plus avec moins », rationaliser, accorder des promotions en fonction des heures passées au travail, fixer des attentes irréalistes liées au travail, diriger par crise, etc. Ce sont les organisations qui emploient de telles stratégies qui devraient en payer le prix, et non les contribuables canadiens.

La deuxième priorité est de réduire la pression sur le fournisseur de soins

Cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle semble être étroitement liée aux problèmes de santé physique et à un recours élevé aux services de soins médicaux ainsi qu'aux médicaments sur ordonnance. Nous nous attendons à ce que la proportion de la population active qui subit des niveaux élevés de pression sur le fournisseur de soins augmente énormément au cours des dix prochaines années, lorsque les parents des baby-boomers, puis les baby-boomers eux-mêmes, auront besoin de soins. Si aucune mesure n'est prise maintenant pour mettre en place des politiques, procédures et établissements afin d'aider les employés à soigner leurs parents vieillissants, on peut s'attendre à ce que les coûts associés à ce genre de pression augmentent considérablement dans un avenir rapproché.