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Santé de l'environnement et du milieu de travail

Conflit entre le travail et la vie personnelle au Canada durant le nouveau millénaire

Principales constatations et recommandations de l'Enquête de Santé Canada sur le conflit entre le travail et la vie personnelle (2001)

Rapport six

Janvier 2009

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Résumé exécutif

Table des matières

Chapitre 1

Introduction

Les aveugles et l'éléphant De John Godfrey Saxe

Six hommes d'Hindoustan, très
enclins à parfaire leurs connaissances,
allèrent voir un éléphant (bien que
tous fussent aveugles) afin que
chacun, en l'observant, puisse
satisfaire sa curiosité.

Le premier s'approcha de l'éléphant et
perdant pied, alla buter contre son flanc
large et robuste. Il s'exclama aussitôt :
« Mon Dieu ! Mais l'éléphant ressemble
beaucoup à un MUR! »

Le second, palpant une défense, s'écria :
« Ho ! qu'est-ce que cet objet si rond, si
lisse et si pointu? Il ne fait aucun doute
que cet éléphant extraordinaire
ressemble beaucoup à une LANCE! »

Le troisième s'avança vers l'éléphant et,
saisissant par inadvertance la trompe
qui se tortillait, s'écria sans hésitation :
« Je vois que l'éléphant ressemble
beaucoup à un SERPENT! »

Le quatrième, de sa main fébrile,
se mit à palper le genou. « De toute
évidence, dit-il, cet animal fabuleux
ressemble à un ARBRE! »

Le cinquième toucha par hasard à
l'oreille et dit : « Même le plus aveugle
des hommes peut dire à quoi ressemble
le plus l'éléphant; nul ne peut me
prouver le contraire, ce magnifique
éléphant ressemble à un ÉVENTAIL! »

Le sixième commença tout juste à
tâter l'animal, la queue qui se balançait
lui tomba dans la main. « Je vois,
dit-il, que l'éléphant ressemble
beaucoup à une CORDE! »

Ainsi, ces hommes d'Hindoustan
discutèrent longuement, chacun faisant
valoir son opinion avec force et
fermeté. Même si chacun avait
partiellement raison, tous étaient
dans l'erreur.

[Traduction]

Qu'est-ce que le conflit entre le travail et la vie personnelle? Que peut-on faire pour atténuer le conflit entre le travail et la vie personnelle? Pourquoi est-ce important? Tout comme les aveugles et l'éléphant, les conclusions au sujet de la prévalence, de l'incidence et de l'atténuation du conflit entre le travail et la vie personnelle dépendent beaucoup de la façon dont elles sont définies. Pour avoir un portrait complet du conflit entre le travail et la vie personnelle et en comprendre ses effets, on doit examiner le phénomène selon différents points de vue. Sinon, comme les aveugles et l'éléphant du poème, nous tirerons les mauvaises conclusions au sujet de la prévalence du conflit entre le travail et la vie personnelle au sein de l'effectif canadien, de ses incidences sur les employés, leur famille et leur employeur, des personnes à risque et de la façon dont on peut l'atténuer.

Le conflit entre le travail et la vie personnelle est défini de façon vaste dans cette étude

Nous jouons tous de nombreux rôles : employé, gestionnaire, conjoint, parent, enfant, soeur ou frère, proche, ami et membre d'une collectivité. Chacun de ces rôles a ses exigences dont le respect nécessite du temps, de l'énergie et un engagement personnel. Le conflit entre travail et famille ou entre travail et vie personnelleNote de bas de page 1 survient lorsque les exigences cumulatives de ces nombreux rôles professionnels et personnels sont incompatibles à certains égards de sorte que la participation à un rôle nuit à la réalisation d'un autre rôleNote de bas de page 2.

Divers cadres théoriques sont utilisés dans les documents de recherche pour examiner le lien entre le travail et la vie personnelle. Les modèles les plus répandus incluent le conflit de rôle et l'empiétement. En bref, le modèle de conflit de rôle est fondé sur l'hypothèse selon laquelle plus on assume de rôles, plus on est susceptible de subir du stress et de la pression en raison de l'incompatibilité des exigences imposées par les différents rôles et du fait qu'exercer différentes responsabilités exige du temps et de l'énergie (c.-à-d. surcharge de rôles, interférence entre les rôles). En revanche, la théorie de l'empiétement suppose que l'exécution d'une série de rôles a une incidence sur le rendement des autres rôles (c.-à-d. empiétement du travail sur la famille). Bien que l'empiétement puisse, en théorie, être positif ou négatif, la majorité des recherches dans ce domaine sont fondées sur le fait que l'empiétement n'est pas souhaitable. Dans cette recherche, on parle fréquemment de « tension de rôle », qui fait référence à l'interférence négative que subit un employé quand les exigences associées à un domaine influencent son rendement dans d'autres domaines (c.-à-d. pression sur le fournisseur de soins).

Cette recherche conceptualise le conflit entre le travail et la vie personnelle de façon vaste afin d'inclure la surcharge de rôles, l'interférence entre les rôles et la pression sur le fournisseur de soins. La définition opérationnelle de chacun de ces concepts se trouve dans l'encadré 1.

L'interférence entre les rôles est conceptualisée en deux facteurs : l'interférence de la famille dans le travail, et l'interférence du travail dans la famille. Dans le premier cas, il y a interférence quand les responsabilités familiales nuisent au rendement au travail (par exemple, un enfant malade retient le parent à la maison; des conflits familiaux nuisent à la concentration au travail). Dans le deuxième cas, il y a interférence quand les responsabilités et exigences professionnelles rendent difficiles pour un travailleur de s'acquitter de ses responsabilités familiales (par exemple, de longues heures de travail rémunéré qui empêchent d'assister à une activité sportive d'un enfant; des préoccupations liées au travail qui ne permettent pas de participer pleinement à la vie familiale; les retombées du stress au travail sur le foyer et qui augmentent les conflits avec les membres de la famille).

Autrement dit, le conflit entre le travail et la vie personnelle, tel qu'il est défini dans cette recherche, comporte deux composantes principales : les aspects pratiques associés aux horaires surchargés et aux conflits d'horaire (c.-à-d. interférence entre les rôles), et la perception d'être dépassé par les événements, surchargé et stressé en raison des pressions subies dans de multiples rôles (c.-à-d. surcharge de rôles, pression sur le fournisseur de soins).

Objectifs du Rapport no. 6

L'Enquête nationale sur le conflit entre le travail et la vie personnelle (2001), et les rapports auxquels elle a donné lieu (voir l'encadré 2 pour consulter la liste des rapports et savoir où les trouver), ont permis aux dirigeants du monde des affaires et des syndicats, aux décideurs et aux universitaires de se faire une image globale objective de cette question. Le présent rapport, le dernier d'une série de six, présente un résumé des principales conclusions et recommandations découlant de cette enquête.

Le présent rapport vise à résumer les principales constatations, conclusions et recommandations des cinq rapports précédents. Pour connaître la façon dont l'enquête s'est déroulée et les méthodes utilisées, voir les rapports énumérés à l'encadré 2. Le présent rapport a été créé pour aider les parties prenantes clés à composer efficacement avec le conflit entre le travail et la vie personnelle et à le comprendre ainsi qu'à réaliser une analyse de rentabilisation du changement. Pour ce faire, on quantifie la prévalence des diverses formes de conflit entre le travail et la vie personnelle, on quantifie les coûts de chacune de ces formes de déséquilibre pour les principales parties prenantes (c.-à-d. employés, familles, entreprises et gouvernements), on détermine les principaux facteurs de risque associés aux diverses formes de conflit entre le travail et la vie personnelle et on résume ce que les principales parties prenantes peuvent faire pour améliorer l'équilibre entre leur travail et leur vie personnelle. Autrement dit, le présent rapport fournit aux lecteurs des notions élémentaires relatives à quatre principales formes de conflit entre le travail et la vie personnelle en résumant, pour chacune d'elle, ce que nous savons, pourquoi il faut l'atténuer, qui est plus susceptible de la subir et ce que l'on peut faire.

Le rapport est divisé en sept chapitres, y compris l'introduction. Le chapitre 2 présente ce que nous a révélé l'étude au sujet des hommes et des femmes qui travaillent chez les grands employeurs canadiens. Les chapitres 3 (surcharge de rôles), 4 (interférence du travail dans la famille), 5 (interférence de la famille dans le travail) et 6 (pression sur le fournisseur de soins) abordent chacun des types de conflit entre le travail et la vie personnelle de cette initiative de recherche. Chacun de ces quatre chapitres définit tout d'abord le concept à l'étude, puis résume ce que nous savons sur la prévalence de ce type de conflit entre le travail et la vie personnelle. Ensuite, on répond aux questions suivantes : Quelles situations et conditions exposent les employés à un risque en ce qui concerne cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle? Quels sont les coûts associés à ce type de conflit entre le travail et la vie personnelle? Que peuvent faire les diverses parties pour atténuer cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle? Le chapitre 7 présente un résumé des principales conclusions et recommandations découlant de cet important corpus de recherche.

Chapitre 2

Que nous révèle cette étude au sujet des grandes entreprises du Canada et de leurs employés?

Les répondants de l'étude nationale sur l'équilibre entre le travail et la famille sont issus de 100 entreprises canadiennes de 500 employés et plus. Quarante de ces organisations sont exploitées dans le secteur privé, 22 dans le secteur public et 38 dans le secteur sans but lucratif (SBL). L'échantillon est constitué d'entreprises privées du secteur des télécommunications, de la haute technologie, de la vente au détail, du transport, de l'industrie pharmaceutique, des services financiers, du divertissement, des ressources naturelles et de la fabrication. Du côté du secteur public, sept administrations municipales, sept ministères provinciaux et huit ministères ou organismes fédéraux ont participé à l'enquête. Quant aux organismes sans but lucratif, l'échantillon comprend quinze établissements hospitaliers ou conseils régionaux de santé, dix conseils scolaires, huit universités et collèges et cinq organismes « autres » qui entrent dans la catégorie des organismes sans but lucratif ou de services publics en général (p. ex. services sociaux, oeuvres de charité, services de protection).

En tout, 31 571 employés ont participé à l'enquête. Les femmes représentent un peu plus de la moitié des répondants (55 %). L'échantillon compte des employés de tous les secteurs et est représentatif quant au type d'emploi. Un peu moins de la moitié des répondants (46 %) travaillent dans le secteur public. Une personne sur trois est employée par un organisme sans but lucratif et 20 %, par des entreprises du secteur privé. Un peu moins de la moitié des répondants (46 %) occupent des postes de gestion et professionnels, 40 % des postes non professionnels (p. ex. travail de bureau ou administratif, vente au détail, production) et 14 % des postes techniques.

On estime qu'environ la moitié des répondants masculins et féminins sont considérés comme des travailleurs du savoir ayant fait des études avancées. La majorité des répondants composent des familles à double revenu et disent vivre « bien » (mais non dans l'opulence) grâce à deux revenus d'emploi permanents. Les répondants qui ont déclaré faire partie d'une famille traditionnelle, où l'homme est le soutien de famille, constituent la minorité (5 % de l'échantillon total et 11 % de l'échantillon d'hommes) et ils sont moins nombreux que les parents seuls. En général, dans les familles traditionnelles, ce sont les hommes occupant des postes de gestion ou professionnels hautement rémunérés qui constituent le soutien de famille.

Le répondant typique travaille depuis longtemps pour son organisation (en moyenne, les répondants au sondage travaillent pour le même employeur depuis 13,9 années) et a connu peu d'avancement professionnel (il occupe son poste actuel depuis 7,3 ans). Ces données nous laissent croire que les plus grands employeurs canadiens doivent se concentrer davantage sur le perfectionnement professionnel.

L'échantillon contient un nombre important d'employés dont le travail et la vie personnelle risquent d'entrer en conflit. L'âge moyen des répondants est de 42,8 ans. À cet âge, les travailleurs ont atteint la mi-carrière ou arrivent à une étape de leur vie où l'avancement professionnel est rapide, où les enfants qui ont atteint l'âge adulte vivent encore sous leur toit (le « nid plein » du cycle de vie personnelle) et pendant laquelle s'opère une transition sur le plan du développement adulte (la quarantaine). À chacune de ces étapes, les adultes subissent plus de stress et s'acquittent de responsabilités personnelles et professionnelles plus grandes. Trois quarts des personnes sondées sont actuellement mariées ou vivent en union libre. De cette proportion, 69 % composent une famille à double revenu et plus de la moitié (56 %) sont responsables de personnes à charge (c.-à-d. qu'elles consacrent une heure ou plus par semaine à prodiguer des soins aux enfants ou aux aînés). Onze pour cent sont des parents seuls. Douze pour cent habitent des régions rurales et ont un accès limité à des services communautaires qui appuient l'équilibre. Une personne sur trois occupe un poste administratif ou de bureau, compte moins d'années de scolarité (c'est dire que sa mobilité d'emploi s'en trouve réduite), et son revenu et celui de son ménage sont moindres. Le quart des répondants ont indiqué que leur budget était serré; 29 % des personnes interrogées gagnent moins de 40 000 $ par année et un peu plus du quart sont des ménages dont le revenu total se situe sous la moyenne canadienne. Un répondant sur trois est diplômé du secondaire ou n'a pas terminé un cours secondaire.

L'enquête a abouti à une importante collecte de données qui permettra d'évaluer comment se portent les familles, les employeurs et les employés canadiens. L'échantillon du sondage de 2001 est bien équilibré en ce qui a trait à l'âge, à la région, à la taille de la collectivité, au type d'emploi, à la scolarité et à la formation, au revenu personnel, au revenu du ménage et à la situation financière de la famille. À bien des égards, les caractéristiques démographiques de l'échantillon correspondent aux données nationales, suggérant ainsi que les résultats de ce sondage peuvent être généralisés au-delà de la recherche. Par conséquent, le reste de ce chapitre résume ce que les données recueillies dans le cadre de la présente étude nous révèlent au sujet des employés qui travaillent pour des entreprises canadiennes comptant 500 employés ou plus et au sujet de ces dernières.

Le présent chapitre fournit les données sur les variables examinées dans le rapport. Les organisations et les décideurs peuvent utiliser cette information pour évaluer leur rendement et celui de leurs employés en ce qui concerne les principaux résultats examinés ici, relativement à l'organisation et aux employés. Le présent chapitre est divisé en dix sections. La première section résume ce que nous révèlent les études de 1991 et de 2001 au sujet des attentes et des exigences professionnelles auxquelles doivent satisfaire les Canadiens, et explique en quoi et pourquoi ces attentes ont changé au fil du temps. Dans la deuxième section, on présente des données de référence similaires, mais à l'égard des responsabilités domestiques. Dans la troisième section, on utilise les données des études de 1991 et de 2001 pour résumer ce que nous savons sur ce que pensent les employés canadiens à l'égard de l'organisation pour laquelle ils travaillent. Cette partie comprend également des données de référence sur l'absentéisme au sein des organisations canadiennes. La section 4 aborde la santé mentale des travailleurs canadiens, tandis que la section 5 résume ce que nous savons sur la santé des familles canadiennes. La section 6 présente des données de référence sur l'utilisation du système de santé canadien. La septième section évalue la mesure dans laquelle on peut considérer que les organisations canadiennes adoptent des politiques et des pratiques tenant compte des besoins des familles et fondées sur des pratiques exemplaires. Les deux dernières sections fournissent des données de référence sur la façon dont les employés canadiens (section 8) et les familles canadiennes (section 9) composent avec le stress et le conflit entre le travail et la vie personnelle.

Attentes et exigences professionnelles

Que savons-nous des attentes professionnelles à l'égard des personnes qui ont répondu au sondage (et de celles des Canadiens qui travaillent pour les grands employeurs du pays)?

Les employés canadiens consacrent de nombreuses heures par semaine au travail

Les données de 2001 appuient les conclusions suivantes à l'égard des exigences et des attentes professionnelles :

  • les employés canadiens travaillent très fort et prolongent leur journée de travail de façon régulière;
  • les attentes du milieu du travail ont augmenté au point où de nombreux employés canadiens ne peuvent terminer leur travail pendant leur horaire habituel;
  • les exigences du travail (surtout en ce qui concerne les voyages et les heures supplémentaires) n'aident pas à établir l'équilibre entre le travail et la vie personnelle;
  • les Canadiens consacrent beaucoup plus d'heures par semaine à leur emploi rémunéré qu'à leurs activités personnelles.

L'employé à temps plein qui a répondu au sondage de 2001 consacre 42,2 heures par semaine à son emploi. Un répondant sur quatre passe au travail 50 heures ou plus par semaine. Au cours du mois précédant le sondage, un répondant sur trois a reçu l'équivalent d'un jour et demi de salaire pour les heures supplémentaires qu'il a faites. D'autres ont fait l'équivalent de 2,5 jours d'heures supplémentaires au cours de la même période sans être rémunérés. Environ 50 % ont « donné » à leur employeur 3,5 jours de travail supplémentaire non rémunéré par mois en apportant du travail additionnel à domicile (TAD). L'équivalent d'une journée supplémentaire par mois est consacré à faire la navette entre le travail et la résidence. Consacrer de longues heures au travail semble se généraliser, étant donné qu'un pourcentage important de tous les répondants, peu importe le type d'emploi, ont fait des heures supplémentaires payées et non payées.

De plus, les données examinées dans ce rapport laissent supposer que, parmi les plus importants employeurs au Canada, nombreux sont ceux qui croient toujours au « mythe du cloisonnement du travail et de la vie personnelle ». Il semble que ce soit une norme acceptée qu'un employé soit en voyage les nuits de semaine et la fin de semaine si son travail l'exige. De nombreux employés ont l'impression qu'ils ne peuvent refuser de faire des heures supplémentaires.

Le temps consacré au travail a augmenté au fil du temps

En comparant les échantillons de 1991 et de 2001, il est permis de supposer que le temps passé au travail s'est accru au cours de la dernière décennie. En 1991, un répondant sur dix travaillait plus de 50 heures par semaine, tandis qu'aujourd'hui, c'est un sur quatre. Au cours de la même période, le pourcentage des employés qui travaillaient entre 35 et 39 heures par semaine est passé de 48 % à 27 %. On a observé cet accroissement des heures de travail dans toutes les catégories et tous les secteurs d'emploi. Les données révèlent que pendant la même période, le pourcentage des employés qui n'ont pas été rémunérés pour les heures supplémentaires qu'ils ont faites a presque doublé. Le pourcentage est passé d'un peu plus d'un employé sur quatre en 1991 à environ un sur deux en 2001.

Nombre accru d'heures consacrées au travail

De nombreux employés canadiens ne peuvent accomplir le travail pendant les heures habituelles de travail

Toutes ces données (augmentation du temps consacré au travail, employés qui font régulièrement des heures supplémentaires payées ou non et qui apportent du travail à la maison) semblent indiquer qu'au cours de la dernière décennie, il est devenu plus difficile pour les travailleurs canadiens (surtout ceux qui occupent des postes professionnels ou de gestion) de répondre aux attentes de l'emploi pendant leur horaire habituel. Une recherche plus approfondie est nécessaire pour cerner les raisons de l'augmentation des exigences professionnelles au cours de la décennie. Parmi les explications possibles de ces phénomènes tirées des données de 2001, notons :

  • l'anorexie organisationnelle (la réduction des effectifs - notamment au niveau des cadres moyens - donne lieu à un nombre insuffisant d'employés pour accomplir le travail et de gestionnaires pour élaborer des stratégies et planifier);
  • la culture de l'entreprise (si un employé ne fait pas d'heures supplémentaires ou s'il n'accomplit pas de travail à domicile, il n'obtiendra pas d'avancement professionnel et perdra son emploi si des mesures de réduction des effectifs sont appliquées; les non-professionnels craignent de perdre leur emploi s'ils ne font pas d'heures supplémentaires; les professionnels craignent de voir leur carrière plafonner s'ils ne font pas d'heures supplémentaires);
  • l'utilisation accrue des technologies (des technologies comme le courrier électronique, les ordinateurs portatifs, les téléphones cellulaires et les Blackberry ont accru les attentes en ce qui a trait à la disponibilité des employés et au temps de réponse, et créé un surplus d'information);
  • la concurrence mondiale et la valeur des actionnaires (étendue des heures de travail en vue d'accomplir du travail dans d'autres fuseaux horaires, concurrence accrue et désir de maintenir les coûts à un bas niveau, incitation des employeurs à embaucher le plus petit nombre d'employés possible pour réaliser les activités de l'organisation);
  • les changements surviennent tellement rapidement que de nombreuses organisations ne sont plus en mesure de planifier et de cerner les priorités - lorsque l'organisation gère une crise, la charge de travail s'accroît.

Selon les données recueillies dans le cadre de la présente étude, il est clair que le lien étroit qui existe entre les heures de travail, la surcharge de rôle, l'interférence du travail dans la famille, l'épuisement ainsi que les problèmes de santé physique et mentale signifie qu'il est impossible de tenir de telles charges de travail sur une longue période.

Les attentes et exigences professionnelles s'accroissent en fonction du niveau de l'employé

Un répondant sur trois supervise le travail d'autrui. Les données de 2001 ont permis de déterminer que les exigences liées aux fonctions de supervision sont considérables puisque l'étendue des responsabilités du superviseur est très large (une moyenne de 20 subordonnés immédiats). L'étendue des responsabilités a augmenté de façon importante depuis le sondage de 1991 (une moyenne de 6 subordonnés immédiats), ce qui concorde avec le fait que de nombreux postes de gestion ont été supprimés au moment de la restructuration des organisations. Cette stratégie a eu pour conséquence une augmentation de la charge de travail du superviseur qui a « survécu » à la réduction des effectifs.

Attentes et exigences personnelles

Les employés ont des responsabilités et des exigences autres que celles liées à un emploi salarié. Les sondages menés en 1991 et en 2001 nous fournissent les renseignements suivants sur le nombre d'heures que consacrent les employés canadiens à des activités personnelles :

Les Canadiens consacrent beaucoup plus d'heures à leur emploi rémunéré qu'à leurs activités personnelles

En 2001, les employés qui ont répondu au sondage consacraient environ 17 heures par semaine à des activités non liées au travail, beaucoup moins de temps qu'à un emploi rémunéré. Les corvées domestiques prenaient environ 11 heures par semaine. Les répondants prenant soin d'un aîné consacraient environ 5,3 heures à cette tâche et les parents passaient environ 10,8 heures par semaine à prendre soin de leurs enfants. Ceux qui faisaient du bénévolat y consacraient près de 4 heures par semaine.

Le temps consacré aux soins des enfants, aux corvées domestiques et aux loisirs a diminué avec le temps

Au cours des années 1990, le nombre d'heures par semaine que consacraient les employés aux soins des enfants, aux corvées domestiques et aux loisirs a considérablement diminué. La comparaison de l'ensemble des données de 1991 et de 2001 révèle qu'au cours de la dernière décennie, les hommes et les femmes ont consacré 20 % moins de temps aux corvées domestiques et 40 % moins de temps aux loisirs. La diminution du temps consacré au soin des enfants est, toutefois, plus prononcée chez les femmes que chez les hommes.

Dans plusieurs familles canadiennes, la responsabilité des soins aux enfants a changé

Selon les échantillons de 1991 et de 2001, la majorité des hommes et des femmes ont indiqué que c'était la femme dans leur ménage qui avait la principale responsabilité de s'occuper des enfants. Même si les hommes canadiens consacrent plus de temps aux soins des enfants en 2001 qu'en 1991, les données indiquent que la femme est toujours la principale responsable de ce rôle (les hommes « aident » les femmes à s'occuper des enfants). Cette observation est très importante. En effet, il est prouvé qu'il est plus stressant pour une personne d'être responsable d'un rôle que d'aider quelqu'un à s'en acquitter.

Toutefois, dans de nombreuses familles canadiennes, les responsabilités ont changé. Cette conclusion est appuyée par le fait que 44 % des hommes et 33 % des femmes compris dans l'échantillon de 2001 ont indiqué que dans leur famille, les partenaires se partagent également les soins aux enfants. Cette constatation correspond à nos données qui indiquent que dans de nombreux ménages canadiens, hommes et femmes consacrent un nombre égal d'heures à prendre soin des enfants.

Les responsabilités familiales changent - les femmes en ont moins et les hommes en ont plus

À l'issue de cette recherche, on a tiré une conclusion importante : de nos jours, le rapport entre le « fournisseur de soins » et le sexe est beaucoup moins important. Historiquement, les recherches ont démontré que les femmes consacraient plus de temps au soin des enfants que les hommes, ce qui n'est pas le cas dans la présente recherche. En 2001, les mères et les pères consacraient essentiellement le même nombre d'heures chaque semaine à prendre soin des enfants.

L'examen détaillé des résultats de 1991 et de 2001 nous permet de mieux comprendre comment la dynamique familiale a changé au fil des ans. Le nombre d'heures par semaine que consacrent les femmes aux soins des enfants a diminué de 33 % entre 1991 et 2001, alors que durant la même période, le nombre d'heures consacrées par les hommes n'a diminué que de 15 %. En 2001, l'échantillon révèle que les femmes ont en fait réduit le temps qu'elles consacrent aux soins des enfants toutes les semaines à un point tel qu'il y a très peu de différence entre le nombre d'heures que consacrent les hommes et les femmes à cette activité (en 2001, une mère consacrait en moyenne 11,1 heures par semaine au soin des enfants, tandis que le père consacrait en moyenne 10,5 heures). D'autre part, en 1991, les femmes consacraient sensiblement plus d'heures au soin des enfants que les hommes (16,4 heures contre 12,7 heures par semaine). Selon ces données, il semblerait que l'emploi maternel a contribué au cours de la dernière décennie à redistribuer le travail au sein des familles canadiennes. Il faudrait noter que cette attitude « éclairée » sur la répartition du « travail familial » ne s'applique pas aux corvées domestiques qui seraient toujours perçues par de nombreuses personnes comme un « travail de femme ».

Voilà qui concorde avec les observations que Bianchi (2000) a formulées à partir de données américaines. Celle-ci attribue la réduction du temps que la mère consacre à ses enfants et l'absence de différence entre le temps que le père et la mère investissent dans cette tâche aux facteurs suivants :

  • la redistribution du temps de la mère vers un travail à l'extérieur de la maison;
  • la surestimation du temps que la mère consacrait autrefois à son enfant (on supposait que tout le temps passé à la maison était réservé aux soins des enfants mais, en fait, les tâches domestiques occupaient une bonne partie de l'horaire);
  • les familles plus petites passent moins d'années avec des enfants en bas âge;
  • peu importe si la mère travaille, plus d'enfants d'âge préscolaire passent du temps à l'extérieur de la maison dans des endroits où ils sont encadrés;
  • la modification de l'emploi du temps des femmes a changé le rôle des hommes à l'intérieur du foyer et a favorisé une plus grande participation de ces derniers à l'éducation des enfants;
  • la technologie (p. ex. les téléphones cellulaires et les téléavertisseurs) a permis aux parents d'être « de garde » sans être physiquement à la maison.

En d'autres mots, pour ce qui est des soins des enfants, l'écart entre les sexes s'est resserré, car les femmes y consacrent moins de temps contrairement aux hommes qui s'y prêtent davantage, et la nécessité de consacrer beaucoup d'heures aux soins des enfants est réduite.

Les employés sont maintenant mis au défi de trouver l'équilibre entre le travail et le besoin de prendre soin d'aînés

Cette étude démontre que les parents ne sont plus les seuls concernés par le conflit entre le travail et la vie personnelle. Le pourcentage des employés canadiens ayant la responsabilité des soins aux aînés a augmenté : de 5 % en 1991 à 31 % (presque au tiers) des répondants en 2001. Les ramifications de cette tendance sont susceptibles d'être importantes étant donné que le temps consacré chaque semaine aux soins des aînés (environ 5 heures) est notable.

La dynamique familiale pour les soins aux aînés diffère de celle des soins aux enfants

Le sondage de 2001 a établi deux grandes différences entre la dynamique familiale pour les soins aux aînés et celle des soins aux enfants. Premièrement, les hommes sont presque trois fois plus susceptibles d'avoir la responsabilité principale des soins aux aînés de leur famille que des soins aux enfants. Deuxièmement, les hommes et les femmes sont plus susceptibles de dire qu'au sein de leur famille, on partage davantage la responsabilité des soins aux aînés que celle des soins aux enfants. En outre, les hommes et les femmes responsables des soins aux aînés consacrent à peu près autant de temps à cette responsabilité (4,6 heures par semaine pour les femmes, par rapport à 5,2 heures par semaine pour les hommes). Ces conclusions sont importantes compte tenu de l'augmentation prévue du nombre d'employés canadiens ayant la responsabilité des soins aux aînés au cours des prochaines décennies.

Données de référence sur les employeurs canadiens

Les sondages nationaux de 1991 et de 2001 appuient les conclusions suivantes :

Les employeurs les plus importants du Canada ne sont pas, pour la plupart, des employeurs aux pratiques exemplaires

Les données de ces recherches brossent un portrait peu flatteur des employeurs les plus importants du Canada. Le sondage de 2001 a permis de déterminer que seulement la moitié des employés des grandes organisations canadiennes sont très dévoués envers leur employeur, satisfaits de leur emploi et perçoivent leur entreprise comme un « milieu de travail supérieur à la moyenne ». Un sur trois dit éprouver des niveaux élevés de stress lié à l'emploi et un sur quatre songe au moins une fois par semaine à quitter son emploi. L'absentéisme (plus particulièrement l'absentéisme en raison de problèmes de santé mentale) semble également être un problème important pour les employeurs canadiens, la moitié des répondants signalant des niveaux élevés d'absentéisme (définis comme trois jours d'absence ou plus dans les six mois précédant la réalisation de la présente étude). Un répondant sur quatre s'absente trois jours ou plus pendant une période de six mois en raison de problèmes de santé physique, tandis qu'un sur dix a le même temps d'absentéisme en raison de fatigue émotive, physique ou mentale.

Les conditions de travail dans les organisations canadiennes se sont détériorées avec le temps

Pour quantifier la mesure dans laquelle les principaux résultats et les principales attitudes sur le plan organisationnel ont changé au Canada au fil des ans, nous avons comparé les conclusions de notre étude nationale de 1991 sur le conflit entre le travail et la vie personnelle avec celles de 2001. Cela a permis d'établir que les conditions de travail dans les organisations canadiennes se sont détériorées dans les années 1990. Les niveaux élevés de stress lié à l'emploi et d'absentéisme pour raison de santé sont devenus plus problématiques. Près de trois fois plus de répondants ont déclaré ressentir un niveau élevé de stress professionnel en 2001 (35 %) qu'en 1991 (13 %). Plus de la moitié (56 %) des répondants de l'échantillon de 1991 ne s'étaient pas absentés du travail pour raison de santé dans les six mois précédant la réalisation de la présente étude, tandis que seul un répondant sur quatre (24 %) a manqué trois jours de travail ou plus. En 2001, le nombre de répondants s'étant absentés trois jours ou plus pour raison de santé a augmenté de 28 %, tandis que la proportion de répondants ne mentionnant aucune absence pour raison de santé a chuté pour s'établir à 44 %.

Pendant la même période, la satisfaction liée à l'emploi et la participation au sein de l'organisation semblent avoir également diminué. Alors que près des deux tiers des employés en 1991 étaient très satisfaits de leur travail (62 %) et dévoués envers leur organisation (66 %), environ la moitié ont mentionné une grande satisfaction (46 %) ou une grande participation au sein de l'organisation (53 %) en 2001. Des résultats du genre ne sont pas surprenants compte tenu que les charges de travail et le conflit entre le travail et la vie personnelle ont également augmenté au cours de la même période. Pris globalement, ces résultats laissent entendre qu'un grand nombre des méthodes de gestion instaurées par les grandes entreprises canadiennes au cours des dix dernières années (c.-à-d. réduction de l'effectif, remaniement, accent sur les heures et non sur les résultats, gel des salaires, restructuration) ont eu une incidence négative sur la façon dont les travailleurs canadiens perçoivent leur emploi et leur employeur. Ce genre de conditions en milieu de travail diminue la capacité concurrentielle du Canada à l'échelle mondiale et fera en sorte qu'il sera plus difficile pour les entreprises canadiennes de recruter et de conserver « les employés les meilleurs et les plus brillants » au fur et à mesure que le marché du travail se resserre.

Données de référence sur les employés canadiens

Les sondages nationaux de 1991 et de 2001 appuient les conclusions suivantes :

Beaucoup de Canadiens travaillant pour les entreprises les plus importantes du Canada sont en mauvaise santé mentale

Que nous indiquent les données au sujet de la santé des travailleurs canadiens? L'extrapolation à l'effectif canadien dans son ensemble des principales conclusions tirées à partir du sondage de 2001, suggère qu'environ la moitié des employés sondés subissent des niveaux élevés de stress ressenti; un sur trois mentionne des niveaux élevés d'humeur dépressive; et un sur trois coure des risques élevés d'épuisement. De plus, seulement 41 % des répondants sont satisfaits de leur vie, alors qu'un répondant sur cinq ne l'est pas. Ces données sont inquiétantes, car elles sont considérées comme étant le « meilleur scénario » et elles traduisent la santé mentale des employés canadiens, dont on peut dire d'un grand nombre (sinon tous) qu'ils possèdent un « bon emploi », dans un des pays du monde où il fait le mieux vivre! Cela soulève la question suivante : Si on peut considérer qu'un nombre important d'employés canadiens est en mauvaise santé mentale, quelle est la prévalence des problèmes de santé mentale dans les groupes jugés à risque en ce qui concerne le stress, la dépression et la mauvaise santé physique (c.-à-d. les travailleurs temporaires, les chômeurs, les assistés sociaux, etc.)?

La santé physique et mentale des travailleurs canadiens s'est détériorée au fil du temps

De façon générale, les années 90 semblent avoir été une décennie difficile pour les Canadiens qui travaillent dans les grandes entreprises canadiennes. Si on compare les échantillons des années 1991 et 2001, on remarque que la prévalence des niveaux élevés de stress ressenti et de dépression chez l'effectif canadien a augmenté au cours de la dernière décennie. Par exemple, 44 % des répondants de 2001 ont mentionné des niveaux élevés de stress ressenti, comparativement à 55 % en 2001. Dans le même ordre d'idées, 36 % des répondants au sondage de 2001 ont signalé des niveaux élevés d'humeur dépressive, comparativement à 24 % en 1991.

En raison de ces conclusions et du rapport entre la santé mentale et la satisfaction de vivre, il n'est pas surprenant de remarquer que la satisfaction de vivre de nos répondants (et de celle des Canadiens qui travaillent au sein d'organisations de taille moyenne et importante) a diminué au cours de la dernière décennie (45 % des répondants ont signalé un niveau élevé de satisfaction de vivre en 1991 comparativement à 41 % en 2001). Ce déclin quant à la satisfaction de vivre correspond à la hausse du stress ressenti et de l'humeur dépressive. Prises globalement, ces données semblent indiquer que l'augmentation des exigences professionnelles au cours des dix dernières années ainsi que l'aggravation du conflit entre le travail et la vie personnelle ont une incidence négative sur la santé mentale des employés.

Données de référence sur les familles canadiennes

Les sondages nationaux de 1991 et de 2001 appuient les conclusions suivantes :

De nombreux travailleurs canadiens vivent dans des familles qui ne peuvent pas être considérées comme étant « en santé »

Les données de recherche dressent un portrait mitigé de la « santé des familles » des travailleurs canadiens. Bonne nouvelle, la moitié des répondants au sondage de 2001 sont satisfaits de leur vie familiale et de leur performance en tant que parent; c'est-à-dire qu'ils adoptent des comportements associés à un comportement parental positif plusieurs fois par semaine ou plus souvent. Par contre, seulement 38 % des répondants sont satisfaits du bien-être de leur famille, et seul un répondant sur quatre participe à des activités liées à la stabilité de la famille. Puisque des données sur la santé des familles canadiennes n'ont pas été recueillies en 1991, nous ne pouvons malheureusement pas tirer de conclusions sur la façon dont les résultats clés ont changé au fil des années.

De nombreux Canadiens utilisent des « horaires désynchronisés »; ils n'ont donc pas besoin de recourir à des services de garde

Le sondage de 2001 indique également qu'au Canada, un parent sur trois aménage son horaire de travail dans le but de partager avec son partenaire les tâches liées au soin des enfants (p. ex. effectuer un quart de travail à des heures différentes de celles de son partenaire pour ne pas avoir à faire garder les enfants). Même si de telles formules peuvent être avantageuses pour les enfants, on ne sait pas encore quels sont leurs effets sur le couple et sur le conflit entre le travail et la vie personnelle.

Données de référence : utilisation du système de santé canadien?

Le sondage national de 2001 appuie les conclusions suivantes :

La santé physique des travailleurs canadiens s'est détériorée au fil du temps

Comment les travailleurs canadiens perçoivent-ils leur santé physique? Bien qu'un peu moins de la moitié des répondants au sondage de 2001 (48,4 %) croient que leur état de santé est très bon ou excellent, presque un sur cinq (16,6 %) considère son état de santé comme moyen ou mauvais. Cette proportion de répondants qui se perçoivent en très bonne ou en excellente santé est beaucoup moins élevée que celle présentée par Statistique Canada pour les Canadiens de 12 ans et plus (d'ailleurs, rien de surprenant, la plus grande proportion d'entre eux se déclarent en assez bonne ou en mauvaise santé).

Bien que la différence d'âge des deux échantillons explique quelque peu cet écart (on s'attend bien sûr à ce que les jeunes Canadiens soient en meilleure santé que les Canadiens plus âgés), il est aussi très probable que les conditions de travail et le stress lié au travail nuisent à l'état de santé des employés canadiens. Ces chiffres devraient aussi alerter les employeurs, car ils représentent une estimation timide de la proportion de l'effectif canadien qui a une incidence défavorable sur la productivité du Canada en raison de problèmes de santé, d'un absentéisme élevé et des coûts d'avantages sociaux plus élevés.

Lien entre, d'une part, la santé physique et mentale et, d'autre part, l'utilisation du système de santé canadien

Les employés canadiens ont souvent recours aux soins de santé de leur médecin ou d'un autre professionnel de la santé. Les données de 2001 ont permis d'établir qu'au cours des six mois précédant l'étude :

  • Un peu plus de la moitié (54 %) des répondants ont obtenu des soins de leur médecin pour autre chose qu'un examen de routine ou un suivi de maternité. Ces employés ont consulté un médecin 5,7 fois par année en moyenne.
  • Une personne sur trois (29,3 %) s'est rendue à l'hôpital ou à une clinique dans le cadre d'une consultation externe ou d'un traitement de jour pour des procédures ou des examens médicaux. Ces travailleurs ont en moyenne effectué 3,8 consultations externes par année.
  • Un répondant sur trois (31,8 %) a consulté un professionnel de soins de santé autre qu'un médecin. Ces travailleurs ont effectué en moyenne dix consultations par année auprès d'un professionnel de la santé autre qu'un médecin.
  • Un peu plus d'un employé sur dix de cet échantillon (soit 13 %) a reçu des soins médicaux à la salle d'urgence d'un hôpital pour un problème de santé personnel. Ces employés ont en moyenne effectué 3,2 visites par année dans un service d'urgence.
  • Un peu plus d'un répondant sur dix (10,6 %) a obtenu l'aide d'un professionnel en santé mentale. Ces personnes ont effectué en moyenne 8,2 visites par année chez un professionnel de santé mentale.
  • Près de 6 % des répondants ont dû être hospitalisés (c.-à-d. qu'ils ont passé au moins une nuit à l'hôpital). Ces employés ont passé en moyenne 4,6 nuits à l'hôpital par année.

Lien entre, d'une part, la santé physique et mentale et, d'autre part, la consommation de médicaments sur ordonnance

Combien les travailleurs canadiens dépensent-ils en médicaments sur ordonnance? Selon le sondage de 2001, le travailleur canadien type dépense environ 164 $ par année pour des médicaments sur ordonnance à usage personnel. Bien que 44 % des employés n'achètent aucun médicament sur ordonnance, un sur cinq (19 %) dépense plus de 300 $ par année. Les autres répondants (37 % de l'échantillon) dépensent entre 1 $ et 300 $ par année en médicaments. Dans 80 % de ces cas, l'employeur en paie les coûts. La correspondance étroite entre les données sur les dépenses en médicaments sur ordonnance et la santé perçue (c.-à-d. que les répondants qui ont dépensé 300 $ ou plus en médicaments sur ordonnance ont aussi déclaré se percevoir en assez bonne ou en mauvaise santé) confirme la fiabilité de ces conclusions.

Le Canada dépense plus en médicaments par personne (près de 15,5 milliards de dollars par année) que la plupart des autres nations. En fait, selon les estimations, les dépenses en médicaments sur et sans ordonnance constituent 6,3 % du fardeau économique total de la maladie au Canada (Statistique Canada, 1999). Le gouvernement du Canada (et, par conséquent, les contribuables), paie presque la moitié (43 %) de ces coûts. Le reste est pris en charge par les compagnies d'assurance privées et les particuliers. Les résultats de la présente étude portent à croire que l'on pourrait réduire ces coûts en médicaments si les gouvernements et les organismes réussissaient à régler le problème que crée le conflit entre le travail et la vie personnelle.

Données de référence : Politiques et pratiques importantes axées sur la famille offertes par des organisations canadiennes

Les sondages nationaux de 1991 et de 2001 fournissent d'excellentes données de référence sur les appuis offerts par les organisations canadiennes. L'efficacité de ces politiques et pratiques, pour ce qui est d'atténuer les différents types de conflit entre le travail et la vie personnelle examinés ici, est évaluée plus loin dans le présent rapport.

Actuellement, les formules de travail non conventionnelles sont assez peu utilisées au Canada

En ce qui concerne l'utilisation de formules de travail non conventionnelles, les organisations canadiennes n'ont guère changé en l'espace de dix ans. En 2001, plus de la moitié (59 %) des employés de notre échantillon font une journée de travail « habituelle » (peu ou pas de souplesse quant aux heures d'arrivée et de départ, pas de souplesse quant au choix du lieu de travail). Un peu moins du quart (23 %) ont des horaires variables, 14 % font une semaine de travail comprimée et 4 % travaillent à temps partiel. Rares sont ceux qui ont répondu participer à des programmes de partage d'emploi ou de travail à domicile (1,3 % et 1 % respectivement de l'échantillon de 2001). Il semblerait que malgré ce que l'on dit, la volonté des employeurs à mettre en place des formules de travail souple ne suit pas le besoin d'horaires de travail variés des employés. De fait, il semble que pour de nombreux employés canadiens, la souplesse des horaires de travail a diminué au fil du temps, puisque entre 1991 et 2001, on dénote une augmentation du pourcentage des employés qui travaillent selon des horaires de travail reconnus pour augmenter le stress et le conflit entre travail et vie personnelle (par exemple, roulement des équipes, quarts de travail fixes, formules de travail atypiques).

Paradoxalement, les employés qui ont le plus besoin de formules de travail flexibles sont les moins susceptibles d'y avoir accès

Il existe des disparités au sein du marché du travail canadien quant à l'accès à des formules de travail souples. Un examen plus approfondi des données du sondage de 2001 indique que les employés qui ont le plus besoin de formules de travail flexibles (parents et employés qui ont la responsabilité des soins aux aînés) n'y ont pas accès. On peut donc supposer qu'en dépit de tout ce qui a été dit sur ce qui est « favorable à la famille » et sur ce qu'est un « employeur de choix », les grandes entreprises au Canada entretiennent le « mythe du cloisonnement du travail et de la vie personnelle ». Les organisations qui insistent sur les horaires de travail habituels ont les mêmes attentes à l'endroit de tous leurs employés, peu importe leur situation familiale. Elles ne reconnaissent pas l'incidence du travail sur la vie de famille.

Certains Canadiens jouissent d'une grande souplesse en matière d'horaires et de lieux de travail, mais nombre d'autres n'y ont pas accès

La recherche effectuée précédemment dans ce domaine a révélé un écart important entre la façon dont le travail d'un employé est organisé (c.-à-d. les horaires variables) et la souplesse dont les employés jugent disposer. Les données offrent une vision partagée de cette question. Par conséquent, le sondage de 2001 comprenait des mesures qui nous ont permis d'examiner la souplesse dont les employés canadiens jugent disposer quant à leur journée de travail. Une majorité simple (39 %) des employés de notre échantillon de 2001 estime disposer d'une souplesse officieuse modérée et un répondant sur trois, d'une souplesse élevée (33 %). Par contre, une importante proportion de l'échantillon (29 %) estime qu'elle ne contrôle guère ou pas du tout sa journée de travail.

L'examen des formes de souplesse comprises dans l'instrument de mesure de la souplesse perçue nous renseigne sur les points qu'il faut améliorer.

Bien que de nombreux employeurs aient réalisé des progrès...

Environ la moitié des répondants au sondage de 2001 indiquent qu'il est facile pour eux de choisir librement le moment de leurs vacances, d'interrompre temporairement leur journée de travail pour des raisons familiales ou personnelles, de prendre un jour de congé payé pour s'occuper d'un enfant malade, de revenir du travail à temps pour prendre leurs repas en famille et de varier leurs heures de travail. Ces résultats indiquent que de nombreuses organisations de notre échantillon se sont dotées de programmes progressistes pour aider leurs employés à s'acquitter de leurs responsabilités parentales.

De nombreuses organisations voient encore les questions touchant l'équilibre entre le travail et la vie personnelle sous l'angle des soins aux enfants

Les données témoignent du fait qu'en 2001, plusieurs organisations canadiennes voyaient encore les questions touchant l'équilibre entre le travail et la vie personnelle sous l'angle des soins aux enfants et n'avaient guère progressé sur le plan des soins aux aînés. Un peu moins de la moitié des répondants estiment difficile de prendre un congé payé pour s'occuper d'aînés, soit le double du nombre de personnes ayant répondu la même chose pour les soins aux enfants malades. Il s'agit d'un constat malheureux étant donné le vieillissement de la population canadienne et du besoin accru de soins pour les personnes à charge âgées de la part des travailleurs canadiens.

Les employeurs parlent de perfectionnement, mais font en sorte que les employés aient de la difficulté à s'absenter du travail à cette fin

Seulement un répondant sur trois de l'échantillon de 2001 signale qu'il est facile de s'absenter du travail pour assister à un cours ou à une conférence (ce qu'un autre tiers juge difficile). Il semblerait que de nombreuses organisations canadiennes ne voient pas l'avancement professionnel comme une responsabilité partagée, bien que de nombreuses d'entre elles prétendent être une « organisation intelligente ».

Malheureusement, en omettant d'envisager cette question dans le contexte de l'équilibre entre le travail et la vie personnelle, ces organisations mettent en péril l'avancement professionnel de leurs employés responsables de personnes à charge, employés dont la capacité de participer à des activités de formation le soir ou les fins de semaine est limitée. Ce manque de souplesse risque de poser de plus en plus problème dans un marché du travail favorable à la main-d'oeuvre.

De nombreuses organisations canadiennes persistent à mener leurs activités selon le « mythe du cloisonnement du travail et de la vie personnelle »

Près de 40 % des employés qui ont répondu au sondage de 2001 ont indiqué qu'ils estiment difficile d'aménager leur horaire de travail pour respecter des engagements personnels ou familiaux. Ces employés travaillent pour une organisation qui entretient le « mythe du cloisonnement du travail et de la vie personnelle ». Une telle conception des choses était possible à l'époque où dans la famille canadienne typique, l'homme assurait le soutien de la famille et la femme, les soins aux enfants à la maison, mais elle n'est plus possible maintenant que les familles biactives sont devenues la norme au Canada.

Les employés peuvent accomplir du travail à la maison, mais pas pendant les heures de travail régulières

Soixante-dix pour cent des répondants au sondage de 2001 disent qu'il leur est difficile de travailler de leur domicile. On peut donc conclure que les organisations répugnent encore à offrir plus de choix à leurs employés en matière de lieux de travail. Le manque de progrès dans ce domaine s'explique difficilement, car de nombreux facteurs (p. ex. percées technologiques, augmentation du nombre de travailleurs du savoir au Canada, nombre d'employés canadiens qui font des heures supplémentaires non payées à la maison) semblent indiquer qu'il est non seulement possible, mais aussi avantageux, dans un marché du travail plus restreint, d'offrir une telle souplesse. Il est également difficile d'expliquer le fait que 12 % des répondants au sondage de 2001 pratiquent du télétravail de guérilla (ou du travail à domicile non approuvé, non structuré). Dans l'ensemble, ces résultats indiquent que le travail à domicile est tout à fait possible (p. ex. le travail peut s'accomplir hors des lieux de travail habituels) et que des employés souhaitent se prévaloir de ces formules de travail. Il semblerait donc que les principaux obstacles au télétravail existent sur le plan organisationnel plutôt qu'individuel.

Pour de nombreux employés canadiens, il existe un conflit entre la journée scolaire et la journée de travail

Les trois quarts des répondants ont signalé qu'il leur est très difficile d'être de retour du travail lorsque leurs enfants reviennent de l'école, ce qui illustre concrètement la façon dont le travail interfère avec la famille dans la société d'aujourd'hui. Les employeurs et les décideurs du gouvernement doivent cesser de penser uniquement à la question relativement étroite de la garde de jour pour englober les soins prodigués aux enfants avant et après l'école. Comme le montre la présente étude, les besoins en matière de garde ne disparaissent pas lorsque les enfants commencent l'école.

Environ la moitié des Canadiens travaillant pour des entreprises de 500 employés ou plus disent avoir un supérieur conciliant

Notre recherche a démontré que le comportement du supérieur d'un employé est une variable prédictive de la santé physique et mentale des employés ainsi que des attitudes et résultats clés du travail plus importante que les politiques de l'organisation. Le sondage de 2001 nous permet de quantifier la présence de ce genre de gestionnaire au sein des plus grandes organisations canadiennes. Résultat réjouissant, près de la moitié des répondants (47 %) estiment avoir un supérieur conciliant (c.-à-d. qui manifeste fréquemment les neuf comportements qui, selon les employés, dénotent une attitude conciliante). Par contre, un peu plus du tiers des répondants (37 %) travaillent pour des supérieurs « inconséquents » qui ne manifestent pas systématiquement les comportements conciliants (c.-à-d. qui manifestent certains comportements seulement). Enfin, le supérieur d'environ un répondant sur cinq (16 %) manifeste rarement les comportements compris dans l'instrument de mesure « gestionnaire conciliant ».

Les données offrent une vision partagée de la disponibilité des avantages tenant compte des besoins des familles

Les données du sondage de 2001 nous permettent d'évaluer la disponibilité d'un certain nombre d'avantages et de mesures de soutien tenant compte des besoins des familles des organisations canadiennes. En 2001, cinq avantages étaient largement accessibles chez les grands employeurs canadiens : congés non payés (84 %), counselling psychologique ou en santé (programmes d'aide aux employés, 83 %), capacité de prendre un jour de congé non payé pour cause d'urgence (76 %), capacité de se faire payer les heures supplémentaires en jours de congé (75 %) et capacité de prendre des congés à court terme non payés pour des raisons personnelles ou familiales (66 %). Ces cinq avantages ont deux caractéristiques communes. Premièrement, elles sont de nature passive (c.-à-d. les employés ne peuvent n'y avoir recours qu'après avoir connu des problèmes). En second lieu, elles sont très rentables pour l'employeur, car l'employé qui prend congé pour des raisons personnelles/familiales n'est pas rémunéré.

Des avantages progressistes sont moins largement accessibles

Fait moins positif, moins de la moitié des employés de l'échantillon de 2001 ont accès à des avantages progressistes comme les formules de travail souples (49 %), le travail à temps partiel avec avantages calculés au prorata (45 %), les mesures d'aide à la réinstallation (44 %), les congés payés pour raisons personnelles (42 %) et le télétravail (20 %). De plus, pratiquement aucun des employeurs les plus importants du Canada n'aide les employés à s'acquitter de leurs obligations envers des personnes à charge (seulement 8 % de l'échantillon a accès à des services de garde sur place offerts par l'employeur; 7 % a accès à des services d'aiguillage pour les soins aux enfants et 6 %, pour les soins aux aînés).

Alors, dans quelle mesure les entreprises canadiennes sont-elles conciliantes?

Il est possible de tirer, de l'étude nationale sur l'équilibre entre le travail, la famille et le style de vie (2001), les conclusions suivantes sur la façon dont les organisations canadiennes contemporaines voient les questions entourant l'équilibre travail/vie personnelle. L'approche des organisations canadiennes à cet égard tend à être :

  • passive plutôt que proactive (c.-à-d. elle vise à atténuer les symptômes associés à un conflit intense entre le travail et la vie personnelle et à s'attaquer aux problèmes qui se manifestent plutôt qu'à dégager et à éliminer les causes sous-jacentes du stress);
  • centrée sur l'employeur plutôt que sur l'employé;
  • fondée sur le « mythe du cloisonnement du travail et de la vie personnelle »;
  • conçue pour gérer les « exploiteurs » (les employés qui abusent des mesures et programmes de soutien) plutôt que la vaste majorité d'employés honnêtes qui n'utiliseront ces mesures qu'au besoin.

Cette conception de l'équilibre entre le travail et la vie personnelle pénalise sur le plan économique, tant l'employé, qui ne peut assurer l'équilibre entre des demandes professionnelles et familiales concurrentes, que l'organisation, qui doit s'attaquer sans arrêt aux mêmes problèmes.

Il est important, cependant, de noter certains progrès en ce qui concerne les types d'avantages offerts par les organisations canadiennes. Un certain nombre d'entre elles ont reconnu concrètement que leurs employés avaient des responsabilités à l'extérieur du travail et ont appuyé le besoin d'équilibre de leur main-d'oeuvre en lui offrant des formules de travail souples, des avantages sociaux calculés au prorata pour du travail à temps partiel, des mesures d'aide à la réinstallation et des congés pour raisons personnelles payés. Ce dernier avantage est particulièrement digne de mention, car il est fondé sur la confiance mutuelle et l'idée que l'employé et l'employeur sont des partenaires pour ce qui est de s'attaquer au conflit entre le travail et la vie personnelle. Les employés pouvant prendre un jour de congé payé pour s'occuper d'une urgence personnelle sont deux fois moins nombreux que ceux qui peuvent prendre un jour de congé non payé dans la même situation. Ce fait illustre bien la vision de la vie professionnelle qui domine chez les employeurs d'aujourd'hui.

Données de référence sur l'utilisation des stratégies d'adaptation individuelles au Canada

Le sondage national de 2001 nous fournit des renseignements importants sur les stratégies personnelles auxquelles recourent les employés canadiens pour composer avec le stress. L'efficacité de ces diverses stratégies, qui visent à atténuer les différents types de conflit entre le travail et la vie personnelle examinés ici, est évaluée plus loin dans le présent rapport.

Les employés canadiens utilisent toute une panoplie de stratégies pour composer avec le stress

Les stratégies d'adaptation individuelles utilisées par les employés canadiens pour composer avec le stress, l'anxiété et l'humeur dépressive entrent dans quatre catégories :

  • le soutien social (parler à des collègues ou à des membres de la famille, demander leur aide);
  • les techniques d'adaptation actives visant à réduire ou à éliminer la source de conflit (établir des priorités, prévoir, organiser et planifier, déléguer);
  • l'esquive (s'efforcer d'oublier, trouver une autre activité pour se changer les idées);
  • les techniques d'adaptation passives (c.-à-d. consommer de l'alcool ou des médicaments sur ordonnance, redoubler d'efforts, réduire la qualité de ce qu'on fait).

La majorité des Canadiens utilisent des stratégies d'adaptation actives pour composer avec le stress

De nombreux employés canadiens utilisent des stratégies d'adaptation actives pour composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle. Une majorité (69 %) des employés ont indiqué qu'ils composent fréquemment avec leur stress en établissant des priorités. Près de la moitié (47 %) des employés composent fréquemment avec leur stress en prévoyant, en organisant et en planifiant leur emploi du temps avec plus de soin. Malheureusement, ces résultats ne sont pas aussi réjouissants qu'il n'y paraît. En effet, les employés qui tentent de s'adapter en prévoyant, en organisant et en planifiant classent généralement par ordre de priorité les différentes activités associées à chaque rôle pour se concentrer sur les plus importantes. Malheureusement, nos données montrent que la plupart des Canadiens qui ont recours à ces stratégies accordent plus d'importance au travail qu'à la famille, une stratégie non viable à long terme. En second lieu, la troisième stratégie de cette catégorie (déléguer) n'est pas très utilisée (seulement 27 % des répondants délèguent fréquemment du travail aux autres, tandis que 55 % délèguent rarement). Il est difficile d'expliquer pourquoi on utilise si peu cette stratégie, mais il se pourrait que les employés canadiens n'aient personne à qui déléguer du travail dans un milieu du travail toujours à court de temps.

La majorité des employés canadiens ne sollicitent pas l'aide de réseaux de soutien social

Selon le sondage de 2001, la majorité des employés canadiens tentent de composer seuls avec le stress : ils ne sollicitent pas l'aide de leurs réseaux de soutien social. Cette observation est appuyée par ce qui suit. Premièrement, les deux tiers des répondants indiquent qu'ils se tournent rarement vers leurs collègues pour composer avec le stress, l'anxiété et l'humeur dépressive. Un tiers des répondants discutent avec leurs collègues pour atténuer leur stress, mais seulement la moitié (16 %) sollicitent leur aide. De même, 45 % des répondants indiquent qu'ils tentent de composer avec le stress en discutant avec des membres de leur famille ou des amis (la moitié ne le fait pas), mais seulement un sur quatre sollicite l'aide de ces personnes. Par comparaison, un peu plus de la moitié des répondants indiquent qu'ils n'ont jamais composé avec leur stress en cherchant de l'aide auprès de leur famille et de leurs amis.

Ces résultats sont malheureux, car il a été démontré que le soutien social est un moyen efficace de composer avec le stress et le conflit entre le travail et la vie personnelle. Pourquoi les employés canadiens hésitent-ils à aller chercher du soutien auprès des autres? Ici encore, nous ne pouvons que spéculer sur les raisons expliquant la faible utilisation de ces stratégies. Du côté du travail, il se pourrait que les gens soient tout simplement trop occupés pour bâtir les relations nécessaires à l'obtention de soutien social. Il se pourrait également qu'en raison de la culture axée sur les heures de travail qui domine au sein de nombreuses organisations, les employés ne demandent pas d'aide parce qu'ils craignent de nuire à leur image et à leurs chances d'avancement. Du côté familial, il se pourrait que la famille et les amis de la personne se trouvent dans la même situation qu'elle et qu'ils manquent de temps et d'énergie pour s'épauler. Peu importe la cause du problème, ces résultats sont regrettables, car les sources de stress sont les mêmes pour nombre d'entre eux (charges de travail lourdes, supérieurs non conciliants, cultures organisationnelles non conciliantes). Il est également dommage que cette situation limite l'échange de stratégies d'adaptation efficaces entre collègues et amis.

Un nombre important d'employés canadiens utilisent des stratégies d'adaptation axées sur l'évasion

Bonne nouvelle par contre, relativement peu de Canadiens utilisent des stratégies d'évasion axées sur les émotions pour composer avec le stress. Fait moins réjouissant, un nombre important d'employés utilisent fréquemment des stratégies axées sur l'évasion pour composer avec le stress (c.-à-d. un employé sur trois cherche fréquemment à oublier son stress en prenant part à d'autres activités, mais un sur cinq s'efforce simplement d'oublier). Ce constat est malheureux, puisque de telles stratégies sont généralement peu efficaces pour réduire le stress, car l'agent stressant demeure inchangé et continue donc de poser problème.

Un employé canadien sur dix utilise des stratégies d'adaptation passives

Les données de la présente étude révèlent que de nombreux employés canadiens composent efficacement avec le stress, quoique la stratégie utilisée est peut-être discutable. Par exemple, environ un répondant sur dix compose fréquemment avec le stress (c.-à-d. plusieurs fois par semaine, chaque jour) à l'aide de stratégies d'adaptation passives comme la consommation d'alcool (12 %), la consommation de médicaments sur ordonnance/en vente libre ou de drogues (11 %) et la réduction de la qualité de ce qu'ils font (10 %). Ces stratégies sont des façons passives de composer avec les émotions provoquées par le stress. Elles sont problématiques, tant sur le plan social (liées à la fois à une plus grande incidence de maladie, à l'accroissement des coûts de santé pour le système et au dysfonctionnement familial) qu'économique (liées à une productivité moindre et à un taux d'absentéisme plus important). Il est réjouissant de constater que la plupart des employés canadiens les utilisent rarement, mais le nombre de ceux qui y ont régulièrement recours demeure préoccupant. Il est particulièrement inquiétant de constater qu'environ la moitié des répondants (43 %) au sondage de 2001 utilisent fréquemment la quatrième stratégie d'adaptation passive étudiée ici : tenter de tout faire/redoubler d'efforts. Ce résultat concorde avec le fait que peu de Canadiens demandent de l'aide et renforce notre idée selon laquelle les stratégies d'adaptation actives visent à accomplir plus de choses plutôt qu'à éliminer une activité ou un rôle.

Les employés canadiens tentent de s'adapter en limitant la taille de leur famille

Le sondage de 2001 révèle que la baisse du taux de natalité canadien au cours des dernières décennies est vraisemblablement liée à l'intensification du conflit entre le travail et la vie personnelle. Cette idée est appuyée par le fait qu'un répondant sur quatre dit avoir eu moins d'enfants en raison des exigences de son travail. Vingt-huit pour cent de plus des répondants indiquent avoir retardé le moment de fonder leur famille ou décidé de ne pas avoir d'enfants parce qu'ils n'arrivent pas à assurer l'équilibre entre les exigences de leur carrière et une familleNote de bas de page 3. Il est important de remettre ces observations en contexte. Tous les répondants au sondage étaient employés et le salaire familial annuel de la majorité d'entre eux (70 %) était d'au moins 40 000 $. Autrement dit, la plupart des répondants ayant utilisé ces stratégies étaient économiquement en mesure d'avoir des enfants, mais ont choisi de limiter la taille de leur famille dans le but de composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle. Ces résultats semblent indiquer que les gouvernements qui visent l'augmentation de leur taux de natalité doivent s'attaquer à ce conflit.

Un tiers des répondants tentent de s'adapter en désynchronisant leur horaire et celui de leur partenaire

Près du tiers des répondants (31 %) indiquent qu'ils ont désynchronisé leur horaire et celui de leur partenaire afin de mieux gérer leurs obligations familiales et professionnelles. Autrement dit, les deux conjoints travaillent à des heures différentes pour réduire leur dépendance envers les services de garde d'enfants ou leur besoin de ces services.

Composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle : que peuvent faire les familles canadiennes?

Le sondage national de 2001 nous fournit des renseignements importants sur les stratégies personnelles auxquelles recourent les familles canadiennes pour composer avec le stress. L'efficacité de ces diverses stratégies, qui visent à atténuer les différents types de conflit entre le travail et la vie personnelle examinés ici, est évaluée plus loin dans le présent rapport.

De nombreux Canadiens tentent de s'adapter en restructurant les rôles familiaux et en sacrifiant des besoins personnels

Les familles canadiennes utilisent cinq ensembles différents de stratégies d'adaptation dans le but de composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle :

  • restructurer et redéfinir les rôles familiaux (c.-à-d. encourager les enfants à s'entraider, solliciter leur aide pour les tâches domestiques, se relayer entre partenaires pour s'occuper des responsabilités domestiques, s'efforcer de faire preuve de souplesse, prévoir du temps à passer en famille);
  • faire passer la famille avant tout (c.-à-d. limiter l'engagement professionnel pour consacrer du temps à la famille, modifier l'horaire de travail, planifier les changements professionnels en fonction des besoins familiaux, attribuer la responsabilité principale de la famille à un des conjoints, laisser les problèmes professionnels au travail);
  • sacrifier des normes et des besoins personnels (c.-à-d. délaisser certaines tâches domestiques, s'accommoder de moins d'heures de sommeil, réduire les activités extérieures, acheter davantage de produits et services);
  • chercher du soutien social (compter sur l'aide de la famille élargie ou d'amis);
  • se procurer de l'aide extérieure (c.-à-d. engager quelqu'un pour les soins aux enfants ou engager quelqu'un pour s'occuper d'aînés à charge).

Huit des 18 stratégies d'adaptation familiales sont utilisées par la majorité des répondants. Fait révélateur, 88 % des stratégies les plus utilisées entrent dans deux grandes catégories : restructurer les rôles familiaux et sacrifier des besoins personnels.

La majorité des Canadiens tentent de s'adapter en restructurant les rôles familiaux et en sacrifiant des besoins personnels

Environ les trois quarts des répondants tentent de composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle en adoptant trois stratégies de restructuration des attentes associées aux rôles familiaux : 76 % tentent de faire preuve de souplesse, 72 % se relayent entre partenaires pour s'occuper des responsabilités domestiques, et 71 % encouragent les enfants à s'entraider. La moitié tente de s'adapter en utilisant les deux autres stratégies de cette catégorie : solliciter l'aide des enfants pour les tâches domestiques (53%) et prévoir du temps à passer en famille (48 %).

De même, environ les trois quarts des répondants au sondage de 2001 composent avec le conflit entre le travail et la viepersonnelle en sacrifiant leurs besoins personnels (77 %) et en délaissant certaines tâches domestiques, et la moitié d'entre eux s'adaptent en réduisant le nombre d'activités extérieures (56 %), en s'accommodant de moins de sommeil (54 %) et en achetant davantage de produits et services (45 %). Toutes les stratégies d'adaptation de ce deuxième groupe s'attaquent au conflit par le sacrifice de besoins personnels.

Ces stratégies d'adaptation ont toutes une chose en commun : les employés qui les utilisent tentent de composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle en modifiant leur vie personnelle ou familiale. L'utilisation très répandue de ces deux groupes de stratégies renforce notre idée que la première ligne de défense contre ce conflit est d'accorder la priorité au travail, soit de satisfaire aux demandes professionnelles au détriment de la vie personnelle ou familiale.

De nombreux Canadiens tentent d'acheter l'équilibre entre le travail et la vie personnelle

De nombreux Canadiens interrogés en 2001 tentent de composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle en se payant de l'aide extrafamiliale. Un peu moins de la moitié des répondants engagent quelqu'un pour s'occuper des enfants (42 %) et achètent des produits et services (45 %). Un peu plus du quart des répondants (26 %) engagent quelqu'un pour s'occuper d'aînés à charge. Il est intéressant de noter que les Canadiens sont plus susceptibles de tenter « d'acheter » l'équilibre que de demander à la famille élargie (30 %) ou à des amis (17 %) de les aider. Ces données concordent avec les résultats présentés plus tôt relativement au soutien social et confirment le besoin, pour les gouvernements, d'offrir des services permettant de composer avec des exigences professionnelles et familiales concurrentes.

Un employé canadien sur trois tente de s'adapter en faisant passer sa famille avant tout

Une importante minorité de répondants semblent aller à contre-courant de la tendance à demander aux membres de leur famille de s'adapter à leur situation professionnelle et utilisent plutôt des stratégies qui donnent la priorité à la famille. Selon les données de 2001, ils laissent les problèmes professionnels au travail (50 % tentent d'établir une séparation mentale entre les domaines professionnel et non professionnel), limitent l'engagement professionnel pour consacrer du temps à la famille (37 %), planifier les changements professionnels en fonction des besoins familiaux (36 %), donnent la responsabilité des tâches domestiques à un conjoint (31 %) et adaptent l'horaire de travail en fonction de l'horaire familial (24 %). Ces stratégies, bien que louables, peuvent limiter les possibilités d'avancement d'un employé, car elles sont contraires aux normes culturelles dominantes au sein des organisations canadiennes.

Chapitre 3

Surcharge de rôles : notions élémentaires

Le présent chapitre fournit aux lecteurs intéressés des notions élémentaires sur l'une des quatre formes de conflit entre le travail et la vie personnelle examinées dans le cadre de l'étude nationale de 2001 sur l'équilibre entre le travail, la famille et le style de vie - la surcharge de rôles. On définit tout d'abord la surcharge de rôles, puis on quantifie sa prévalence actuelle au Canada. Ensuite, on détermine les facteurs démographiques et organisationnels qui exposent les employés à la surcharge de rôles (section 3), énonce les conséquences de niveaux élevés de surcharge de rôles sur les employeurs, les employés, les familles et la société canadienne (section 4) et examine la meilleure façon d'atténuer cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle (section 5).

Définition

On peut définir la surcharge de rôles comme étant simplement le fait d'avoir trop à faire et de ne pas disposer d'assez de temps. C'est se sentir pressé et à court de temps, épuisé sur le plan physique et émotif et ne pas avoir assez de temps pour soi. Sur le plan académique, la surcharge de rôles est définie comme la perception d'être dépassé par les événements, surchargé et stressé en raison des pressions subies dans de multiples rôles.

Prévalence

Une majorité de Canadiens travaillant pour de grandes entreprises sont surchargés

Des niveaux élevés de surcharge de rôles sont devenus systémiques dans la population d'employés travaillant pour de grandes entreprises au Canada. Dans le cadre de notre sondage réalisé en 2001, la moitié des 30 000 Canadiens qui y ont répondu (58 %) se disent aux prises avec des niveaux élevés de surcharge de rôles, 30 % avec des niveaux modérés et 12 % avec des niveaux faibles.

Le pourcentage de l'effectif dont la surcharge de rôles est élevée a augmenté au fil des ans

Cinquante-huit pour cent des répondants de l'étude de 2001 signalent des niveaux élevés de surcharge de rôles - une augmentation de 11 % par rapport à l'échantillon de 1991. L'augmentation de la surcharge de rôles correspond au fait que les employés de l'échantillon de 2001 consacrent plus de temps à leur travail par semaine que leurs homologues de l'échantillon de 1991. Les autres données de l'étude de 2001 semblent indiquer qu'une grande partie de l'augmentation de la surcharge de rôles peut être liée aux nouvelles technologies de l'information et des communications (p. ex. ordinateurs portatifs, courriel, téléphones cellulaires), aux normes organisationnelles qui valorisent encore les longues heures de travail au bureau plutôt que le rendement et à l'anorexie organisationnelle (la réduction des effectifs a pour conséquence qu'il y a trop peu d'employés pour effectuer le travail).

Quelles sont les personnes à risque en ce qui concerne la surcharge de rôles?

Nous pouvons, à partir des résultats de la présente étude, formuler les conclusions clés suivantes liées à l'occurrence de la surcharge de rôles.

La culture organisationnelle est le déterminant clé de la surcharge de rôles, peu importe le sexe des employés

La culture organisationnelle est une variable prédictive révélatrice de la surcharge de rôles. En fait, la culture organisationnelle (les règles, les normes et les attentes implicites que l'organisme impose à ses employés) est une variable prédictive plus révélatrice de la surcharge de rôles que les circonstances objectives du milieu de travail (c.-à-d. le type d'emploi, le poste occupé) ou de la vie personnelle (c.-à-d. le type de famille, l'étape du cycle de vie) ou encore que le nombre réel d'heures consacrées aux rôles professionnels ou familiaux. Chez les hommes et les femmes, le degré auquel l'organisme où ils travaillent semblait promouvoir une culture favorable à l'équilibre entre le travail et la vie personnelle (les cultures favorables ont une fonction protectrice puisque l'augmentation du niveau d'appui dans l'environnement de travail entraîne une réduction des niveaux de surcharge de rôles) constituait la dimension la plus importante de la culture organisationnelle). Deux autres types de culture se sont révélés des variables prédictives de la surcharge de rôles : la culture des longues heures de travail et la culture qui incite les employés à choisir entre le travail et la vie personnelle. Pour ce qui est de la culture des longues heures de travail, les employés qui perçoivent qu'il est inacceptable de refuser du travail additionnel et que l'incapacité de travailler de longues heures limiterait leur avancement professionnel sont plus susceptibles de faire état de niveaux plus élevés de surcharge de rôles et ce, sans égard au sexe des répondants. De plus, travailler dans un organisme qui promeut une culture où les employés sont incités à choisir entre le travail et la vie personnelle (c.-à-d. entre la vie personnelle et l'avancement professionnel, et les responsabilités familiales et la prise de congés familiaux limitent l'avancement) est associé à des niveaux plus importants de surcharge de rôles, sans doute parce que les employés qui se trouvent dans une telle situation tentent de « tout faire sans compromis ». Il n'existe aucune différence selon le sexe quant à ces résultats. Les cultures organisationnelles qui ne favorisent pas l'équilibre entre le travail et la vie personnelle - qui mettent l'accent sur le nombre d'heures au travail et qui lient l'avancement professionnel au fait de faire passer le travail avant la famille - sont associées à une augmentation de la surcharge de rôles chez les hommes et les femmes.

La surcharge de rôles « va de pair » avec des exigences professionnelles accrues

Les exigences professionnelles sont étroitement associées à la surcharge de rôles. Notre analyse a fait ressortir que les déterminants les plus importants de la surcharge de rôles chez les hommes et les femmes comprennent le nombre d'heures supplémentaires non payées par mois (la première variable prédictive en importance de la surcharge de rôles chez les hommes et les femmes) et le nombre total d'heures de travail par semaine (la deuxième variable prédictive en importance de la surcharge chez les hommes et la quatrième en importance chez les femmes). Les autres principales variables prédictives de la surcharge de rôles chez les hommes de l'échantillon incluent la supervision ou non du travail d'autrui et le nombre d'heures par semaine à faire du travail additionnel à domicile; par contre, la surcharge de rôles a considérablement augmenté en raison du temps consacré à des déplacements associés au travail (c.-à-d. le nombre d'heures par semaine consacrées au trajet travail-domicile, le nombre de soirs de fin de semaine d'absence du domicile en raison de déplacements associés au travail, le nombre de soirs de semaine d'absence du domicile en raison de déplacements associés au travail). Dans l'ensemble, ces résultats indiquent que la relation entre la surcharge de rôles et les exigences professionnelles a une cause légèrement différente chez les hommes et chez les femmes.

La surcharge de rôles découle davantage des exigences professionnelles que des exigences personnelles

La surcharge de rôles découle davantage des exigences professionnelles que des exigences personnelles. La relation entre les exigences personnelles et la surcharge de rôles, quoique significative, n'est pas étroite et est éclipsée par celle observée entre les exigences professionnelles et la surcharge de rôles.

La situation démographique d'un employé n'est pas une bonne variable prédictive du niveau de surcharge de rôles avec laquelle il doit composer

L'analyse des données de 2001 est sans équivoque : les données objectives relatives à la famille de l'employé, à sa collectivité de résidence ou à sa situation de travail ne fournissent peu d'information quant à l'ampleur de la surcharge de rôles avec laquelle la personne doit composer. Ce constat nous oblige à remettre en question bon nombre des hypothèses à l'égard des facteurs de risque de surcharge de rôles (p. ex. une surcharge plus importante chez les mères).

Les principales variables prédictives de la surcharge de rôles sont les mêmes chez les hommes et chez les femmes

À quelques exceptions près, les principales variables prédictives de la surcharge de rôles sont les mêmes chez les hommes et les femmes. Cette conclusion est toutefois assortie de deux mises en garde importantes. Tout d'abord, nous avons été en mesure d'expliquer, à partir des données liées aux « circonstances de la vie », une proportion légèrement plus élevée de la variation des niveaux de surcharge de rôles chez les femmes que chez les hommes. Ensuite, il semble que chez les hommes, l'ampleur du soutien apporté par les conjointes a très peu d'impact sur les niveaux de surcharge de rôles qu'ils connaîtront (p. ex. les pères des familles traditionnelles et les pères des familles monoparentales font état des mêmes niveaux de surcharge que les pères des familles biactives et les hommes de familles biactives qui ont la garde d'aînés). Par contre, chez les femmes, le fait d'avoir un conjoint à la maison qui s'occupe des enfants (les femmes des familles non traditionnelles) est un facteur prédictif de niveaux moins élevés de surcharge de rôles.

Quelles sont les conséquences de niveaux élevés de surcharge de rôles?

Un peu moins de 60 % des répondants du sondage réalisé en 2001 déclarent être aux prises avec des niveaux élevés de surcharge de rôles. Quelle est l'incidence de ces niveaux élevés de surcharge de rôles sur les employeurs, les employés, les familles et la société canadienne? On trouvera ci-dessous un résumé des réponses à ces questions.

Quelle est l'incidence des niveaux élevés de surcharge de rôles sur les entreprises canadiennes?

Comparativement à leurs homologues qui connaissent des niveaux faibles de surcharge de rôles, les employés aux prises avec une surcharge de rôles élevée sont :

  • 5,6 fois plus susceptibles de signaler des niveaux élevés de stress lié à l'emploi;
  • 3,5 fois plus susceptibles de connaître des niveaux élevés d'absentéisme en raison de fatigue émotive, physique ou mentale;
  • 2,4 fois plus susceptibles de s'absenter en raison de problèmes liés aux soins aux enfants;
  • 2,3 fois plus susceptibles de mentionner une intention de roulement élevée;
  • 1,6 fois plus susceptibles de connaître des niveaux élevés d'absentéisme, tous facteurs pris en compte, et de s'absenter trois jours ou plus dans une période de six mois en raison de problèmes de santé.

Ces résultats sont abordés plus en détail ci-dessous.

Les rigoureuses attentes liées au travail réduisent le niveau de satisfaction des employés à l'égard de leur emploi

Comme on l'a noté ci-dessus, les employés surchargés sont deux fois moins susceptibles d'être satisfaits de leur travail que ceux qui connaissent des niveaux élevés de surcharge de rôles. L'examen plus approfondi des données nous aide à comprendre ces conclusions. Cet examen nous a permis d'établir que, comparativement à leurs homologues dont la surcharge de rôles est faible, les employés dont la surcharge de rôles est élevée sont :

  • 2,4 fois plus susceptibles d'être insatisfaits de leur charge de travail;
  • 1,8 fois plus susceptibles d'être insatisfaits du nombre d'heures qu'ils doivent travailler;
  • 1,6 fois plus susceptibles d'être insatisfaits de leur capacité de respecter leurs objectifs de carrière et de leurs possibilités d'avancement professionnel;
  • 1,4 fois plus susceptibles d'être insatisfaits de leur horaire de travail.

La surcharge de rôles nuit à la capacité d'une organisation de recruter et de fidéliser ses employés

Les employés qui subissent des niveaux élevés de surcharge de rôles sont 2,3 fois plus susceptibles d'envisager de quitter leur organisation. Ici encore, l'examen plus approfondi des données nous aide à comprendre pourquoi il peut en être ainsi. Comparativement aux employés dont la surcharge de rôles est faible, les employés auxquels on a confié une surcharge de rôles élevée sont :

  • 12,5 fois plus susceptibles de déclarer qu'ils quitteraient en raison des attentes irréalistes liées au travail;
  • 4,7 fois plus susceptibles de préciser qu'ils quitteraient leur emploi afin de consacrer plus de temps à leurs obligations familiales et personnelles;
  • 3,5 fois plus susceptibles de déclarer qu'ils quitteraient parce qu'ils ressentent de la frustration à l'égard de leur milieu de travail et parce que leur milieu de travail ne les soutient pas;
  • 3,0 fois plus susceptibles de déclarer qu'ils quitteraient parce que leurs valeurs sont incompatibles avec celles de l'organisation;
  • 2,6 fois plus susceptibles de déclarer qu'ils quitteraient parce qu'ils estiment que leurs efforts ne sont pas reconnus.

En d'autres termes, les employés surchargés sont plus susceptibles de déclarer qu'ils quitteraient l'organisation pour éviter de gérer une charge de travail irréaliste et les frustrations du milieu de travail et pour avoir une vie plus équilibrée et davantage de temps. Lorsque conjuguées, ces données laissent entendre qu'une surcharge de rôles peut avoir une incidence négative sur la capacité d'une organisation de recruter des employés compétents, de les conserver et de les motiver - trois facteurs ayant une incidence sur le résultat final.

Les coûts de l'absentéisme attribuable à une surcharge de rôles élevée s'élèvent à près de trois milliards de dollars par année

Le taux d'absentéisme au travail est fortement lié à une surcharge de rôles. En 2001, les employés qui connaissent des niveaux élevés de surcharge de rôles se sont absentés du travail 8,8 jours par année, tandis que ceux aux prises avec de faibles niveaux de surcharge de rôles n'ont manqué que 5,6 jours. Les coûts directs de l'absentéisme attribuable à une surcharge de rôles élevée sont estimés à environ 3 milliards de dollars par année. Les coûts directs et indirects de l'absentéisme en raison de la surcharge de rôles varient entre 4,5 et 6 milliards de dollars par année (voir le Rapport 3); il s'agit de chiffres prudents. D'autres calculs indiquent que les employeurs pourraient réduire de 23 % l'absentéisme dans leur organisation s'ils éliminaient les niveaux élevés de surcharge de rôles.

La surcharge a une incidence négative sur les résultats de l'organisation

Les employés qui ont une surcharge de rôles élevée sont moins dévoués envers leur entreprise, rapportent un plus grand stress lié à l'emploi, sont moins satisfaits de leur emploi (largement attribuable au mécontentement lié aux charges de travail, aux heures travaillées et aux horaires de travail), sont plus susceptibles de s'absenter du travail (en raison essentiellement de problèmes de santé physique et mentale), sont plus susceptibles de penser à quitter l'organisation (échapper à des milieux de travail frustrants et négatifs et avoir plus de temps pour soi et plus de reconnaissance) et ont une opinion moins favorable de leur employeur. Autrement dit, les organisations dont une grande proportion de leur effectif doit composer avec des niveaux élevés de cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle sont plus susceptibles d'éprouver des difficultés à recruter et à conserver des employés et à connaître des coûts accrus associés à une mauvaise santé physique et mentale (c.-à-d. absentéisme plus marqué, coûts plus importants liés aux ordonnances de médicaments, utilisation plus fréquente des programmes d'aide aux employés [PAE]).

Ces conclusions portent à croire que les stratégies de réduction des effectifs adoptées par plusieurs employeurs durant les années 1980 et 1990 et l'augmentation concomitante de la charge de travail des employés (indiquées au chapitre 2) se sont retournées contre soi. Les données examinées dans cette étude indiquent que les économies réalisées au niveau des coûts salariaux (les sommes affectées aux salaires et aux avantages sociaux) engendrées par la réduction des effectifs sont compensées par des augmentations substantielles de sommes d'argent perdues en raison d'un taux d'absentéisme plus élevé chez les « survivants ». Il semblerait que les employeurs qui surchargent constamment leurs employés en paient le prix (qu'ils le reconnaissent ou non), et les coûts liés à cette stratégie sont importants et affectent le résultat final. Ces coûts comprennent, entre autres :

  • entre 3 et 6 milliards de dollars par année en coûts directement liés à l'absentéisme;
  • des difficultés à recruter et à conserver les employés;
  • des coûts associés à une mauvaise santé physique et mentale (absentéisme plus marqué, coûts plus importants liés aux ordonnances de médicaments, utilisation accrue des PAE).

Quelle est l'incidence d'une surcharge de rôles élevée sur les employés canadiens?

Comparativement à leurs homologues dont la surcharge de rôles est faible, les employés dont la surcharge de rôles est élevée sont :

  • 12 fois plus susceptibles de signaler des niveaux élevés d'épuisement;
  • 3,5 fois plus susceptibles de signaler des niveaux élevés de stress ressenti;
  • 3,4 fois plus susceptibles de signaler des niveaux élevés d'humeur dépressive;
  • la moitié d'entre eux sont susceptibles de signaler des niveaux élevés de satisfaction de vivre;
  • 3,1 fois plus susceptibles de préciser que leur santé physique est mauvaise.

Autrement dit, la surcharge de rôles est associée de façon positive à un niveau élevé de stress, d'épuisement et d'humeur dépressive, en plus d'être négativement associée à une satisfaction de vivre et à une santé physique perçue.

En supposant qu'ils décrivent ainsi leur santé physique et mentale actuelle, nous pouvons nous attendre à ce que les employés surchargés soient plus susceptibles d'utiliser des médicaments sur ordonnance, de se prévaloir du régime d'assurance-santé de leur employeur, de s'absenter du travail et de chercher de l'aide auprès du système de santé canadien. Donc, les niveaux élevés de conflit entre le travail et la vie personnelle risquent fortement d'avoir une incidence négative sur les profits des employeurs et d'accroître la demande auprès du système de santé canadien.

Les données du sondage de 2001 indiquent que la santé physique et mentale des employés canadiens pourrait s'améliorer de façon significative si les entreprises réduisaient les niveaux de surcharge de rôles au sein de leur effectif. Selon les données relatives aux principales variables prédictives de la surcharge de rôles examinées précédemment, les employeurs pourraient y parvenir en rendant les exigences professionnelles mieux gérables (c.-à-d. engager plus de personnel, réduire les exigences de déplacement, imposer des limites relativement à l'utilisation de la technologie pour soutenir le travail après les heures normales de travail) et en remplaçant leur culture par une qui reconnaît et récompense les résultats plutôt que les heures de travail. Les conclusions qui traitent d'épuisement indiquent que les longues heures que consacrent les employés canadiens à un travail rémunéré (et auxquelles s'attendent de nombreux employeurs) ne sont pas viables à long terme.

Quelle est l'incidence d'une surcharge de rôles élevée sur les employés canadiens?

La surcharge de rôles a une incidence négative sur les familles canadiennes. Le sondage de 2001 a déterminé que les employés qui assument des niveaux élevés de surcharge de rôles sont moins satisfaits de leur vie familiale et de leur capacité en tant que parent, moins susceptibles d'avoir l'impression que leur famille se porte bien (c.-à-d. mentionnent une moins grande adaptation de la famille), moins susceptibles de croire que leur famille est stable et unie et plus enclins à être préoccupés du bien-être de leur famille. On peut comprendre l'incidence de la surcharge de rôles sur la famille en notant que les employés dont la surcharge de rôles est faible sont, comparativement à leurs homologues dont la surcharge de rôles est élevée, 1,4 fois plus susceptibles de signaler des niveaux élevés de satisfaction à l'endroit de leur vie familiale et à l'égard des compétences parentales et d'intégration de la famille et deux fois plus susceptibles de percevoir l'adaptation de leur famille comme étant élevée. L'adaptation de la famille se produit quand les membres de la famille utilisent leurs capacités pour réduire les exigences d'une situation, promouvoir le perfectionnement individuel des membres et afficher un sentiment d'harmonie dans le fonctionnement de la famille. Les familles dont la faculté d'adaptation familiale est élevée manifestent un sentiment général à l'égard de la santé physique et psychologique de la famille qu'on qualifie de bien-être familial. Ces recherches semblent indiquer que les personnes pressées et épuisées (en grande partie en raison de leurs exigences professionnelles plus exigeantes) n'ont pas le temps de profiter de leur vie familiale ou de participer à des activités qui peuvent enrichir leur vécu familial.

Quelle est l'incidence d'une surcharge de rôles élevée sur la société canadienne?

Pour répondre à cette question, nous avons examiné l'incidence de la surcharge de rôles sur l'utilisation du système de santé canadien et la décision d'avoir ou non des enfants.

Les employés surchargés ont davantage recours au système de santé canadien, surtout pour des soins de santé mentale

Les résultats tirés de ces recherches ne laissent planer aucun doute : les employés qui ont des niveaux élevés de surcharge de rôles utilisent plus souvent le système de santé canadien que ceux qui ont un niveau peu élevé de surcharge de rôles. Examinons ce qui suit : comparativement à leurs collègues qui subissent des niveaux peu élevés de surcharge de rôles, les employés qui ont des niveaux élevés de surcharge de rôles sont :

  • 2,6 fois plus susceptibles d'avoir consulté un professionnel de la santé mentale;
  • 2,4 fois plus susceptibles d'avoir reçu des soins en consultation externe trois fois ou plus;
  • 1,8 fois plus susceptibles d'avoir consulté un médecin trois fois ou plus;
  • 1,6 fois plus susceptibles d'avoir consulté un autre type de fournisseur de soins de santé quatre fois ou plus,
  • 1,5 fois plus susceptibles d'avoir passé au moins une nuit à l'hôpital;
  • 1,4 fois plus susceptibles d'avoir eu à se rendre à l'urgence d'un hôpital.

Par contre, les employés qui ont des niveaux peu élevés de surcharge de rôles sont 1,3 fois plus susceptibles de ne pas avoir consulté leur médecin au cours des six mois précédents et utilisent moins que les autres toutes les composantes du système de soins de santé examinées dans ce rapport.

Globalement, ces données renforcent notre conviction que la santé des Canadiens (surtout leur santé mentale) s'améliorerait si l'on réduisait le nombre des employés qui subissent des niveaux élevés de surcharge de rôles. Ces résultats constituent une raison de plus, pour les gouvernements et les décideurs de s'efforcer de réduire la surcharge de rôles chez la population en réduisant les contraintes exercées sur le système de santé canadien. Pour réaliser une telle réduction, il faudrait que les organismes et les gouvernements abordent le problème de la charge de travail et l'utilisation de la bureautique et qu'ils soutiennent les employés qui doivent prodiguer des soins à leurs enfants ou à des aînés.

Une des façons de réduire les pressions que subissent les médecins de famille est de s'attaquer à la surcharge de rôles

Les employés qui affichent un niveau élevé de surcharge de rôles ont consulté en moyenne 1,74 fois un médecin au cours d'une période de six mois, alors que ceux qui subissent une faible surcharge de rôles n'ont consulté un médecin que 1,11 fois. Autrement dit, le risque relatif de la consultation de médecins liée à une surcharge de rôles élevée est de 1,58. Dans le Rapport 3, le coût direct de la consultation de médecins attribuable à une surcharge de rôles élevée est estimé à environ 1,8 milliard de dollars par année. Ces calculs indiquent également qu'il serait possible de réduire la consultation de médecins de famille par année de 25 % en réduisant le pourcentage de la population qui subit des niveaux élevés de surcharge de rôles. Autrement dit, des stratégies pour réduire la surcharge de rôles aideraient le Canada à composer avec la pénurie actuelle de médecins.

Une forte surcharge de rôles accroît les frais d'hospitalisation de près de 4 milliards de dollars par année

Tel que nous l'avons mentionné plus haut, on observe une forte association positive entre la surcharge de rôles et le besoin d'hospitalisation. Dans le Rapport 3, nous avons calculé que le nombre de jours passés à l'hôpital à cause d'une surcharge de rôles élevée coûtent aux contribuables canadiens près de 4 milliards de dollars par année. De plus, les données indiquent qu'il serait possible de réduire le nombre de journées d'hospitalisation d'environ 17 % en réduisant la surcharge de rôles. Cette stratégie réglerait en partie la pénurie de lits disponibles dans les hôpitaux.

On pourrait réduire les visites à la salle d'urgence de 23 % en diminuant les niveaux élevés de surcharge de rôles

Les employés qui subissent des niveaux élevés de surcharge de rôles sont 1,5 fois plus susceptibles de se rendre à la salle d'urgence d'un hôpital que leurs collègues qui subissent une surcharge de rôles peu élevée. Cette utilisation majeure de la salle d'urgence des hôpitaux coûte au système de soins de santé environ 0,25 milliard de dollars par année. On pourrait réduire les visites à la salle d'urgence de 23 % en diminuant les niveaux élevés de surcharge de rôles. De telles mesures réduiraient considérablement les listes d'attente dans les hôpitaux ainsi que les exigences que subit le personnel des soins de santé.

Les employés qui ressentent un niveau élevé de surcharge de rôles dépensent plus en médicaments sur ordonnance

Les employés qui subissent des niveaux élevés de surcharge de rôles dépensent en moyenne 93 $ tous les six mois (ou 186 $ par année) en médicaments sur ordonnance, un montant beaucoup plus élevé que la somme de 75 $ (150 $ par année) que dépensent ceux qui ressentent des niveaux modérés de surcharge de rôles, comparativement à 69 $ (138 $ par année) chez ceux qui ont un faible niveau de surcharge de rôles. Par extrapolation, les entreprises qui paient 100 % des dépenses de leurs employés en médicaments sur ordonnance (soit 80 % des entreprises de l'échantillon de 2001) pourraient économiser en moyenne 36 $ par employé chaque année en réduisant la surcharge de rôles à des niveaux modérés et près de 50 $ par employé chaque année en la réduisant à des niveaux faibles.

Les données sur le risque relatif appuient une proposition similaire. Les employés dont la surcharge de rôles est faible sont 1,3 fois plus susceptibles de n'avoir pas acheté de médicaments sur ordonnance au cours des six mois précédant cette étude que ceux qui subissent des niveaux élevés de surcharge de rôles. Par contre, les employés qui ont des niveaux élevés de surcharge de rôles sont presque deux fois plus susceptibles d'avoir dépensé 150 $ ou plus en médicaments pendant ces six mois. Ces données renforcent notre conclusion selon laquelle les employés qui travaillent trop coûtent cher à leurs employeurs, plutôt que de générer des profits.

Des stratégies pour réduire la surcharge de rôles permettront également de réduire les pressions sur le système de santé canadien

Quel lien y a-t-il entre un conflit élevé entre le travail et la vie personnelle et la pression sur le système de soins de santé? Pourrions-nous réduire cette pression en réduisant la surcharge de rôles? Les données examinées dans cette étude indiquent clairement que oui! En lançant des stratégies sur la santé en milieu de travail et de la population visant à réduire la surcharge de rôles, le Canada résoudrait le problème de disponibilité des lits avec lequel de nombreux hôpitaux sont aux prises, et réduirait considérablement les listes d'attente aux hôpitaux ainsi que la pression que subit le personnel des soins de santé.

Ces données indiquent aussi que les employeurs qui surchargent leurs employés (c.-à-d. qui insistent beaucoup sur les heures supplémentaires non payées) en paieront le prix sous forme de coûts d'avantages sociaux plus élevés. Les entreprises qui s'efforcent de réduire la surcharge de rôles en retireraient les avantages d'accroître leurs profits, de réduire les taux d'absentéisme et paieraient moins d'avantages sociaux.

Ces conclusions soutiennent notre opinion selon laquelle les stratégies de réduction des effectifs mises en oeuvre par bon nombre d'employeurs au cours des années 1980 et 1990 conjuguées à la hausse de la charge de travail des employés ont eu l'effet inverse de celui qu'on espérait. Les données examinées dans cette étude révèlent que les économies salariales (le traitement et les avantages sociaux) réalisées par les employés des secteurs public et privé à la suite de la réduction des effectifs pourraient se traduire par une augmentation considérable des coûts imposés au système de soins de santé. Il semble que le conflit entre le travail et la vie personnelle n'est pas seulement une question morale, mais également une question de productivité et d'économie, un problème lié au milieu de travail et un problème social, et qu'il doit être traité comme tel.

À mesure que la surcharge de travail diminue, la fécondité augmente

La présente étude laisse présumer que le déclin du taux de natalité canadien est attribuable à l'augmentation de la surcharge de rôles et des charges de travail observée au cours des dernières décennies. On observe une forte association positive entre la surcharge de rôles et la décision d'avoir moins d'enfants en raison des exigences associées au travail; on observe également une forte association positive entre la décision de retarder le moment d'avoir des enfants/de ne pas en avoir en raison d'exigences associées à la carrière et de la surcharge de rôles. Cela est logique - pourquoi des personnes surchargées décideraient-elles d'ajouter un autre ensemble de demandes à leur assiette déjà pleine? Nous le savons tous et les données le confirment, les enfants augmentent le nombre de responsabilités des parents.

Les femmes gestionnaires ou professionnelles de l'échantillon qui sont surchargées sont plus susceptibles que d'autres groupes d'employés de dire qu'elles ont décidé d'avoir moins d'enfants, de retarder le moment d'avoir des enfants et/ou de ne pas en avoir. Ces observations semblent indiquer qu'une des façons, pour le Canada, de s'attaquer au déclin du taux de natalité est d'atténuer la surcharge de rôles, notamment en abaissant les attentes du côté du travail et en offrant des mesures de soutien collectives pour réduire les demandes à l'endroit des parents. Il est important de noter que les employés dont la surcharge provient des soins aux aînés sont plus susceptibles de décider de ne pas avoir d'enfants.

On peut en conclure que les mesures d'aide aux parents ne suffiront pas à soulager la surcharge de rôles et à augmenter le taux de natalité canadien. Les employés ont également besoin de mesures de soutien collectives pour les aider avec les soins aux aînés.

Que pouvons-nous faire pour atténuer la surcharge de rôles?

Que peuvent faire les employeurs, les employés et leur famille pour aider à réduire le pourcentage de la population à risque de subir une surcharge de rôles élevée? On trouvera ci-dessous un résumé des réponses à ces questions. On aborde tout d'abord ce que les employeurs peuvent faire, puis les stratégies auxquelles les employés et leur famille peuvent avoir recours.

Les employeurs qui veulent atténuer la surcharge de rôles doivent augmenter le niveau de souplesse perçue

Que peuvent faire les organisations pour aider les employés à composer avec la surcharge de rôles? La présente étude répond clairement à cette question - augmenter la souplesse et le contrôle dont les employés jugent disposer en matière d'heures de travail. Selon les données de l'étude de 2001, deux formes de souplesse semblent particulièrement essentielles à la capacité de composer avec ce type de conflit : la capacité d'aménager l'horaire de travail pour respecter des engagements personnels ou familiaux, et la capacité d'interrompre temporairement la journée de travail pour des raisons personnelles ou familiales.

Pourquoi ces formes de souplesse sont-elles si efficaces? Bien qu'il soit impossible de répondre avec certitude à cette question à partir des données recueillies dans le cadre de la présente étude, on observe que ces deux formes de souplesse aident les employés à s'occuper de questions familiales ou personnelles (anticipées ou non) pendant les heures de travail. Autrement dit, elles leur permettent de mieux contrôler l'équilibre entre leur travail et leur vie personnelle. Des chercheurs comme Karasek (1979) ont en effet établi qu'un niveau accru de contrôle était important pour aider les employés à composer avec des exigences élevées à leur endroit.

Tous les employés, peu importe leur sexe, leur type d'emploi et qu'ils soient ou non responsables de personnes à charge, voient leur surcharge de rôles diminuer lorsqu'ils croient disposer d'une souplesse élevée, ce qui accentue l'importance d'augmenter la souplesse perçue au sein de l'organisation pour atténuer ce type de conflit. L'analyse du Rapport no. 5 nous permet de classer les diverses formes de souplesse selon leur capacité d'atténuer la surcharge de rôles. Pour s'attaquer à cette forme de conflit, les organisations doivent donc prendre les mesures suivantes (classées par ordre d'efficacité croissante pour ce qui est d'atténuer la surcharge de rôles) :

  • permettre davantage aux employés de choisir librement le moment de leurs vacances;
  • augmenter la capacité des employés de revenir chez eux à temps pour prendre leurs repas en famille;
  • offrir des jours de congé payé pour les personnes qui doivent s'occuper d'aînés à charge;
  • offrir des jours de congé payé pour les personnes qui doivent s'occuper d'enfants malades;
  • offrir une plus grande souplesse en matière d'horaires de travail;
  • permettre aux parents d'être de retour à la maison lorsque les enfants reviennent de l'école.

Il existe une forte association entre la surcharge de rôles et les possibilités d'avancement professionnel

Des niveaux élevés d'une autre forme de souplesse perçue, soit la capacité de prendre congé pour assister à un cours ou à une conférence, sont également fortement associés à des niveaux moindres de surcharge de rôles, un résultat un peu plus difficile à expliquer. Il se pourrait que les personnes moins surchargées aient plus de temps à consacrer aux activités d'avancement professionnel. Il se pourrait également, à l'inverse, que ces activités apprennent aux employés à travailler de façon plus efficace ou efficiente et allègent ainsi leur surcharge de rôles. Dans un cas comme dans l'autre, la forte relation entre la surcharge et la capacité de participer à ces activités est digne de mention, car ces dernières sont importantes pour les professionnels et les jeunes employés. Ces résultats donnent une autre raison aux organisations de s'attaquer à la surcharge de rôles : une capacité accrue de recruter et de fidéliser les employés.

Les employeurs qui veulent atténuer la surcharge de rôles doivent atténuer l'attitude non conciliante de la direction

De quelle façon les organisations peuvent-elles atténuer la surcharge de rôles? Notre analyse démontre qu'en concentrant leurs efforts sur le comportement de la direction en général et sur la réduction du nombre de gestionnaires non conciliants en particulier, les organisations devraient voir ce type d'interférence diminuer de façon importante. Un examen des données du sondage de 2001 révèle que tous les employés, peu importe leur sexe, leur type d'emploi et qu'ils soient ou non responsables de personnes à charge, voient leur surcharge de rôles augmenter lorsque l'attitude de la direction est intensément non conciliante. Les données indiquent qu'un comportement en particulier est fortement associé à la surcharge de rôles : le fait, pour un gestionnaire, d'avoir des attentes irréalistes en matière de travail à effectuer. Les organisations désirant s'attaquer à la surcharge de rôles devraient donc mettre la priorité sur l'atténuation de ce genre de comportement.

L'importance d'élaborer des stratégies pour réduire la manifestation de comportements non conciliants au sein de l'organisation est accentuée par l'association liant une surcharge de rôles accrue et un gestionnaire qui travaille de longues heures et qui s'attend à ce que ses employés fassent de même, qui culpabilise les employés qui prennent congé pour des raisons personnelles ou familiales et qui accorde plus d'importance aux heures de travail qu'aux résultats.

Les employeurs qui veulent atténuer la surcharge de rôles doivent accroître l'attitude conciliante de la direction

Les organisations désirant atténuer la surcharge de rôles de leurs employés peuvent y parvenir en augmentant le nombre de gestionnaires conciliants qu'elles emploient. De façon plus précise, les organisations doivent chercher à augmenter l'efficacité des gestionnaires à planifier le travail à effectuer, à être disponibles pour répondre aux questions des employés, à exposer clairement les attentes, à écouter ce que les employés ont à dire et à reconnaître les efforts des employés qui font bien leur travail.

Les formules de travail souples n'aident guère les employés à composer avec la surcharge de rôles

La plupart des organisations mettent en place des formules de travail souples pour aider les employés à établir l'équilibre entre le travail et la famille. Malheureusement, les données de 2001 révèlent qu'à une exception près, les formules de travail souples, en elles-mêmes, ont peu d'incidence sur la surcharge de rôles. Cela dit, les employeurs désireux de s'attaquer à la surcharge de rôles de leurs employés pourraient envisager d'offrir des formules de travail à temps partiel aux employés responsables de personnes à charge. Cette formule de travail semble être particulièrement efficace pour atténuer la surcharge de rôles chez les hommes (plus que chez les femmes), fait intéressant compte tenu que les femmes sont plus susceptibles que les hommes de travailler à temps partiel.

Les avantages tenant compte des besoins des familles n'aident guère les employés à composer avec la surcharge de rôles

Cette étude révèle qu'à eux seuls, les avantages sociaux ont peu d'incidence sur la surcharge de rôles des employés, conclusion appuyée par le fait que les relations entre l'utilisation des avantages tenant compte des besoins des familles (garde de jour sur place, services d'aiguillage pour les soins aux aînés, formules de travail souples, télétravail, mesures d'aide à la réinstallation, congés pour cause d'urgence, congés non payés, congés pour raisons personnelles payés, congés en guise de paiement d'heures supplémentaires et congés pour raisons personnelles à court terme) et la surcharge de rôles ne sont pas significatives.

Bon nombre de stratégies d'adaptation individuelles n'aident guère à composer avec la surcharge de rôles

Malheureusement, les conclusions de la présente étude appuient l'idée selon laquelle la plupart des stratégies d'adaptation individuelles auxquelles les employés canadiens ont recours ne les aident guère à composer avec la surcharge de rôles. Plus précisément, nos analyses appuient les conclusions suivantes : les stratégies consistant à chercher du soutien social, à trouver une autre activité pour se changer les idées, à prévoir, à planifier et à organiser leur emploi du temps, à consommer de l'alcool ou à désynchroniser leur horaire et celui de leur partenaire n'aident pas les personnes à composer avec la surcharge de rôles. Finalement, lorsque l'on tient compte du type d'emploi, ce type de conflit n'est pas lié aux stratégies d'adaptation suivantes : établir des priorités, déléguer, s'efforcer d'oublier, consommer des médicaments sur ordonnance.

Les employés aux prises avec des niveaux élevés de surcharge de rôles tentent de s'adapter en redoublant d'efforts

Un peu moins de la moitié (43 %) des répondants composent avec le stress en redoublant simplement d'efforts. Malheureusement, les résultats de la présente étude confirment la futilité d'une telle approche, car le niveau de surcharge de rôles augmente au rythme de l'utilisation de cette stratégie. La relation entre cette dernière et ce type de conflit est très forte et ne dépend pas du sexe, du type d'emploi et de la responsabilité de personnes à charge. Comme il s'agit de données transversales, il est difficile d'établir la direction du lien de cause à effet. Les résultats peuvent traduire le fait que les gens surchargés tentent de s'adapter en redoublant d'efforts pour tout faire. Il se pourrait à l'inverse que les personnes qui tentent de composer avec la surcharge de rôles en redoublant d'efforts voient leur productivité diminuer lorsqu'elles travaillent plus (elles font plus d'erreurs et travaillent de façon moins efficace et efficiente), et doivent donc continuer leurs efforts. Dans les deux cas, cette stratégie est associée à des niveaux plus élevés et non moindres de surcharge, ce qui semble indiquer qu'elle ne l'atténue pas.

Les employés aux prises avec des niveaux élevés de surcharge de rôles tentent de s'adapter en réduisant la qualité de ce qu'ils font

Un peu plus du quart des employés interrogés en 2001 (28 %) indiquent qu'ils composent avec le stress en réduisant la qualité de ce qu'ils font. Le fait que cette association, à une exception près, soit positive indique que les employés utilisent davantage cette stratégie lorsque leur surcharge est élevée. Il est difficile de déterminer la direction du lien de cause à effet : il se pourrait que les personnes surchargées réduisent la qualité de ce qu'elles font pour s'adapter ou encore que les personnes qui utilisent cette stratégie voient leur surcharge de rôles augmenter parce qu'elles doivent reprendre certaines tâches. Dans un cas comme dans l'autre, par contre, on peut tirer la même conclusion : cette stratégie n'aide pas les employés à composer avec la surcharge de rôles. Cela signifie également que les organisations qui surchargent leurs employés dans le but de « faire plus avec moins » n'amélioreront pas leur productivité de façon importante.

Le fait de réduire la qualité de ce qu'ils font aide les employés ayant des personnes à charge à composer avec la surcharge de rôles

Les employés responsables de personnes à charge qui tentent de s'adapter en réduisant la qualité de ce qu'ils font voient leur surcharge de rôles diminuer modérément. Malheureusement, cette observation n'est pas entièrement positive, car l'examen des donnés révèle que les employés responsables de personnes à charge (enfants ou aînés) composent avec ce type de conflit en abaissant leurs normes de qualité à la maison (et donc la quantité). Cette interprétation concorde avec le fait que les employés canadiens sont plus susceptibles de laisser le travail interférer avec la famille que l'inverse.

L'établissement de priorités aide les femmes responsables de personnes à charge à composer avec la surcharge de rôles

La surcharge de rôles est associée de façon significative à l'utilisation de trois autres stratégies d'adaptation individuelles examinées ici : s'efforcer d'oublier, établir des priorités/déléguer et consommer des médicaments sur ordonnance. Il est possible de tirer les conclusions suivantes sur la capacité de ces stratégies d'atténuer la surcharge de rôles :

Premièrement, la relation entre la surcharge de rôles et l'utilisation de stratégies d'adaptation axées sur l'évasion comme s'efforcer d'oublier est important et positive (c.-à-d. les employés très surchargés sont plus susceptibles d'utiliser cette stratégie que ceux qui le sont peu), ce qui semble indiquer qu'elle pas particulièrement efficace pour atténuer la surcharge de rôles.

Deuxièmement, le fait d'établir des priorités et de déléguer semble efficace pour aider les femmes et les hommes responsables de personnes à charge (enfants ou aînés) à composer avec la surcharge de rôles. Un examen plus approfondi des données indique que les employés responsables de personnes à charge réduisent leur surcharge de rôles en déléguant des tâches familiales plutôt que professionnelles.

Enfin, les données révèlent que la consommation modérée de médicaments sur ordonnance est associée à la réduction de la surcharge de rôles. Toutefois, ceux qui en prennent quotidiennement voient leurs niveaux de surcharge de rôles augmenter considérablement.

Bon nombre des stratégies d'adaptation individuelles n'aident guère à composer avec la surcharge de rôles

En général, on n'observe pas de relation entre la surcharge de rôles et les stratégies d'adaptation axées sur le renforcement et la restructuration des rôles familiaux ainsi que sur la recherche de soutien social. D'autres stratégies familiales ne sont pas associées à la surcharge de rôles lorsqu'on tient compte du type d'emploi et de la responsabilité de personnes à charge, dont : engager quelqu'un pour s'occuper d'aînés à charge, attribuer la responsabilité des corvées domestiques à un des partenaires et limiter l'engagement professionnel. Enfin, deux stratégies ne sont pas associées à la surcharge de rôles lorsqu'on tient compte du type d'emploi : se relayer entre partenaires pour s'occuper des responsabilités domestiques et planifier les changements professionnels en fonction des besoins familiaux.

De quelle façon les familles canadiennes composent-elles avec la surcharge de rôles? En général, en puisant dans trois groupes de stratégies : sacrifier des besoins personnels (s'accommoder de moins de sommeil, délaisser certaines tâches domestiques, réduire les activités extérieures, acheter davantage de produits et services), faire passer la famille avant tout (laisser les problèmes professionnels au travail, varier l'horaire de travail) et se procurer de l'aide extrafamiliale (engager quelqu'un pour s'occuper des enfants). Les partenaires se relayent également entre eux pour s'occuper des responsabilités familiales. Fait réjouissant, deux de ces stratégies (faire passer la famille avant tout et se relayer entre partenaires pour s'occuper des responsabilités familiales) semblent aider les employés à composer avec la surcharge de rôles. Une troisième, soit engager quelqu'un pour s'occuper des enfants, les aide également lorsqu'ils l'utilisent avec modération.

Malheureusement, les employés qui tentent de composer avec ce type de conflit en sacrifiant des besoins personnels voient leur surcharge augmenter plutôt que diminuer. Il est également inquiétant de constater que les Canadiens qui choisissent ce type de stratégies sont deux fois plus nombreux que ceux qui tentent de s'adapter en faisant passer leur famille avant tout. Ces résultats sont abordés plus en détail ci-dessous.

Les employés qui tentent de s'adapter en sacrifiant des besoins personnels signalent des niveaux élevés de surcharge de rôles.

La relation entre deux des stratégies du groupe consistant à sacrifier les besoins personnels (s'accommoder de moins de sommeil et réduire les activités extérieures et la surcharge de rôles) est très directe : plus la stratégie est utilisée, plus la surcharge de rôles est importante, et ce, peu importe le sexe de la personne, son type d'emploi et le fait qu'elle ait ou non des personnes à charge. La relation entre la troisième stratégie de ce groupe (délaisser certaines tâches domestiques) et la surcharge de rôles dépend à la fois du sexe et de la responsabilité de personnes à charge. Chez les hommes et les femmes sans personnes à charge, une utilisation fréquente de cette stratégie est associée à une surcharge de rôles accrue. Cependant, cette stratégie aide les hommes et les femmes responsables de personnes à charge à composer avec la surcharge de rôles lorsqu'ils l'utilisent avec modération.

Les employés qui font passer leur famille avant tout arrivent mieux à composer avec la surcharge de rôles

Les données révèlent que la surcharge de rôles diminue au fur et à mesure qu'augmente l'utilisation des deux stratégies visant à faire passer la famille en premier (laisser les problèmes professionnels au travail et modifier l'horaire de travail). À qui profitent le plus ces stratégies? Les données nous permettent de tirer les conclusions suivantes :

  • le fait de laisser les problèmes professionnels au travail est une stratégie d'adaptation plus efficace pour les hommes que pour les femmes;
  • le fait de modifier l'horaire de travail est une stratégie d'adaptation plus efficace pour les gestionnaires et les professionnels que pour les hommes occupant d'autres types d'emploi, groupe chez qui elle n'entraîne pas une baisse de surcharge;
  • elle aide également les femmes, peu importe leur type d'emploi, à composer avec ce type de conflit, mais pas autant que les hommes gestionnaires et professionnels.

Les employés qui ont modérément recours à de l'aide rémunérée pour les soins aux enfants arrivent mieux à composer avec la surcharge de rôles

La relation entre le recours à de l'aide rémunérée pour s'occuper des enfants et la surcharge de rôles est intéressante. En effet, ces résultats semblent indiquer que cette stratégie aide les employés (peu importe leur sexe et leur type d'emploi) à composer avec ce type de conflit, mais seulement lorsqu'elle est utilisée avec modération. Les employés qui ne l'utilisent pas et ceux qui y ont quotidiennement recours signalent des niveaux élevés de surcharge de rôles, mais cette dernière diminue de façon significative chez les employés qui utilisent la stratégie une ou deux fois par semaine. Ces résultats soulèvent une question : pour quelle raison est-ce que le recours quotidien à des services de garde d'enfants est associé à des niveaux élevés de surcharge de rôles? Nos données ne nous permettent pas d'y répondre avec certitude, mais nous pouvons proposer un certain nombre d'explications. L'une des possibilités est que les employés ayant fortement recours à la garde de jour soient surchargés par l'obligation d'aller mener/chercher les enfants, et que ceux qui l'utilisent modérément travaillent surtout à temps partiel ou à des heures différentes de celles de leur partenaire.

Les employés qui se relayent entre partenaires pour s'occuper des corvées familiales arrivent mieux à composer avec la surcharge de rôles

Les femmes et les hommes ayant la garde de personnes à charge faisant partie de familles où les partenaires se relayent entre eux pour s'occuper des responsabilités familiales (c.-à-d. des familles égalitaristes) arrivent mieux à composer avec la surcharge de rôles que leurs homologues qui ne peuvent compter sur une telle aide. Ces résultats sont logiques et semblent indiquer qu'une personne peut combler des attentes professionnelles élevées lorsque quelqu'un est prêt à l'aider à la maison. Malheureusement, de nombreuses familles sont toujours à court de temps de nos jours et le partenaire serviable peut avoir à payer le prix de l'aide qu'il fournit.

Chapitre 4

Interférence du travail dans la famille : notions élémentaires

Le présent chapitre fournit aux lecteurs intéressés des notions élémentaires sur la deuxième des quatre formes de conflit entre le travail et la vie personnelle examinées dans le cadre de l'étude nationale de 2001 sur l'équilibre entre le travail, la famille et le style de vie - l'interférence du travail dans la famille. On définit tout d'abord le concept de l'interférence du travail dans la famille, puis on quantifie sa prévalence actuelle au Canada. Ensuite, on détermine les facteurs démographiques et organisationnels qui exposent les employés à l'interférence du travail dans la famille (section 3), énonce les conséquences de niveaux élevés de cette interférence sur les employeurs, les employés, les familles et la société canadienne (section 4) et examine la meilleure façon d'atténuer cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle (section 5).

Définition

L'interférence du travail dans la famille survient lorsqu'un employé n'est pas évidemment pas en mesure, physiquement et mentalement, d'être à deux endroits en même temps et d'accomplir simultanément deux tâches très distinctes. Les personnes qui vivent ce type de conflit entre le travail et la vie personnelle répondent aux exigences concurrentielles en donnant la priorité au travail au détriment des exigences personnelles/familiales. Autrement dit, ces personnes satisfont à leurs exigences professionnelles au détriment du temps qu'elles se consacrent à elles-mêmes et à leur famille (c.-à-d. qu'elles apportent du travail supplémentaire à la maison à faire en soirée, restent tard au bureau ou manquent des événements familiaux en raison d'exigences professionnelles).

Prévalence

Un répondant sur quatre signale des niveaux élevés d'interférence du travail dans la famille

Bon nombre de travailleurs canadiens de notre échantillon de 2001 (38 %) rapportent des niveaux modérés d'interférence du travail dans la famille. Tandis qu'un répondant sur quatre (28 %) mentionne une interférence élevée du travail dans la famille (c.-à-d. qu'il estime que ses exigences professionnelles rendent très difficile l'exercice de ses responsabilités familiales), 35 % indiquent subir une faible interférence du travail dans la famille.

L'interférence du travail dans la famille est demeurée stable au fil du temps

Une comparaison entre les pourcentages de l'échantillon de 1991 et de 2001 révèle que la proportion de Canadiens dont l'interférence du travail dans la famille est élevée est demeurée stable au cours de cette décennie. Même s'il s'agit à certains égards d'une conclusion positive (cette forme d'interférence n'a pas augmenté), le fait que très peu a été accompli pour régler ce problème demeure une source de préoccupation.

Quelles sont les personnes à risque en ce qui concerne l'interférence du travail dans la famille?

Ces recherches permettent de tirer un certain nombre de conclusions à l'égard de la prédiction de l'interférence du travail dans la famille. Par ordre d'importance décroissante, les déterminants clés de l'interférence du travail dans la famille sont la culture organisationnelle, les exigences professionnelles, le secteur d'emploi, la situation socio-économique, les caractéristiques du travail et la collectivité où vit l'employé. Voici un résumé des détails clés concernant ces conclusions.

La culture organisationnelle est le déterminant clé de l'interférence du travail dans la famille chez les deux sexes

La première variable prédictive en importance de l'interférence du travail dans la famille chez les deux sexes est la culture de l'organisation pour laquelle ils travaillent. Le pouvoir prédictif de la culture organisationnelle sur le conflit entre le travail et la vie personnelle est tel que notre mesure de la culture est une variable prédictive plus révélatrice de l'interférence du travail dans la famille que les facteurs liés au travail (c.-à-d. le type d'emploi, le poste occupé), les conditions familiales (c.-à-d. le type de famille, l'étape du cycle de vie) ou encore les exigences personnelles et professionnelles. Plus précisément, ce rapport a déterminé que les cultures suivantes sont associées de façon significative à une augmentation des niveaux de cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle :

  • La culture des longues heures de travail : les employés perçoivent qu'il est inacceptable de refuser de travailler de longues heures et qu'un refus limiterait leur avancement professionnel.
  • La culture qui incite l'employé à choisir entre le travail et la vie familiale : les employés estiment qu'ils doivent choisir entre la vie personnelle et l'avancement professionnel - que les responsabilités familiales et la prise de congés familiaux limitent leur avancement professionnel.

En revanche, les employés qui travaillent pour une organisation où règne un esprit de soutien moral (c.-à-d. la culture favorise un environnement qui appuie l'équilibre) signalent des niveaux beaucoup plus bas d'interférence du travail dans la famille.

La réaction des femmes à l'égard de la culture diffère quelque peu de celle des hommes

L'analyse des données indique que le lien entre la culture organisationnelle et ce type de conflit entre le travail et la vie personnelle est, en partie, en fonction du sexe de l'employé (c.-à-d. que les dimensions de la culture organisationnelle qui posent problème ne sont pas les mêmes pour les hommes que pour les femmes). Plus précisément :

  • Travailler dans un organisme qui promeut une culture des longues heures de travail pose davantage problème pour les hommes que pour les femmes au chapitre de l'interférence du travail dans la famille.
  • Travailler dans un organisme qui promeut une culture où les employés sont incités à choisir entre le travail et la vie personnelle est plus problématique pour les femmes que pour les hommes, en ce qui a trait à l'interférence du travail dans la famille.
  • Les femmes qui estiment qu'elles peuvent refuser des heures supplémentaires sont beaucoup moins susceptibles de signaler des niveaux élevés d'interférence du travail dans la famille que celles qui estiment qu'elles ne peuvent exprimer un tel refus. La capacité de refuser des heures supplémentaires ne constitue pas une variable prédictive de l'interférence du travail dans la famille chez les hommes.

Les exigences professionnelles représentent un important déterminant de l'interférence du travail dans la famille

Contrairement à la surcharge de rôles, cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle n'est pas seulement en fonction de la charge de travail. Plutôt, toutes les exigences professionnelles qui prédisent une interférence du travail avec la famille obligent l'employé à s'absenter du domicile (déplacements associés au travail) et/ou à travailler durant des périodes habituellement réservées à la famille (heures supplémentaires non payées, travail additionnel à domicile). Les principales variables prédictives de l'interférence du travail dans la famille chez les hommes et les femmes sont les suivantes : le nombre d'heures supplémentaires non payées par mois, le nombre de soirs de fin de semaine d'absence du domicile pour des motifs professionnels par mois, le nombre d'heures consacrées au travail par semaine, le nombre d'heures par semaine à faire du travail additionnel à domicile, et le nombre de soirs d'absence du domicile pour des motifs professionnels par mois.

Les Canadiens qui exercent des responsabilités non professionnelles accrues subissent une plus grande interférence du travail dans la famille

L'analyse des données de 2001 révèle que les Canadiens qui exercent des responsabilités non professionnelles accrues subissent une plus grande interférence du travail dans la famille. Plus particulièrement, les employés dont l'étape du cycle de vie est assortie de responsabilités de garde de personnes à charge font état des niveaux les plus élevés d'interférence du travail dans la famille; les employés qui n'assument aucune responsabilité de garde font état de très faibles niveaux de cette forme d'interférence. Il faut cependant noter que les exigences familiales ne représentent pas pour cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle un facteur de risque aussi grand que la culture et les exigences professionnelles.

Les circonstances de la vie ont une incidence sur l'interférence du travail dans la famille

Si nous connaissons le lieu de résidence, la situation familiale et le lieu de travail de l'employé (p. ex. le secteur d'emploi où il évolue) et ses circonstances sociodémographiques, nous sommes en mesure de saisir l'ampleur de l'interférence du travail dans la famille qu'il subit. Cela indiquerait que les circonstances de la vie de l'employé (c.-à-d. l'emploi qu'il occupe et sa situation personnelle) influent davantage sur la dimension « gestion » du conflit entre le travail et la vie personnelle que sur la dimension des exigences (surcharge) liées à un tel phénomène.

Les hommes et les femmes subissent la même interférence du travail dans la famille

L'interférence du travail dans la famille est davantage liée au lieu de travail, aux exigences professionnelles et familiales et aux horaires de travail qu'au sexe. Les employés qui consacrent plus d'heures aux déplacements associés au travail (c.-à-d. plus souvent absents du domicile les soirs de semaine et de fins de semaine) et ceux qui font du travail additionnel à domicile, des heures supplémentaires non payées ou plus d'heures de travail par semaine sont plus susceptibles de signaler un niveau élevé d'interférence du travail dans la famille, tant chez les hommes que chez les femmes.

La surcharge de rôles et l'interférence du travail dans la famille ont des causes similaires

La relation entre l'interférence du travail dans la famille et bon nombre des variables démographiques examinées dans le cadre de cette analyse est très semblable aux liens observés quant à la surcharge de rôles. Cela donnerait à penser que la surcharge de rôles et l'interférence du travail dans la famille ont les mêmes facteurs causals sous-jacents. Par contre, la culture organisationnelle et les exigences professionnelles sont des variables prédictives plus révélatrices de l'interférence du travail dans la famille que de la surcharge de rôles.

Qui est à risque en ce qui concerne l'interférence du travail dans la famille?

Qui est le plus à risque de subir une interférence du travail dans la famille? Les données indiquent que les employés dont la charge de travail et/ou les exigences familiales sont lourdes et dont le niveau de contrôle est plus faible (formules de travail inflexibles), notamment les gestionnaires et les professionnels, les employés qui ont la garde de personnes à charge et ceux qui oeuvrent dans le secteur des soins de santé et de l'éducation, sont les plus à risque.

Quelles sont les conséquences des niveaux élevés d'interférence du travail dans la famille?

Plus du quart des répondants (28 %) du sondage réalisé en 2001 déclarent être aux prises avec des niveaux élevés d'interférence du travail dans la famille. Quelle en est l'incidence sur les employeurs, les employés, les familles et la société canadienne? On trouvera ci-dessous un résumé des réponses à ces questions.

Quelle est l'incidence des niveaux élevés d'interférence du travail dans la famille sur les organisations canadiennes?

Les données suivantes démontrent que les niveaux élevés d'interférence du travail dans la famille constituent un grave problème pour plusieurs entreprises canadiennes. Comparativement à leurs homologues qui connaissent de faibles niveaux d'interférence du travail dans la famille, les employés qui connaissent des niveaux élevés d'interférence du travail dans la famille sont :

  • 6 fois plus susceptibles de signaler des niveaux élevés de stress lié à l'emploi;
  • 2,8 fois plus susceptibles de mentionner une intention de roulement élevée;
  • 1,9 fois plus susceptibles de connaître des niveaux élevés d'absentéisme en raison de fatigue physique, mentale ou émotive;
  • 1,3 fois plus susceptibles de connaître des niveaux élevés d'absentéisme, tous facteurs pris en compte, et de s'absenter trois jours ou plus dans une période de six mois en raison de problèmes de santé;
  • un tiers sont susceptibles de mentionner des niveaux élevés de satisfaction liée à l'emploi;
  • la moitié sont susceptibles d'avoir une opinion favorable de leur employeur.

En outre, les employés qui mentionnent de faibles niveaux d'interférence du travail dans la famille sont 1,4 fois plus susceptibles que ceux dont le niveau d'interférence du travail dans la famille est élevé d'être très loyaux envers leur employeur.

L'interférence du travail dans la famille influe sur la capacité de l'organisation de recruter et de fidéliser les employés

L'incidence de l'interférence du travail dans la famille sur l'organisation est très similaire à celle observée dans la surcharge de rôles. Cela n'est pas surprenant compte tenu de la forte corrélation entre ces deux concepts. Il faudrait toutefois noter que les répondants aux prises avec des niveaux élevés d'interférence du travail dans la famille rapportent les niveaux de dévouement les plus faibles (seulement 44 % sont très dévoués), les niveaux de satisfaction liée à l'emploi les plus faibles (seulement 24 % sont très satisfaits de leur emploi), les niveaux les plus élevés de stress lié à l'emploi (66 % mentionnent un stress élevé lié à l'emploi) et la plus grande intention de roulement (44 % pensent à quitter leur travail toutes les semaines ou plus souvent, 24 % y pensent plusieurs fois par semaine ou tous les jours!) que tous les répondants ayant participé à l'étude. L'engagement organisationnel, l'intention de roulement (changer d'emploi) et le classement de l'employeur sont tous fortement associés aux problèmes de recrutement et de maintien en poste.

Ces données sous-entendent que l'interférence du travail dans la famille influence l'opinion qu'ont les employés de leur employeur. Pris globalement, ces résultats laissent entendre que les employés qui estiment qu'ils doivent faire passer leur travail avant leur famille (qui estiment qu'ils doivent choisir entre leur avancement professionnel et leur famille ou entre la sécurité d'emploi et leur famille) ne sont pas aussi loyaux ni dévoués que ceux qui ne pensent pas que ce choix est nécessaire. Ceux qui estiment devoir choisir entre le travail et la famille ne sont pas aussi loyaux ni dévoués et plus susceptibles d'envisager de quitter l'organisation.

L'interférence du travail dans la famille a une incidence négative sur la satisfaction au travail

Tel que susmentionné, les employés qui connaissent des niveaux élevés d'interférence du travail dans la famille mentionnent les niveaux les plus faibles de satisfaction liée à l'emploi de la présente étude. Pourquoi les employés qui connaissent des niveaux élevés d'interférence du travail dans la famille sont-ils moins susceptibles d'être satisfaits de leur emploi? Les données indiquent que, comparativement à leurs homologues qui connaissent de faibles niveaux d'interférence du travail dans la famille, les employés qui connaissent des niveaux élevés d'interférence du travail dans la famille sont environ :

  • 3,0 fois plus susceptibles d'être insatisfaits de leur charge de travail;
  • 2,7 fois plus susceptibles d'être insatisfaits du nombre d'heures qu'ils doivent travailler;
  • 1,9 fois plus susceptibles d'être insatisfaits de leur horaire de travail;
  • 1,6 fois plus susceptibles d'être insatisfaits de leur capacité de respecter leurs objectifs de carrière et de leurs possibilités d'avancement professionnel.

Autrement dit, les exigences professionnelles élevées et les rigoureuses attentes liées au travail réduisent le niveau de satisfaction liée à l'emploi des personnes auxquelles on confie une surcharge de rôles élevée.

Il existe un lien étroit entre l'interférence du travail dans la famille et le stress lié à l'emploi

Fait digne de mention, on relève un lien étroit entre le stress lié à l'emploi et l'interférence du travail dans la famille. Comparativement à leurs homologues qui connaissent de faibles niveaux d'interférence du travail dans la famille, les employés qui connaissent des niveaux élevés d'interférence du travail dans la famille sont 6 fois plus susceptibles de signaler des niveaux élevés de stress lié à l'emploi. Bien que nous ne puissions expliquer les causes de ce lien étroit étant donné qu'il s'agit de données transversales, deux explications sont plausibles. Il est possible que les employés qui occupent des postes très stressants soient, d'une part, plus susceptibles de continuer à penser à leurs tâches à l'extérieur du travail et, d'autre part, qu'ils doivent travailler plusieurs heures supplémentaires. Dans un tel cas, on pourrait donc en partie attribuer les résultats négatifs découlant de niveaux élevés d'interférence du travail dans la famille aux niveaux élevés de surcharge de rôles.

Il existe un lien étroit entre l'interférence du travail dans la famille et l'intention de quitter son emploi

Comparativement à leurs homologues qui connaissent de faibles niveaux d'interférence du travail dans la famille, les employés qui connaissent des niveaux élevés d'interférence du travail dans la famille sont 2,8 fois plus susceptibles de mentionner une intention de roulement élevée. Pourquoi les employés qui connaissent des niveaux élevés d'interférence du travail dans la famille sont-ils plus susceptibles d'envisager de quitter l'organisation? Les données révèlent que ces derniers, par rapport aux employés qui connaissent de faibles niveaux d'interférence du travail dans la famille, sont :

  • 6,7 fois plus susceptibles de préciser qu'ils quitteraient leur emploi afin de consacrer plus de temps à leurs obligations familiales et personnelles;
  • 6,6 fois plus susceptibles de déclarer qu'ils quitteraient en raison des attentes irréalistes liées au travail;
  • 4,1 fois plus susceptibles de déclarer qu'ils quitteraient en raison de l'absence de soutien au sein de leur milieu de travail;
  • 3,3 fois plus susceptibles de déclarer qu'ils quitteraient parce que leurs valeurs sont incompatibles avec celles de l'organisation;
  • 2,8 fois plus susceptibles de déclarer qu'ils quitteraient parce qu'ils ressentent de la frustration à l'égard de leur milieu de travail;
  • 2,6 fois plus susceptibles de déclarer qu'ils quitteraient parce qu'ils estiment que leurs efforts ne sont pas reconnus;
  • 2,4 fois plus susceptibles de déclarer qu'ils quitteraient en raison d'incompatibilité de caractères à leur milieu de travail.

Les coûts annuels de l'absentéisme attribuables à des niveaux élevés d'interférence du travail dans la famille s'élèvent à un milliard de dollars

Même si l'interférence du travail dans la famille est aussi associée aux absences ou à l'absentéisme en raison de fatigue mentale ou émotive, l'association n'est pas aussi solide que celle observée à l'égard d'une surcharge de rôles. Néanmoins, les données examinées dans ce rapport indiquent que les employeurs pourraient réduire de 6,5 % le taux d'absentéisme au sein de leur organisation en éliminant les niveaux élevés d'interférence du travail dans la famille - et ainsi réaliser une économie d'environ 1 milliard de dollars par année en coûts directs (économies de l'ordre de 1,5 à 2 milliards de dollars en ajoutant les coûts indirects reliés à l'absentéisme causé par cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle).

Quelle est l'incidence d'une interférence élevée du travail dans la famille sur les employés canadiens?

Les données examinées dans cette étude peuvent servir de mise en garde aux employés sur le fait que la stratégie qui consiste à « tenter de tout faire et à satisfaire aux exigences professionnelles considérables au détriment de notre vie personnelle » est associée à une santé mentale et physique altérée. Comparativement à leurs homologues qui connaissent de faibles niveaux d'interférence du travail dans la famille, les employés qui connaissent des niveaux élevés de cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle sont :

  • 5,6 fois plus susceptibles de signaler des niveaux élevés de stress lié à l'emploi;
  • 2,4 fois plus susceptibles de signaler des niveaux élevés d'humeur dépressive;
  • 2,4 fois plus susceptibles de dire que leur santé est assez bonne ou mauvaise;
  • 2,3 fois plus susceptibles de signaler que leur santé physique est mauvaise;
  • 2,2 fois plus susceptibles de signaler des niveaux élevés de stress ressenti;
  • presque la moitié d'entre eux sont susceptibles de signaler des niveaux élevés de satisfaction de vivre.

Autrement dit, l'interférence du travail dans la famille est associée à des niveaux supérieurs de stress ressenti, d'humeur dépressive et d'épuisement, et à de plus faibles niveaux de satisfaction de vivre et de santé physique perçue. La mesure dans laquelle cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle pose un risque pour la santé mentale des employés canadiens est telle que 62 % des répondants qui subissent une grande interférence du travail dans la famille mentionnent des niveaux élevés d'épuisement, alors qu'un peu plus des trois quarts des répondants (77 %) signalent des niveaux élevés de stress ressenti.

Quelle est l'incidence des niveaux élevés d'interférence du travail dans la famille sur les familles canadiennes?

L'interférence du travail dans la famille est associée de façon négative à tous les résultats familiaux examinés dans cette étude. Comparativement à leurs homologues aux prises avec des niveaux élevés d'interférence du travail dans la famille, les gens dont les niveaux de cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle sont faibles sont :

  • 3,0 fois plus susceptibles de participer à des activités associées à des niveaux élevés d'intégration de la famille;
  • 2,2 fois plus susceptibles de vivre dans des familles dont les niveaux d'adaptation sont élevés (en mesure de composer avec le stress ressenti);
  • 1,5 fois plus susceptibles d'être satisfaits de leur vie familiale;
  • 1,5 fois plus susceptibles d'être satisfaits de leurs capacités en tant que parent.

Ces données indiquent que les employés qui font passer leur famille avant leur travail sont moins susceptibles d'être satisfaits de leur famille et de leurs capacités en tant que parent. De tels employés sont moins satisfaits de leur famille et de leurs capacités en tant que parent, moins satisfaits du bien-être de leur famille et moins susceptibles de vivre dans une famille stable. Il est intéressant de remarquer que la relation entre l'intégration de la famille et l'interférence du travail dans la famille est particulièrement forte (seulement 12 % des employés qui connaissent des niveaux élevés d'interférence du travail dans la famille peuvent trouver/prendre le temps de participer à des activités significatives avec leur famille).

Quelle est l'incidence des niveaux élevés d'interférence du travail dans la famille sur la société canadienne?

Pour répondre à cette question, nous avons examiné l'incidence de l'interférence du travail dans la famille sur l'utilisation du système de santé canadien et la décision d'avoir ou non des enfants.

Quelle est l'incidence des niveaux élevés d'interférence du travail dans la famille sur le système de santé canadien

Environ un employé sur trois de cet échantillon subit des niveaux élevés d'interférence du travail dans la famille. Ces personnes utilisent plus le système de santé canadien que leurs collègues qui ne subissent pas cette interférence. Nous pouvons déterminer l'ampleur du lien entre l'interférence du travail dans la famille et l'utilisation du système de santé canadien en examinant les données suivantes sur le risque relatif. Comparativement à leurs collègues qui subissent de faibles niveaux d'interférence du travail dans la famille, les employés qui subissent des niveaux élevés d'interférence du travail dans la famille sont :

  • 1,7 fois plus susceptibles d'avoir consulté un professionnel de la santé mentale;
  • 1,7 fois plus susceptibles d'avoir reçu des soins en clinique externe trois fois ou plus;
  • 1,6 fois plus susceptibles d'avoir consulté un médecin trois fois ou plus;
  • 1,5 fois plus susceptibles d'avoir eu à se rendre à l'urgence d'un hôpital;
  • 1,4 fois plus susceptibles d'avoir passé au moins une nuit à l'hôpital;
  • 1,3 fois plus susceptibles d'avoir consulté un autre professionnel des soins de santé quatre fois ou plus.

Ces données sous-entendent qu'il serait possible de réduire les pressions sur le système de soins de santé si les employeurs mettaient en oeuvre des politiques qui aident les travailleurs canadiens à équilibrer leurs rôles au travail et dans leur famille. Nous suggérons par exemple une plus grande application de formules de travail souples, comme des horaires variables ou des semaines de travail comprimées et une meilleure organisation des déplacements et voyages liés à l'emploi.

Une forte interférence du travail dans la famille coûte en soins de santé environ 650 millions de dollars par année

L'analyse effectuée dans le cadre du Rapport no. 3 a déterminé que l'on pourrait réduire chaque année de 8,5 % le nombre de consultations des Canadiens chez le médecin en éliminant l'interférence du travail dans la famille, ce qui permettrait d'économiser environ 650 millions de dollars par année.

L'interférence du travail dans la famille coûte presque 2 milliards de dollars par année en hospitalisations

Les employés qui signalent subir des niveaux élevés d'interférence du travail dans la famille sont considérablement plus susceptibles de se faire hospitaliser que ceux qui subissent des niveaux moins élevés d'interférence. Nous avons estimé qu'en 2001, ces journées supplémentaires (environ trois millions) coûtaient aux contribuables canadiens près de 2 milliards de dollars par année. Selon d'autres calculs, il serait possible de réduire les coûts d'hospitalisation d'environ 9 % en aidant les employés à mieux équilibrer travail et vie personnelle et en faisant en sorte qu'ils n'aient pas à satisfaire leurs exigences professionnelles au détriment de leurs responsabilités familiales et de leurs activités personnelles.

On pourrait réduire le nombre de visites à la salle d'urgence de 12 % en atténuant l'interférence du travail dans la famille

Les employés qui subissent des niveaux élevés d'interférence du travail dans la famille sont 1,5 fois plus susceptibles de se rendre à la salle d'urgence que leurs collègues qui subissent moins d'interférence. Le coût de ces consultations supplémentaires est estimé à environ 144 millions de dollars par année.

Les employés qui laissent régulièrement leur travail entraver leur vie familiale dépensent plus en médicaments sur ordonnance

Les employés qui subissent des niveaux élevés d'interférence du travail dans la famille sont 1,3 fois plus susceptibles que ceux qui en subissent moins de dépenser 150 $ ou plus en médicaments sur ordonnance au cours d'une période de six mois. En 2001, ils dépensaient environ 188 $ par année (94 $ tous les six mois) en médicaments qu'on leur avait prescrits, 34 $ par année de plus que leurs collègues qui ne laissaient pas le travail nuire à leur vie familiale. Nous avons fait remarquer plus haut que les employés qui font passer le travail avant la famille en paient le prix sous forme d'augmentation des niveaux de stress, d'humeur dépressive et de baisse de la satisfaction de vivre. Ces données semblent aussi indiquer que l'employeur en paie aussi le prix sous forme de coûts en soins de santé et, par conséquent, de réduction de ses profits.

Les employés aux prises avec des niveaux élevés d'interférence du travail dans la famille tentent de s'adapter en limitant la taille de leur famille

La relation entre l'interférence du travail dans la famille et la prise des décisions concernant la famille renforce notre idée qu'une partie de la baisse du taux de natalité canadien est attribuable à l'intensification du conflit entre le travail et la vie personnelle. Les employés aux prises avec des niveaux élevés d'interférence du travail dans la famille sont plus susceptibles de déclarer avoir eu moins d'enfants en raison des exigences associées au travail et de signaler avoir retardé le moment de fonder une famille ou décidé de ne pas en avoir en raison des demandes associées à la carrière.

Ces résultats attirent l'attention sur le fait que les employés ayant de la difficulté à établir l'équilibre entre les exigences professionnelles et familiales sont plus susceptibles que ceux qui y parviennent de conclure qu'ils ne peuvent assumer les responsabilités additionnelles associées à l'élargissement de leur famille. Sous cet angle, ils renforcent donc notre idée qu'une des façons, pour les décideurs canadiens, de s'attaquer au déclin de la natalité, est d'envisager des solutions pour atténuer l'interférence du travail dans la famille.

Que pouvons-nous faire pour atténuer l'interférence du travail dans la famille?

Que peuvent faire les employeurs, les employés et leur famille pour aider à réduire le pourcentage de la population à risque de subir de l'interférence élevée du travail dans la famille? On trouvera ci-dessous un résumé des réponses à ces questions. On aborde tout d'abord ce que les employeurs peuvent faire, puis les stratégies auxquelles les employés et leur famille peuvent avoir recours.

La souplesse perçue est la clé de l'atténuation de l'interférence du travail dans la famille

La présente étude a permis de dégager une très forte association entre des niveaux plus élevés de souplesse perçue et des niveaux moindres d'interférence du travail dans la famille. La force de cette relation est mise en évidence par le fait que des niveaux supérieurs de six des dix formes de souplesse à l'étude sont associés à de plus faibles niveaux de ce type d'interférence chez les employés, peu importe leur sexe ou leur type d'emploi et qu'ils soient ou non responsables de personnes à charge. Quelles formes de souplesse les employeurs devraient-ils mettre en place s'ils désirent aider leurs employés à composer avec l'interférence du travail dans la famille? Ils devraient faire en sorte qu'il soit plus facile pour les employés :

  • d'aménager leur horaire de travail pour respecter des engagements personnels ou familiaux;
  • d'être à la maison à temps pour manger en famille;
  • d'interrompre temporairement la journée de travail pour des raisons personnelles ou familiales;
  • de prendre un congé payé pour assister à un cours ou à une conférence;
  • de prendre un jour de congé payé pour s'occuper d'un enfant malade;
  • de prendre un jour de congé pour s'occuper d'aînés à charge.

Toutes ces formes de souplesse permettent aux employés de mieux contrôler la frontière entre leur travail et leur vie familiale en les aidant à s'occuper de questions personnelles ou familiales (anticipées ou non) pendant les heures de travail. Autrement dit, ces formes de souplesse aident les employés à prendre du temps pour des engagements personnels au cours de la journée de travail « normale ». Étant donné les coûts élevés associés à l'interférence du travail dans la vie personnelle, il semble sensé, du point de vue économique, d'accroître la liberté des employés sur ce point.

Le fait que trois des quatre dernières formes de souplesse sont modérément associées à l'interférence du travail dans la famille vient confirmer encore plus l'importance d'augmenter le niveau de souplesse perçue au sein de l'organisation pour faire diminuer ce type de conflit. Ces résultats indiquent que les organisations désirant atténuer l'interférence du travail dans la famille devraient envisager d'augmenter la capacité des employés de varier leurs heures de travail, de choisir librement le moment de leurs vacances et d'être à la maison lorsque les enfants reviennent de l'école.

La personnalité et le comportement du supérieur immédiat sont les principaux points à examiner pour composer avec l'interférence du travail dans la famille

Les résultats de la présente étude sont clairs - l'interférence du travail dans la famille dépend davantage de la personne dont l'employé relève et du comportement de cette personne que de l'organisation pour laquelle il travaille. Les employés dont le supérieur est non conciliant sont significativement plus susceptibles de connaître des niveaux élevés d'interférence, tandis que ceux qui ont un supérieur conciliant sont plus susceptibles de subir des niveaux moins élevés d'interférence. Plus frappant encore, les seize comportements à l'étude dénotant une attitude conciliante ou non conciliante de la direction sont associés soit fortement, soit modérément à ce type de conflit. Ces données indiquent qu'en concentrant leurs efforts sur le comportement de la direction en général et sur la réduction du nombre de gestionnaires non conciliants en particulier, les organisations devraient voir ce type d'interférence diminuer de façon importante. On trouvera plus de détails ci-dessous.

Les employés disant relever d'un gestionnaire non conciliant signalent des niveaux plus élevés d'interférence du travail dans la famille

La très forte association positive entre l'interférence du travail dans la famille et le fait d'avoir un supérieur aux attentes irréalistes en matière de travail à effectuer ou qui travaille de longues heures et qui s'attend à ce que ses employés fassent de même illustre l'importance d'élaborer des stratégies pour réduire les manifestations de comportements non conciliants au sein de la direction.

Les quatre autres comportements dénotant une direction non conciliante sont modérément associés à l'interférence du travail dans la famille. De façon plus précise, l'interférence augmente chez les personnes dont le supérieur culpabilise les employés qui prennent congé pour des raisons personnelles ou familiales, accorde plus d'importance aux heures de travail qu'aux résultats, rabaisse les employés devant les autres et ne s'adresse à eux que lorsqu'ils font des erreurs. Les organisations désireuses d'atténuer cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle devraient s'efforcer en priorité de réduire les manifestations de tels comportements.

Le fait d'avoir un gestionnaire conciliant aide les employés à composer avec l'interférence du travail dans la famille

Des efforts pour augmenter le nombre de gestionnaires conciliants au sein de l'organisation devraient également aider les employés à composer avec l'interférence du travail dans la famille. Voici, de façon plus précise, les comportements à favoriser chez les supérieurs :

  • écouter ce que les employés ont à dire;
  • planifier efficacement le travail à effectuer;
  • être disponible pour répondre aux questions des employés;
  • consulter les employés avant de prendre des décisions qui touchent leur travail;
  • exposer clairement les attentes;
  • reconnaître les efforts des employés qui font bien leur travail;
  • appuyer les décisions des employés;
  • donner une rétroaction positive;
  • partager l'information avec les employés.

Le travail par roulement est associé à des niveaux plus élevés d'interférence du travail dans la famille

Les formules de travail souples, à elles seules, n'ont guère d'incidence sur l'interférence du travail dans la famille, conclusion appuyée par ce qui suit. Premièrement, les relations entre ce type de conflit et les horaires variables, la semaine de travail comprimée et l'horaire ordinaire de 9 h à 17 h ne sont pas significatives. Deuxièmement, les relations significatives sont faibles et n'entraînent pas de grande variation du niveau d'interférence. Cela dit, les employeurs qui désirent s'attaquer à ce type de conflit devraient porter attention aux points suivants :

  • le travail à temps partiel aide les employés responsables de personnes à charge à composer avec l'interférence du travail dans la famille;
  • le travail par roulement expose les employés au risque d'une situation d'interférence du travail dans la famille;
  • tant le télétravail de guérilla que le télétravail officiel sont modérément associés à une interférence accrue du travail dans la famille.

Les avantages tenant compte des besoins des familles n'aident guère à composer avec l'interférence du travail dans la famille

À eux seuls, les avantages offrant un soutien aux employés ont peu d'incidence sur l'interférence du travail dans la famille, conclusion appuyée par le fait que les relations entre ce type de conflit et l'utilisation des avantages suivants ne sont pas significatives : garde de jour sur place, services d'aiguillage pour les soins aux enfants ou aux aînés, formules de travail souples, PAE, congés pour cause d'urgence, congés non payés, congés pour raisons personnelles payés, congés en guise de paiement d'heures supplémentaires et congés pour raisons personnelles à court terme, télétravail, mesures d'aide à la réinstallation, travail à temps partiel, emploi partagé.

Bon nombre de stratégies d'adaptation individuelles n'aident guère à composer avec l'interférence du travail dans la famille

Les conclusions concernant la capacité des différentes stratégies d'adaptation individuelles à atténuer l'interférence du travail dans la famille sont pratiquement les mêmes que pour la surcharge de rôles. Ici encore, nous concluons que la plupart des stratégies d'adaptation individuelles examinées dans le cadre de ce corpus de recherche n'aident guère à composer avec l'interférence du travail dans la famille. Il n'y a pas d'association entre l'interférence du travail dans la famille et le recours à la plupart des stratégies d'adaptation examinées. Ni les stratégies faisant appel au soutien social (discuter avec des proches; discuter avec des collègues; demander l'aide de la famille, des amis ou des collègues), ni les stratégies d'adaptation actives (établir des priorités, déléguer; prévoir, planifier et organiser) n'aident les personnes à composer avec ce type de conflit, pas plus que les stratégies qui consistent à essayer de trouver une autre activité pour se changer les idées, à consommer de l'alcool ou à désynchroniser l'horaire des conjoints n'atténuent ce type de conflit. De plus, il n'y a aucune association entre l'interférence du travail dans la famille et deux stratégies d'adaptation : s'efforcer simplement d'oublier et consommer des médicaments sur ordonnance

Quelles sont les stratégies qui semblent faire une différence? Redoubler d'efforts et réduire la qualité de ce qu'on fait, soit les mêmes stratégies significativement associées à la surcharge de rôles. Une fois encore, nous notons que la relation entre l'utilisation de chacune de ces stratégies et l'interférence du travail dans la famille est à la fois très forte et positive, ce qui renforce notre idée que ces stratégies n'aident pas les employés à composer avec l'interférence du travail dans la famille et peuvent même aggraver la situation.

Les employés aux prises avec des niveaux élevés de surcharge de rôles tentent de s'adapter en redoublant d'efforts

La relation entre le fait de redoubler d'efforts et l'interférence du travail dans la famille est très forte. Cependant, au contraire de ce qui se passe dans le cas de la surcharge de rôles, l'efficacité de cette stratégie dépend du sexe de la personne, de son type d'emploi et du fait qu'elle soit responsable ou non de personnes à charge. Les données de cette étude appuient les conclusions suivantes à l'égard de la relation entre le fait de redoubler d'efforts et l'interférence du travail dans la famille :

  • l'utilisation de cette stratégie d'adaptation est associée à l'augmentation de l'interférence du travail dans la famille chez les hommes et les femmes occupant des postes professionnels ou de gestion et chez les hommes responsables de personnes à charge. Ces résultats semblent indiquer que les employés tentent de s'adapter en consacrant plus d'efforts à leur rôle professionnel, augmentant ainsi leur impression que le travail interfère avec leur famille.
  • l'utilisation de cette stratégie d'adaptation atténue quelque peu l'interférence du travail dans la famille des personnes occupant d'autres types d'emploi, surtout les hommes. Il se pourrait que le fait de redoubler d'efforts aide ces personnes à concentrer leurs efforts sur la satisfaction des demandes non professionnelles à leur endroit, limitant ainsi l'interférence du travail dans la famille.

Les employés aux prises avec des niveaux élevés d'interférence du travail dans la famille tentent de s'adapter en réduisant la qualité de ce qu'ils font

La relation entre le fait de réduire la qualité de ce qu'on fait et l'interférence du travail dans la famille varie selon la responsabilité de personnes à charge. Lorsqu'ils réduisent la qualité de ce qu'ils font, les employés qui ont la garde de personnes à charge voient une diminution plus marquée de l'interférence du travail dans la famille que leurs homologues qui n'ont pas de telles responsabilités, ce qui concorde avec notre argument selon lequel les personnes responsables des soins aux enfants ou aux aînés composent avec l'interférence du travail dans la famille en abaissant leurs normes de qualité à la maison. Ces résultats concordent également avec notre idée que les organisations qui s'attendent à ce que leurs employés accordent la priorité à leur travail au détriment de leur vie personnelle ne verront pas leur productivité augmenter de façon importante.

La consommation quotidienne de médicaments sur ordonnance aide les employés à composer avec l'interférence du travail dans la famille

Un peu comme dans le cas de la surcharge de rôles, on observe une relation modérée entre l'interférence du travail dans la famille et la prise de médicaments sur ordonnance pour composer avec le stress. Ces données viennent en outre confirmer la relation entre cette stratégie et le conflit entre le travail et la vie personnelle observée pour la surcharge de rôles : la prise de médicaments n'aide les employés à composer avec le conflit que si elle est quotidienne. Une utilisation hebdomadaire, cependant, est associée à des niveaux accrus d'interférence du travail dans la famille.

Les employés qui tentent de s'adapter en sacrifiant des besoins personnels signalent des niveaux élevés d'interférence du travail dans la famille

Les personnes qui composent avec l'interférence du travail dans la famille en sacrifiant des besoins personnels (c.-à-d. délaisser certaines tâches domestiques, réduire les heures de sommeil, réduire les activités extérieures et acheter plus de produits et services) ne connaissent pas des niveaux d'interférence inférieurs. La relation entre l'utilisation de deux ces stratégies (réduire les heures de sommeil et acheter plus de produits et services) et l'interférence est très directe : plus la stratégie est utilisée, plus l'interférence est élevée. La relation entre l'utilisation de deux autres stratégies et l'interférence est plus complexe. On trouvera plus de détails ci-dessous.

Le fait de délaisser occasionnellement certaines tâches domestiques aide les femmes à composer avec l'interférence du travail dans la famille

La relation entre le fait de délaisser certaines tâches domestiques et l'interférence du travail dans la famille est à la fois forte et positive chez les hommes, peu importe leur type d'emploi. Du côté des femmes, par contre, une utilisation modérée (une fois par semaine) de cette stratégie est associée à une meilleure capacité de composer avec l'interférence du travail dans la famille. Par contre, celles qui ont quotidiennement recours à cette stratégie signalent des niveaux significativement plus élevés d'interférence. Les femmes gestionnaires ou professionnelles, surtout, retirent des avantages d'une utilisation modérée.

Les employés qui réduisent occasionnellement leurs activités extérieures arrivent mieux à composer avec l'interférence du travail dans la famille

On observe une relation similaire entre l'interférence du travail dans la famille et la réduction des activités extérieures : une utilisation modérée de cette stratégie d'adaptation est associée à des niveaux moindres d'interférence, mais une utilisation quotidienne, à l'augmentation de ce type de conflit, et ce, peu importe le sexe des personnes, leur type d'emploi et qu'elles aient ou non des personnes à charge. Les gestionnaires et les professionnels sont le groupe qui retire le plus d'avantages d'une utilisation modérée de cette stratégie sur le plan de l'atténuation de l'interférence. Les hommes gestionnaires ou professionnels sont ceux qui voient le plus leurs niveaux d'interférence augmenter lorsqu'ils utilisent quotidiennement cette stratégie. On ne note pas de telle augmentation chez leurs homologues féminins, ce qui semble indiquer que cette stratégie est efficace à toutes les fréquences d'utilisation pour les femmes de ce groupe.

Les employés qui font passer leur famille avant tout arrivent mieux à composer avec l'interférence du travail dans la famille

Les employés qui désirent abaisser leur niveau d'interférence du travail dans la famille doivent faire un effort conscient pour laisser leurs problèmes professionnels au travail et modifier leur horaire de travail. Les résultats indiquent que les employés qui s'efforcent de séparer travail et vie personnelle en laissant leurs problèmes professionnels au travail verront leur niveau d'interférence du travail dans la famille diminuer de façon importante.

Les gestionnaires et les professionnels qui font passer leur famille avant tout arrivent mieux à composer avec l'interférence du travail dans la famille

De façon similaire, le fait de modifier l'horaire de travail n'est associé de façon significative avec l'interférence du travail dans la famille que lorsqu'on tient compte du type d'emploi. Les hommes et les femmes gestionnaires ou professionnels forment le groupe qui bénéficie le plus de cette stratégie. Fait intéressant, ces résultats semblent indiquer que ce groupe n'a à modifier son horaire qu'une ou deux fois par semaine pour arriver à mieux composer avec l'interférence du travail dans la famille. Une utilisation plus fréquente (c.-à-d. quotidienne) n'entraîne aucune réduction additionnelle de l'interférence.

Les non-professionnels qui font passer leur famille avant tout sont moins capables de composer avec l'interférence du travail dans la famille

Chez les femmes occupant d'autres types de poste, par contre, la relation entre l'interférence du travail dans la famille et la modification de l'horaire de travail est très différente. On note une baisse d'interférence entre celles qui n'utilisent pas cette stratégie et celles qui y ont recours chaque semaine. Malheureusement, ce groupe voit son niveau d'interférence augmenter considérablement lorsqu'il utilise cette stratégie quotidiennement. Nous ne pouvons dire avec certitude pourquoi une utilisation fréquente de cette stratégie entraîne une augmentation de l'interférence chez ce groupe de femmes, mais les observations relatives aux horaires de travail nous donnent quelques indices. On se rappellera que les femmes occupant d'autres types d'emploi sont plus susceptibles que les autres de travailler de 9 h à 17 h, selon un horaire fixe et prévisible. Il se pourrait que ces femmes, qui ne peuvent se payer des services de garde (enfants ou aînés) plus souples, estiment plus difficile d'avoir un horaire variable et de s'acquitter de leurs responsabilités domestiques.

Les employés aux prises avec des niveaux élevés d'interférence sont plus susceptibles de tenter de s'adapter en payant pour de l'aide extrafamiliale

Il existe une relation positive entre l'interférence du travail dans la famille et l'achat de produits et services. L'écart entre les niveaux d'interférence respectifs d'une personne qui n'achète jamais ce genre d'aide extrafamiliale et d'une personne qui le fait chaque jour est digne de mention, ce qui semble indiquer que bien que l'on puisse acheter le bonheur, on ne peut acheter l'équilibre.

Chapitre 5

Interférence de la famille dans le travail : notions élémentaires

Le présent chapitre fournit aux lecteurs intéressés des notions élémentaires sur la troisième des quatre formes de conflit entre le travail et la vie personnelle examinées dans le cadre de l'étude nationale de 2001 sur l'équilibre entre le travail, la famille et le style de vie - l'interférence de la famille dans le travail. On définit tout d'abord le concept de l'interférence de la famille dans le travail, puis on quantifie sa prévalence actuelle au Canada. Ensuite, on détermine les facteurs démographiques et organisationnels qui exposent les employés à l'interférence de la famille dans le travail (section 3), énonce les conséquences de niveaux élevés de cette interférence sur les employeurs, les employés, les familles et la société canadienne (section 4) et examine la meilleure façon d'atténuer cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle (section 5).

Définition

Cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle est similaire à l'interférence du travail dans la famille, car elle survient lorsqu'un employé n'est évidemment pas en mesure, physiquement et/ou sur le plan émotionnel, d'être à deux endroits en même temps et d'accomplir simultanément deux tâches très distinctes. Ce type de conflit traduit un tout autre ensemble de priorités, parce que les employés aux prises avec cette forme d'interférence respectent leurs exigences familiales au détriment de leurs exigences professionnelles (c.-à-d. ne pas travailler tard, ne pas apporter du travail à la maison le soir, refuser d'effectuer des déplacements associés au travail, refuser une promotion, etc.), et non le contraire.

Prévalence

Seul un Canadien sur 10 laisse les exigences familiales entraver son travail

Selon les données du sondage de 2001, très peu de Canadiens sont aux prises avec des niveaux élevés de cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle. Seulement 10 % des Canadiens de l'échantillon signalent que leurs exigences et responsabilités familiales entravent leur capacité de remplir leurs exigences professionnelles (c.-à-d. niveaux élevés d'interférence). En fait, la majorité (58 %) des travailleurs canadiens de notre échantillon indiquent que leurs exigences familiales ne nuisent pas du tout à leur travail (c.-à-d. niveaux faibles d'interférence). Les autres répondants (32 % de l'échantillon) signalent des niveaux modérés d'interférence.

Il est intéressant de noter que la distribution de l'interférence de la famille dans le travail est très différente de celle observée dans la surcharge de rôles et l'interférence du travail dans la famille. Tandis que la surcharge de rôles est étalée vers la droite et que l'interférence du travail dans la famille a une distribution normale, l'interférence de la famille dans le travail est étalée vers la gauche. Trois fois plus de Canadiens accordent la priorité à leur travail au détriment de leur famille plutôt que l'inverse.

L'interférence de la famille dans le travail a augmenté au cours de la décennie

En 1991, seulement 5 % des travailleurs canadiens qui ont répondu à notre sondage signalaient des niveaux élevés d'interférence de la famille dans le travail. En 2001, ce chiffre a doublé. Autrement dit, un pourcentage plus élevé de travailleurs canadiens fait passer sa famille avant le travail aujourd'hui comparativement à il y a dix ans. L'analyse des données indique qu'une partie de cette augmentation pourrait être attribuable au fait que les travailleurs doivent de plus en plus s'occuper des aînés à charge. Le vieillissement de la main-d'oeuvre signifie que la proportion de Canadiens qui doivent composer avec cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle augmentera considérablement au cours de la prochaine décennie, tout comme les coûts associés à ce déséquilibre.

Qui est à risque en ce qui concerne l'interférence de la famille dans le travail?

Quels sont les groupes susceptibles d'être aux prises avec des niveaux élevés d'interférence de la famille dans le travail? Il est possible de dégager les conclusions suivantes à l'égard de la prédiction de ce type d'interférence à partir de notre recherche :

La cause de l'interférence de la famille dans le travail est différente de celle de la surcharge de rôles et de l'interférence du travail dans la famille

Le secteur d'emploi, la collectivité, la situation socioéconomique, les exigences professionnelles et les caractéristiques du travail ne constituent pas des variables prédictives importantes de l'interférence de la famille dans le travail ni chez les femmes ni chez les hommes. Ces résultats, et le fait que nous ne pouvons expliquer la variation de l'interférence de la famille dans le travail dans la même mesure que celles de l'interférence du travail dans la famille et de la surcharge de rôles, indiquent que cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle est très différente de l'interférence du travail dans la famille.

L'absence de relation importante entre l'interférence de la famille dans le travail et la collectivité de résidence, le secteur d'emploi, les caractéristiques du travail et la situation socio-économique indique que cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle n'a qu'un faible lien avec la situation du milieu de travail ou de la collectivité, et ce, tant chez les femmes que chez les hommes.

Qui est à risque en ce qui concerne l'interférence de la famille dans le travail?

Plus les exigences à l'extérieur du travail avec lesquelles les employés doivent composer sont grandes, plus ils sont susceptibles de mentionner que leurs responsabilités familiales interfèrent avec leurs capacités de respecter leurs obligations de travail. Les principales variables prédictives de l'interférence de la famille dans le travail comprennent le nombre d'heures par semaine consacrées à prodiguer des soins aux enfants et aux aînés et à la responsabilité des soins aux enfants. Les employés qui ont la garde d'enfants ou d'aînés sont plus susceptibles de connaître cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle. Même au sein de ce groupe à risque plus élevé, la prévalence de cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle demeure faible (13 % des femmes et 11 % des hommes qui ont la garde de personnes à charge déclarent un niveau élevé d'interférence de la famille dans le travail). Ces conclusions peuvent être utiles pour dissiper le stéréotype voulant que les employées qui ont des enfants ou une responsabilité de soins aux aînés accordent moins d'importance à leurs responsabilités professionnelles.

Bien que le temps consacré aux tâches domestiques, à l'éducation et au bénévolat ne constitue pas une variable prédictive significative de l'interférence de la famille dans le travail, et ce, tant chez les femmes que chez les hommes, cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle est associée de façon négative au nombre d'heures par semaine consacrées aux loisirs (c.-à-d. plus l'interférence est forte, moins on consacre de temps aux loisirs). Ce résultat semble indiquer que ces employés tentent de composer avec cette forme d'interférence en utilisant du temps qu'ils consacreraient normalement à leurs intérêts individuels pour s'acquitter de rôles professionnels et/ou familiaux.

Les responsabilités domestiques prédisposent l'employé à l'interférence de la famille dans le travail

Cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle est associée aux responsabilités dont doit s'acquitter l'employé à la maison (les exigences personnelles) et la facilité avec laquelle il parvient à s'en acquitter compte tenu des attentes imposées par l'organisme (la culture organisationnelle). Cette forme de conflit n'est associée ni aux exigences professionnelles auxquelles doit satisfaire l'employé (les circonstances professionnelles et le secteur d'emploi) ni à son lieu de résidence.

La culture organisationnelle est une variable prédictive importante de l'interférence de la famille dans le travail

La culture organisationnelle est une variable prédictive importante de l'interférence de la famille dans le travail chez les hommes et les femmes, plus particulièrement :

  1. Les employés qui travaillent dans un organisme qui promeut une culture des longues heures de travail (c.-à-d. où ils perçoivent que l'incapacité de travailler de longues heures limite l'avancement professionnel) feront état d'un niveau plus élevé d'interférence de la famille dans le travail.
  2. Les employés qui travaillent dans un organisme qui promeut une culture qui les incite à choisir entre le travail et la vie familiale (c.-à-d. où ils estiment qu'ils doivent choisir entre la vie personnelle et l'avancement professionnel) feront état d'un niveau plus élevé d'interférence de la famille dans le travail.

Ces résultats appuient les conclusions suivantes : l'interférence de la famille dans le travail survient lorsqu'il y a opposition, d'une part, entre les types de comportement encouragés par la culture organisationnelle au chapitre de l'avancement professionnel (c.-à-d. travailler de longues heures, faire passer le travail avant la famille) et, d'autre part, les types de comportement associés à l'exercice adéquat du rôle de parent/soignant d'aînés (participation aux activités familiales, prise de congés familiaux et priorité à la famille).

La cause de l'interférence de la famille dans le travail n'est pas la même chez les hommes et les femmes

Les causes de l'interférence de la famille dans le travail chez les hommes diffèrent de celles chez les femmes. Pour les hommes, ce type de conflit entre le travail et la vie personnelle a peu de rapport avec les circonstances personnelles (les rôles familiaux qu'ils assument). Pour les femmes, l'interférence de la famille dans le travail est associée de façon importante à la situation familiale (l'étape du cycle de vie, le type de famille, l'âge des enfants à la maison). Ce constat donne à entendre que chez les femmes (mais non chez les hommes), ce type de conflit est associé à l'exercice de certains rôles familiaux. Selon nos conclusions, les trois groupes suivants sont exposés à des niveaux élevés de risque.

  • Les femmes qui prodiguent des soins à des aînés (on devrait tout de même souligner le fait que les employés des deux sexes qui assument la responsabilité de soins aux aînés sont plus à risque de subir l'interférence de la famille dans le travail).
  • L'interférence de la famille dans le travail est associée de façon négative à l'âge des enfants à la maison, puisque les femmes qui ont de jeunes enfants (c.-à-d. de moins de 5 ans) signalent des niveaux beaucoup plus élevés de cette forme d'interférence que les femmes qui ont des adolescents, lesquelles font état de niveaux beaucoup plus faibles de cette forme d'interférence.
  • Les femmes qui ont la garde d'enfants éprouvent davantage de difficulté avec cette forme d'interférence que les femmes qui ont des responsabilités de garde double (c.-à-d. d'enfants et d'aînés). Les femmes qui n'ont aucune responsabilité envers des personnes à charge ne signalent pas de niveaux importants de cette forme de conflit. Le fait que les femmes qui doivent s'occuper de plus d'un type de personnes à charge (qui prodiguent des soins aux enfants et aux aînés) font état de niveaux moins élevés d'interférence de la famille dans le travail que les femmes qui s'occupent soit d'enfants soit d'aînés appuie l'hypothèse des rôles multiples de Barnett (1998) et semble indiquer que le cumul de rôles de fournisseur de soins offre aux femmes une certaine protection contre cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle.
  • Les femmes qui assument les rôles familiaux traditionnels des mères (en particulier celui de prodiguer des soins aux jeunes enfants) et de soignants d'aînés sont plus susceptibles de mentionner une interférence du travail dans la famille.

Ces résultats indiquent que bon nombre de travailleuses canadiennes subissent l'interférence de la famille dans le travail parce qu'elles continuent d'assumer les rôles familiaux traditionnels des mères (en particulier celui de prodiguer des soins aux jeunes enfants) et de soignants d'aînés. La réduction des attentes à l'égard de ces rôles (lorsque les enfants sont plus âgés et/ou le conjoint assume le rôle de fournisseur de soins) entraîne une réduction de cette forme d'interférence, ce qui laisse croire que cette forme de conflit est associée aux attentes à l'égard des rôles traditionnels des hommes et des femmes en matière de soins aux enfants et aux aînés.

Ces résultats indiquent également que si nous possédons des renseignements sur les rôles que doivent remplir les femmes qui travaillent, nous aurons une certaine idée de l'ampleur de l'interférence de la famille dans le travail qu'elles devront gérer. Il est impossible de faire ce genre de prédiction pour les hommes.

Quelles sont les conséquences de niveaux élevés d'interférence de la famille dans le travail?

Environ 10 % des répondants du sondage réalisé en 2001 déclarent être aux prises avec des niveaux élevés d'interférence de la famille dans le travail. On prévoit que la proportion de l'effectif canadien susceptible de vivre un conflit entre le travail et la vie personnelle augmentera grandement au cours de la prochaine décennie compte tenu du vieillissement de la main-d'oeuvre. Quelle incidence ces niveaux élevés d'interférence ont-ils sur les employeurs, les employés, les familles et la société canadienne? On trouvera ci-dessous un résumé des réponses à ces questions.

Quelle est l'incidence de l'interférence de la famille dans le travail sur les organisations canadiennes?

L'interférence de la famille dans le travail a une incidence minimale sur les attitudes organisationnelles examinées dans le cadre de la présente étude. Même si l'interférence de la famille dans le travail est négativement associée à la participation au sein de l'organisation, à la satisfaction liée à l'emploi et à la perception d'un employé à l'égard de son organisation, et qu'elle est positivement associée au stress lié à l'emploi et à une intention de chercher un autre emploi, les rapports sont considérablement moindres que ceux observés chez les employés qui connaissent une surcharge de rôles et une interférence du travail dans la famille (statistiquement significatifs, mais non substantiels).

Cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle est cependant fortement associée aux niveaux élevés d'absentéisme (au moins trois jours d'absence au cours des six derniers mois).

Les employés qui connaissent des niveaux élevés d'interférence de la famille dans le travail et de pression sur le fournisseur de soins sont plus susceptibles de s'absenter du travail

Comparativement à leurs homologues qui connaissent des niveaux faibles de pression sur le fournisseur de soins, les employés qui connaissent des niveaux élevés de pression sur le fournisseur de soins sont :

  • 6,5 fois plus susceptibles d'avoir manqué trois jours de travail ou plus au cours des six derniers mois en raison de problèmes liés aux soins des enfants;
  • 1,8 fois plus susceptibles d'avoir manqué trois jours de travail au cours des six derniers mois en raison de fatigue émotive, physique ou mentale;
  • 1,6 fois plus susceptibles d'avoir manqué trois jours de travail ou plus au cours des six derniers mois (toutes causes réunies);
  • 1,5 fois plus susceptibles d'avoir manqué trois jours de travail ou plus au cours des six derniers mois en raison de problèmes de santé.

Du point de vue de l'organisation, la principale conséquence de l'interférence de la famille dans le travail est un absentéisme plus élevé en raison de problèmes liés aux soins des enfants. Cette conclusion n'est pas surprenante, compte tenu du fait que les employés qui connaissent des niveaux élevés de cette forme de conflit pensent d'abord à leur famille (accordent une priorité plus importante à prendre soin des enfants qu'à se présenter au travail ou ne sont pas en mesure de se présenter au travail en raison de leurs obligations familiales).

Il est particulièrement intéressant de noter qu'il s'agit du seul type de conflit entre le travail et la vie personnelle associé à l'absentéisme en raison de problèmes liés aux soins des enfants.

Les coûts de l'absentéisme attribuables à des niveaux élevés d'interférence de la famille sont importants

Il est plus facile de mieux comprendre le lien entre l'interférence de la famille dans le travail et l'absentéisme en examinant les coûts liés à cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle sur les entreprises canadiennes. Il est plus facile de mieux comprendre le lien entre l'interférence de la famille dans le travail et l'absentéisme en examinant les coûts liés à cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle sur les entreprises canadiennes. Même si seulement un répondant sur dix mentionne des niveaux élevés d'interférence de la famille dans le travail, les coûts de l'absentéisme associés à cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle sont estimés à quelque 500 millions de dollars par année (environ 1 milliard de dollars par année quand on inclut les coûts indirects). Ces conclusions indiquent que les entreprises pourraient réduire les coûts associés à cette forme d'absentéisme en permettant aux employés qui ont la garde de personnes à charge de varier leurs heures et lieux de travail (c.-à-d. faciliter la capacité de travailler de chez soi).

Quelle est l'incidence d'une interférence élevée de la famille dans le travail sur les employés canadiens?

La stratégie de placer la famille avant le travail ne semble pas être aussi néfaste à la santé mentale d'un employé que toute autre option - c'est-à-dire, tenter de tout faire (p. ex. surcharge de rôles) ou de privilégier le travail au détriment de la famille. Comparativement à leurs homologues qui connaissent un faible niveau d'interférence de la famille dans le travail, les employés qui connaissent un niveau élevé d'interférence de la famille dans le travail sont environ :

  • deux fois plus susceptibles de dire que leur santé est assez bonne ou mauvaise;
  • 1,6 fois plus susceptibles de signaler des niveaux élevés de stress ressenti, d'épuisement et d'humeur dépressive;
  • 1,6 fois moins susceptibles d'affirmer qu'ils sont très satisfaits de leur vie.

Même si le lien entre cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle et les résultats liés aux employés n'est pas aussi fort que celui observé à l'égard de la surcharge de rôles et de l'interférence du travail dans la famille, il demeure toutefois une source de préoccupation.

Quelle est l'incidence des niveaux élevés d'interférence de la famille dans le travail sur les familles canadiennes?

Les niveaux élevés d'interférence de la famille dans le travail sont associés négativement à trois des résultats liés à la famille examinés dans cette étude. Comparativement à leurs homologues aux prises avec des niveaux élevés d'interférence de la famille dans le travail, les gens dont les niveaux de cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle sont faibles sont :

  • 2 fois plus susceptibles de vivre au sein de familles qui démontrent des niveaux élevés de bien-être (adaptation);
  • 1,5 fois plus susceptibles d'être satisfaits de leur vie familiale;
  • 1,5 fois plus susceptibles d'être satisfaits de leurs aptitudes parentales.

Autrement dit, les employés qui placent leur famille avant leur travail sont moins satisfaits de l'aspect familial de leur vie et de leurs aptitudes parentales. Ils sont en plus moins susceptibles d'être heureux du niveau de bien-être de leur famille. Il est intéressant de remarquer que les répondants qui ont participé à l'étude et qui connaissent des niveaux élevés d'interférence de la famille dans le travail signalent le plus faible niveau de satisfaction à l'égard de la vie familiale, de satisfaction à l'égard des compétences parentales et de bien-être de la famille. Il est, dans ce cas, difficile de préciser l'orientation de la causalité. Est-ce qu'ils ont décidé de placer leur famille au premier plan parce qu'ils sont insatisfaits de ces dimensions de leur vie (ils tentent de remédier à la situation)? Ou est-ce que le fait qu'ils ont respecté leurs exigences familiales au détriment de leurs obligations au travail (et peut-être de leur avancement professionnel) les a rendus encore plus insatisfaits, critiques ou amers étant donné les circonstances à la maison qui ont fait en sorte que ces choix ou sacrifices sont devenus nécessaires? Il faudra pousser la recherche dans ce domaine pour répondre à cette question.

Le fait que l'interférence de la famille dans le travail n'est pas associée à l'intégration de la famille indique que les personnes qui font passer leur famille avant leur travail agissent ainsi pour préserver l'unité familiale ou que la stratégie visant à donner la priorité à la famille assure son intégrité.

Quelle est l'incidence des niveaux élevés d'interférence de la famille dans le travail sur la société canadienne?

Pour répondre à cette question, nous avons examiné l'incidence de cette forme d'interférence sur l'utilisation du système de santé canadien et la décision d'avoir ou non des enfants.

L'interférence de la famille dans le travail peut être liée à une détérioration de la santé mentale

Un employé sur dix de cet échantillon subit des niveaux élevés d'interférence de la famille dans le travail. Bien que ces personnes utilisent plus le système de santé canadien que leurs collègues qui ne subissent pas cette interférence, l'ampleur du lien entre cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle et l'utilisation du système de santé canadien est (à une exception près) moins élevée que celle que l'on observe pour les trois autres formes de conflit entre le travail et la vie personnelle. Au cours des six mois précédant cette étude, comparativement à leurs collègues qui subissent de faibles niveaux d'interférence de la famille dans le travail, les employés qui subissent des niveaux élevés d'interférence de la famille dans le travail sont :

  • 1,9 fois plus susceptibles d'avoir consulté un professionnel de la santé mentale;
  • 1,6 fois plus susceptibles d'avoir reçu des soins en clinique externe trois fois ou plus;
  • 1,4 fois plus susceptibles d'avoir consulté un médecin trois fois ou plus;
  • 1,3 fois plus susceptibles d'être allés à la salle d'urgence d'un hôpital;
  • 1,3 fois plus susceptibles d'avoir passé au moins une nuit à l'hôpital.

Il est un aspect extrêmement intéressant - celui du lien élevé entre l'interférence de la famille dans le travail et l'utilisation des services de soins de santé mentale. En d'autres termes, les personnes qui subissent des niveaux élevés de cette forme d'interférence sont presque deux fois plus susceptibles de se prévaloir de ces soins que celles qui subissent des niveaux peu élevés de cette interférence. Il est difficile de déterminer à partir de ces données ce qui cause ce lien, car la direction de la causalité n'est pas claire. Nous pouvons spéculer que le fait d'accorder la priorité à sa famille dans notre société qui, du point de vue matériel et qui donne la priorité au travail) provoque des niveaux de stress plus élevés ainsi que de la dépression et une baisse de l'estime de soi. Cette explication repose sur la supposition que l'interférence de la famille dans le travail nuit à la santé mentale. D'un autre côté, il est possible que la famille prime sur le travail lorsqu'il y a des problèmes au foyer, lorsque la demande liée aux soins de santé s'accroît ou que la personne souffre de stress et de dépression (c.-à-d. d'une détérioration de sa santé mentale). On suppose que la détérioration de la santé mentale cause des niveaux plus élevés d'interférence de la famille dans le travail plutôt que le contraire. Il sera nécessaire de mener une recherche plus approfondie à ce sujet afin de déterminer la direction de la causalité de ce lien, car il contribue à définir la meilleure solution à apporter à ce problème.

L'interférence de la famille dans le travail a moins d'incidence négative sur le coût des soins de santé

Le risque relatif et le risque absolu liés à la forte interférence de la famille dans le travail sont moins élevés que ceux des autres formes de conflit entre le travail et la vie personnelle. Dans le cas du risque absolu, seulement dix répondants à la présente étude placent leur famille en priorité sur le travail (c.-à-d. niveaux élevés d'interférence de la famille dans le travail). De même, le risque relatif lié à une forte interférence de la famille dans le travail est moins élevé que celui qui se rapporte à la surcharge de rôles. Néanmoins, selon nos calculs, le nombre de consultations supplémentaires de médecins dues à ce type de conflit entre le travail et la vie personnelle est d'à peine moins de 0,25 milliard de dollars par année. De même, nous estimons que le coût des hospitalisations supplémentaires dues à cette forme d'interférence s'élève aussi à 0,25 milliard de dollars.

Alors que le risque relatif des visites en salle d'urgence liées à cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle est similaire à celui que nous avons observé dans le cas de la surcharge de rôles et de l'interférence du travail dans la famille, le coût de ces visites est moins élevé (environ 52 millions de dollars), principalement parce que peu de Canadiens donnent priorité à leurs exigences familiales plutôt qu'au travail (c.-à-d. que la prévalence est faible).

Ces données portent à croire que la société canadienne (mais peut-être pas les employeurs) aurait avantage à ce qu'un plus grand nombre de Canadiens accordent la priorité à leur famille plutôt qu'à leur travail.

L'interférence de la famille dans le travail n'est pas fortement liée à l'utilisation de médicaments sur ordonnance

L'interférence de la famille dans le travail n'est pas liée à l'utilisation de médicaments sur ordonnance. Cette conclusion concorde avec le fait que les répondants qui ressentent une forte interférence de la famille dans le travail n'utilisent pas autant les services de soins de santé que leurs collègues qui souffrent d'une surcharge de rôles élevée ou de pression sur le fournisseur de soins.

La décision de retarder le moment de fonder une famille ou de ne pas avoir d'enfants atténue l'interférence de la famille dans le travail chez les femmes

Les données compilées en 2001 montrent que les femmes qui ont pris la décision de ne pas avoir d'enfants pour des raisons associées à leur travail signalent des niveaux significativement plus bas de ce type de conflit que leurs homologues qui n'ont pas pris cette décision. Ce résultat n'est guère surprenant, car ce groupe de femme doit composer avec moins de contraintes à la maison. Les conclusions de notre étude semblent valider leur décision (il est plus facile de se concentrer sur sa carrière lorsqu'on n'a pas d'enfants), mais l'utilisation de cette stratégie d'adaptation n'est pas bonne pour le Canada. Ici encore, les données indiquent que les décideurs canadiens doivent s'occuper de l'équilibre entre le travail et la vie personnelle s'ils souhaitent accroître les taux de fécondité au pays.

Que pouvons-nous faire pour atténuer l'interférence de la famille dans le travail?

Que peuvent faire les employeurs, les employés et leur famille pour aider à réduire le pourcentage de la population à risque de subir de l'interférence de la famille dans le travail? On trouvera ci-dessous un résumé des réponses à ces questions. On aborde tout d'abord ce que les employeurs peuvent faire, puis les stratégies auxquelles les employés et leur famille peuvent avoir recours.

Que peuvent faire les employeurs pour aider les employés à composer avec l'interférence de la famille dans le travail?

Beaucoup de choix s'offrent aux organisations qui désirent aider leurs employés à composer avec la surcharge de rôles et l'interférence du travail dans la famille, mais leurs options sont beaucoup plus limitées lorsqu'il s'agit de s'attaquer à l'interférence de la famille dans le travail. Aucune des mesures d'intervention organisationnelles examinées ici n'est fortement associée à ce type de conflit entre le travail et la vie personnelle. De plus, la souplesse perçue et le soutien de la direction, pourtant efficaces pour atténuer la surcharge de rôles et l'interférence du travail dans la famille, n'ont que peu (souplesse perçue) ou pas (gestionnaire conciliant) d'incidence sur l'interférence de la famille dans le travail. Les organisations qui désirent néanmoins s'y attaquer peuvent consulter le résumé de nos suggestions ci-dessous.

Accroissement de la souplesse perçue

Bien que l'incidence de la souplesse perçue sur elle soit minime et limitée aux employés responsables de personnes à charge, les données révèlent trois stratégies efficaces aux échelons supérieurs (la direction). Les organisations qui désirent aider les employés ayant des personnes à charge à composer avec l'interférence de la famille dans le travail doivent leur donner davantage la possibilité d'aménager leur horaire de travail pour respecter des engagements personnels et familiaux, de varier leurs heures de travail et de choisir librement le moment de leurs vacances. Il est cependant important que les organisations comprennent que ces stratégies ne sont efficaces qu'à des niveaux élevés (c.-à-d. l'employé sent qu'il peut aménager son horaire et varier ses heures de travail en tout temps), car une souplesse modérée dans ces domaines n'aide pas à composer avec l'interférence de la famille dans le travail.

Le fait de relever d'un gestionnaire non conciliant augmente le niveau d'interférence de la famille dans le travail

Le fait d'avoir un gestionnaire conciliant n'aide pas les employés à composer avec l'interférence de la famille dans le travail, mais les comportements non conciliants entraînent l'intensification de ce type de conflit. Les comportements suivants, en particulier, sont associés à une augmentation de l'interférence de la famille dans le travail : culpabiliser les employés qui prennent congé pour des raisons personnelles ou familiales, accorder plus d'importance aux heures de travail qu'aux résultats.

L'horaire de travail ordinaire atténue l'interférence de la famille dans le travail

Les employés à horaire fixe (heures fixes de départ et d'arrivée) signalent des niveaux d'interférence de la famille dans le travail beaucoup moins importants que les autres et les employés à horaires variables, les niveaux les plus élevés. Il semble plus facile pour les employés qui connaissent leur horaire exact de planifier leurs activités familiales pour ne pas qu'elles nuisent à leur travail.

Un certain nombre d'avantages semblent aider les employés à composer avec l'interférence de la famille dans le travail

Sept des avantages tenant compte des besoins des familles examinés dans la présente étude (services d'aiguillage pour les soins aux enfants, services de garde sur place, travail à temps partiel/réduction des heures de travail, congés payés pour raisons personnelles, PAE, congés pour raisons familiales ou pour cause d'urgence et congés pour raisons personnelles à court terme) sont associés à l'interférence de la famille dans le travail dans chez les employés ayant de personnes à charge. La relation entre deux de ces stratégies (services d'aiguillage pour les soins aux enfants et travail à temps partiel) et l'interférence de la famille dans le travail est négative c.-à-d. l'interférence diminue au fur et à mesure où l'utilisation de ces stratégies augmentent), ce qui indique qu'elles les aident bel et bien à composer avec les exigences familiales qui interfèrent avec leur travail. Par contre, les relations entre l'interférence de la famille dans le travail et les autres avantages sont positives. Comme il est peu probable que les avantages eux-mêmes entraînent l'augmentation du conflit entre le travail et la vie personnelle, on peut croire que les employés les utilisent lorsque l'interférence s'intensifie. Malheureusement, les données transversales (recueillies à un moment précis) ne permettent pas de quantifier l'efficacité de chacun de ces avantages. Nous savons, par contre, que presque tous les répondants qui les utilisent disent qu'ils les aident modérément ou fortement à composer avec cette forme de conflit.

L'efficacité de certaines stratégies dépend du sexe

Les relations mentionnées ci-dessus révèlent la présence de plusieurs différences entre les sexes dont les organisations peuvent davantage tirer profit pour aider leurs employés à composer avec l'interférence de la famille dans le travail. Les organisations peuvent aider les femmes en leur accordant plus de latitude pour aménager leur horaire de travail de façon à respecter des engagements personnels ou familiaux et en les évaluant en fonction de leurs résultats et non des heures travaillées. Les employeurs peuvent aider les hommes en leur offrant des services d'aiguillage pour les soins aux enfants, c'est-à-dire que l'organisation dispose d'un service d'aiguillage pour aider les employés à trouver des services de garde dans leur collectivité.

Que peuvent faire les personnes pour composer avec l'interférence de la famille dans le travail?

L'étude indique qu'en général, il y a plusieurs raisons de dire que les stratégies d'adaptation individuelles n'aident guère les employés canadiens à composer avec l'interférence de la famille dans le travail. L'analyse des données amassées en 2001 a permis de déterminer que l'utilisation de stratégies comme la recherche du soutien social, la désynchronisation des horaires des partenaires, la consommation d'alcool/de médicaments sur ordonnance, la recherche d'une autre activité pour se changer les idées et l'adaptation active (établir des priorités, prévoir, planifier et organiser) n'est pas associée à l'occurrence de l'interférence de la famille dans le travail.

L'efficacité d'autres stratégies d'adaptation dépend à la fois du sexe de la personne et du fait qu'elle soit ou non responsable de personnes à charge

L'analyse des données de 2001 a permis de déterminer quatre stratégies d'adaptation (réduire la qualité de ce qu'on fait, redoubler d'efforts, simplement s'efforcer d'oublier, déléguer du travail aux autres) associées à l'interférence de la famille dans le travail lorsque l'on tient compte du sexe de la personne et du fait qu'elle soit ou non responsable de personnes à charge. Dans tous les cas, la relation entre l'utilisation de la stratégie et l'interférence de la famille dans le travail dépend à la fois du sexe de la personne et du fait qu'elle soit ou non responsable de personnes à charge. Les observations suivantes sur l'adaptation à ce type de conflit s'appuient sur ces relations.

Le fait de réduire la qualité de ce qu'ils font n'aide pas les hommes et les femmes responsables de personnes à charge à composer avec l'interférence de la famille dans le travail

Chez les employés sans personnes à charge, la tendance à réduire la qualité de ce qu'ils font n'est pas liée à l'interférence de la famille dans le travail. On note cependant la présence d'une relation positive entre cette stratégie et ce type de conflit chez les fournisseurs de soins (aux enfants ou aux aînés). Ces résultats semblent indiquer que les hommes et les femmes responsables de personnes à charge composent avec le stress à la maison en abaissant leurs normes de qualité au travail (c.-à-d. laissent leurs responsabilités familiales interférer avec leur travail). Les employeurs soucieux de la qualité du travail effectué doivent donc mettre en place des stratégies pour atténuer ce type de conflit chez les employés et favoriser l'équilibre entre le travail et la vie familiale).

Le fait de redoubler d'efforts semble aider les employés sans personnes à charge à composer avec l'interférence de la famille dans le travail

Le fait de redoubler d'efforts semble aider les employés sans personnes à charge à composer avec l'interférence de la famille dans le travail, mais pas les responsables de personnes à charge, chez qui on observe une forte relation positive entre l'utilisation de cette stratégie et ce type de conflit. Il se pourrait que les employés n'ayant pas à s'occuper d'enfants ou d'aînés soient capables d'atténuer ce type d'interférence en augmentant leurs efforts à la maison, une stratégie qui perd son efficacité au rythme de l'augmentation des demandes non professionnelles.

Le fait de déléguer du travail aux autres n'aide pas les femmes à composer avec l'interférence de la famille dans le travail

La stratégie consistant à déléguer du travail semble plus efficace chez les hommes que chez les femmes. Il n'y a pas d'association entre l'interférence de la famille dans le travail et la fréquence à laquelle les femmes délèguent du travail aux autres, et ce, qu'elles soient ou non responsables de personnes à charge. Par contre, plus les hommes délèguent, plus leur niveau d'interférence diminue. Les hommes responsables de personnes à charge) retirent légèrement plus d'avantages de cette stratégie que leurs homologues sans personnes à charge. Selon la théorie des rôles sexuels, ces résultats pourraient s'expliquer par le fait que les femmes ont de la difficulté à abandonner la responsabilité du rôle familial (soins aux enfants, soins aux aînés, tâches domestiques). Elles peuvent déléguer les tâches à d'autres, mais, en fin de compte, elles en conservent la responsabilité. Les hommes n'ont pas ce problème.

Le fait de simplement s'efforcer d'oublier peut aider les employés sans personnes à charge à composer avec l'interférence de la famille dans le travail

Les résultats relatifs au lien entre s'efforcer d'oublier ses problèmes et l'interférence de la famille dans le travail sont intéressants. Chez les employés responsables de personnes à charge, ils sont on ne peut plus clairs : le niveau d'interférence augmente au rythme de l'utilisation de la stratégie. Par contre, chez les hommes et les femmes qui n'ont pas de telles responsabilités, une utilisation fréquente de cette stratégie entraîne la formation d'un plateau d'interférence. La stratégie semble particulièrement efficace chez les femmes sans personnes à charge. Ces résultats révèlent qu'il est plus facile pour les employés sans personne à charge de séparer travail et famille et « d'oublier » les défis qui les attendent à l'extérieur du travail.

Les stratégies d'adaptation familiales n'atténuent pas l'interférence de la famille dans le travail

Presque aucune des stratégies d'adaptation familiales examinées dans le cadre de cette étude n'est associée à l'interférence de la famille dans le travail. Seulement deux stratégies sont associées de façon importante à ce type d'interférence : engager quelqu'un pour les soins aux enfants et s'accommoder de moins de sommeil. Dans les deux cas, toutefois, plus la fréquence d'utilisation de la stratégie est élevée, plus l'interférence augmente.

Chapitre 6

Pression sur le fournisseur de soins : notions élémentaires

Le présent chapitre fournit aux lecteurs intéressés des notions élémentaires sur la dernière des quatre formes de conflit entre le travail et la vie personnelle examinées dans le cadre de l'étude nationale de 2001 sur l'équilibre entre le travail, la famille et le style de vie - la pression sur le fournisseur de soins. La structure de ce chapitre est identique à celle des chapitres 3, 4 et 5. On définit tout d'abord le concept de la pression sur le fournisseur de soins, puis on quantifie sa prévalence actuelle au Canada. Ensuite, on détermine les facteurs démographiques et organisationnels qui exposent les employés à la pression sur le fournisseur de soins (section 3), énonce les conséquences de niveaux élevés de cette interférence sur les employeurs, les employés, les familles et la société canadienne (section 4) et examine la meilleure façon d'atténuer cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle (section 5).

Définition

L'expression « pression sur le fournisseur de soins » est définie comme la perception d'être dépassé par les événements, surchargé et stressé en raison des pressions associées au rôle du travailleur-fournisseur de soins aux aînés. On reconnaît trois types de pressions associées à la prestation de soins à un aîné à charge : les pressions physiques, les pressions financières et le sentiment d'écrasement sur le plan émotif.

Prévalence

Les résultats concernant la prévalence de la pression sur le fournisseur de soins sont très similaires à ceux observés relativement à l'interférence de la famille dans le travail. Tandis que la majorité des répondants de cette étude (74 %) doit rarement composer avec des pressions de ce genre, 9 % trouvent que les soins aux aînés constituent une source de tension (physique, financière et mentale) plusieurs fois par semaine ou tous les jours. Dix-sept pour cent ont cette impression environ une fois par semaine. Autrement dit, environ un travailleur canadien sur quatre subit des niveaux élevés de pression sur le fournisseur de soins.

L'analyse plus détaillée des données a permis de déterminer que les répondants aux prises avec une forte pression sur le fournisseur de soins sont plus susceptibles de dire que les soins aux aînés sont accablants et constituent une source de tension financière. Il est difficile, en nous fondant sur ces données, de déterminer si ces questions concernant les soins aux aînés se traduisent par des niveaux élevés de pression sur le fournisseur de soins ou si les employés qui mettent la vie familiale au premier plan sont plus susceptibles d'éprouver du mal à poursuivre leur travail (pour des raisons financières) lorsqu'ils préféreraient demeurer à leur domicile pour prendre soin d'un membre de la famille plus âgé. On devra faire de plus amples recherches dans ce domaine pour mettre clairement en évidence ce lien de corrélation.

On peut s'attendre à ce que la pression sur le fournisseur de soins augmente au fil du temps

Nous ne pouvons déterminer si la prévalence de la pression sur le fournisseur de soins a augmenté au fil du temps, car ce concept n'a pas été mesuré en 1991. Le fait que l'interférence de la famille dans le travail et que la proportion de Canadiens avec des responsabilités de soins aux aînés ont augmenté au cours des dix dernières années semble cependant indiquer que la pression élevée sur le fournisseur de soins est devenue plus courante. Nous pouvons également nous attendre à ce que cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle augmente de façon marquée au cours des prochaines années, à mesure que de plus en plus d'employés deviennent « à risque » (le vieillissement de la population canadienne signifie que davantage d'employés assumeront des responsabilités de soins aux aînés).

Qui est à risque en ce qui concerne la pression sur le fournisseur de soins?

À partir des données de 2001, on peut dégager un certain nombre de conclusions probantes à l'égard de la prédiction de la pression sur le fournisseur de soins, dont les principales sont résumées ci-dessous.

La pression sur le fournisseur de soins est associée à l'étape du cycle de vie

Les données de l'étude de 2001 révèlent que trois grands déterminants de la pression sur le fournisseur de soins sont communs aux travailleurs et aux travailleuses : les exigences personnelles, l'étape du cycle de vie et les rôles d'adulte. Tous ces facteurs désignent la même cause sous-jacente de pression sur le fournisseur de soins - les soins aux aînés.

Il est possible de prédire l'occurrence de cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle avec certitude lorsque nous connaissons l'étape du cycle de vie d'un employé.

Les employés plus âgés qui se trouvent à une étape où ils doivent prodiguer des soins aux aînés sont plus susceptibles de signaler un niveau élevé de pression sur le fournisseur de soins, peu importe leur lieu de résidence ou de travail, leur revenu, leur type d'emploi, etc. Ce résultat n'est pas étonnant puisque la pression sur le fournisseur de soins est définie comme une pression découlant de la prestation de soins à des aînés. Qui, en principe, devrait éprouver le plus de difficulté à assumer le rôle de fournisseur de soins? Les données mettent en évidence trois groupes d'employés que l'on peut considérer comme étant davantage à risque : les employés qui ont des responsabilités de soins aux aînés, ceux du groupe de la génération sandwich (c.-à-d. qui ont des responsabilités de garde multigénérationnelles) et les fournisseurs de soins uniques. En d'autres termes, les employés plus âgés qui se trouvent à une étape plus avancée du cycle de vie sont davantage susceptibles de subir cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle.

La plupart des employés subiront une pression sur le fournisseur de soins au fil du temps

Deuxièmement, cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle est très peu liée aux autres variables prédictives de nature socio-économique ou sociodémographique examinées au cours de cette analyse. Ce constat nous permet de conclure que les facteurs tels que le lieu de résidence, le revenu et le type d'emploi sont peu liés au niveau de pression sur le fournisseur de soins que subira un employé. Il semblerait plutôt que ce niveau augmente au fil du temps - les employés devront relever ce défi lorsque leurs parents nécessiteront des soins, peu importe les autres situations avec lesquelles ils doivent composer.

Plus les exigences familiales sont grandes, plus la pression est élevée

La pression sur le fournisseur de soins est associée de façon positive aux exigences temporelles associées à la prestation de soins à des aînés (en premier lieu) et à l'existence de cette responsabilité (en second lieu). Les exigences familiales constituent une variable prédictive importante de la pression sur le fournisseur de soins. En fait, il semble que plus cette responsabilité devient exigeante (c.-à-d. si l'employé est un enfant unique, si les parents vivent dans sa maison, si les autres enfants n'assument pas leur part de responsabilités, si le soutien communautaire est insuffisant), plus on observe un niveau élevé de cette forme de conflit. Les exigences personnelles sont une variable prédictive plus révélatrice de la pression sur le fournisseur de soins chez les hommes que chez les femmes.

Les femmes signalent des niveaux plus élevés de pression sur le fournisseur de soins que les hommes

Les données examinées dans cette étude sont sans équivoque - les femmes sont plus susceptibles de signaler des niveaux élevés de pression sur le fournisseur de soins que les hommes quel que soit le type d'emploi, le statut de responsable de personne à charge ou le secteur d'emploi. Cette différence selon le sexe s'explique en grande partie par le fait que les femmes sont plus susceptibles que les hommes de trouver les soins aux aînés « accablants » mentalement et épuisants physiquement. Ces conclusions ne sont pas surprenantes compte tenu des niveaux plus élevés de surcharge de rôles signalés par les femmes de l'échantillon et des données indiquant que les femmes de l'échantillon sont plus susceptibles que les hommes (peu importe le type d'emploi ou le secteur d'emploi) d'assumer la responsabilité principale des soins aux aînés et de consacrer plus de temps par semaine aux soins aux aînés.

L'âge des enfants à la maison est un indicateur utile de l'étape du cycle de vie pour les femmes

Les femmes qui ont des enfants plus âgés à la maison sont plus susceptibles de faire état d'un niveau élevé de pression sur le fournisseur de soins. Ce résultat peut s'expliquer par le fait que les facteurs biologiques limitent l'âge auquel une femme peut avoir des enfants.

Si vous connaissez l'âge de l'employé, vous pouvez effectuer une supposition éclairée quant à son risque de subir une pression sur le fournisseur de soins et de l'interférence de la famille dans le travail

Les données indiquent que l'âge constitue un facteur particulièrement utile pour prédire la fréquence des formes suivantes de conflit entre le travail et la vie personnelle chez les femmes : l'interférence de la famille dans le travail et la pression sur le fournisseur de soins. Ces données permettent de brosser le tableau qui suit de la situation des travailleuses canadiennes : à mesure qu'elles avancent en âge, elles ont à prodiguer moins de soins à leurs enfants qui grandissent (diminution de l'interférence de la famille dans le travail) et, parallèlement, prodiguer plus de soins à leurs parents et aux parents de leur conjoint (augmentation de la pression sur le fournisseur de soins). Ces données indiquent que les femmes connaissent de faibles niveaux de ces deux formes de conflit entre le travail et la vie personnelle lorsque leurs enfants sont des adolescents et que leurs parents ne sont pas trop âgés et sont suffisamment autonomes. Ces conclusions donnent à penser que les employeurs et les décideurs politiques doivent tenir compte des rôles liés aux soins aux enfants et aux soins aux aînés lorsqu'ils examinent la problématique du conflit entre le travail et la vie personnelle chez les femmes.

La pression sur le fournisseur de soins n'est pas associée aux exigences professionnelles ou à la culture organisationnelle

La pression sur le fournisseur de soins a une cause très différente des autres formes de conflit entre le travail et la vie personnelle examinées dans le cadre de cette étude : elle est la seule qui a peu de lien, voire aucun, avec le travail. Les données indiquent que chez les deux sexes, il n'y a aucune association entre, d'une part, les secteurs d'emploi, la collectivité, la situation socio-économique, les exigences professionnelles et les caractéristiques du travail et, d'autre part, la pression sur le fournisseur de soins, ni pour les femmes ni pour les hommes. Fait également digne de mention, la pression sur le fournisseur de soins est la seule forme de conflit entre le travail et la vie personnelle examinée dans le cadre de cette étude qui n'était pas associée de façon importante à la culture organisationnelle. Ces résultats appuient notre conclusion selon laquelle cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle est, en grande partie, attribuable à l'étape du cycle de vie de l'employé (c.-à-d. qu'elle est peu liée à la culture et aux exigences de l'organisme).

Les femmes qui subissent un niveau élevé de pression sur le fournisseur de soins consacrent du temps au travail à domicile

Les exigences professionnelles ne constituent pas une variable prédictive importante de la pression sur le fournisseur de soins pour les hommes. Par contre, elles sont associées, de façon significative, à cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle chez les femmes. L'analyse des données de 2001 indique que les femmes qui subissent un niveau élevé de pression sur le fournisseur de soins consacrent moins d'heures par semaine au travail et plus d'heures à l'accomplissement de travail supplémentaire à domicile. Ces données permettent de supposer que les femmes aux prises avec des niveaux élevés de pression sur le fournisseur de soins tentent de s'acquitter de leurs obligations personnelles en matière de soins et des exigences professionnelles de leur emploi en quittant leur travail plus tôt (donc moins d'heures de travail par semaine) mais en apportant du travail à domicile (niveau accru de travail additionnel à domicile - TAD).

Quelles sont les conséquences des niveaux élevés de pression sur le fournisseur de soins?

Un répondant sur quatre du sondage réalisé en 2001 déclare être aux prises avec des niveaux élevés de pression sur le fournisseur de soins. Quelle en est l'incidence sur les employeurs, les employés, les familles et la société canadienne? On trouvera ci-dessous un résumé des réponses à ces questions.

La pression sur le fournisseur de soins a une incidence minimale sur les attitudes organisationnelles examinées dans le cadre de la présente étude

Il importe de distinguer la nature du lien de corrélation entre, d'une part, la pression sur le fournisseur de soins et, d'autre part, les résultats au travail liés à la surcharge de rôles et à l'interférence du travail dans la famille. On ne relève pas de lien entre la pression sur le fournisseur de soins et la participation au sein de l'organisation, le stress lié à l'emploi, la satisfaction liée à l'emploi, l'intention de chercher un autre emploi et la perception de l'organisation comme milieu de travail, même si ces données sont significatives au plan statistique.

Les employés qui subissent une forte pression à titre de fournisseur de soins sont plus susceptibles de s'absenter du travail

Du point de vue des organisations, un niveau plus élevé d'absentéisme causé par des problèmes liés aux soins des aînés et une fatigue physique, mentale et émotive représente la principale conséquence d'un niveau élevé de pression sur le fournisseur de soins. Comparativement à leurs homologues qui connaissent des niveaux faibles de pression sur le fournisseur de soins, les employés qui connaissent des niveaux élevés de pression sur le fournisseur de soins sont :

  • 13,0 fois plus susceptibles d'avoir manqué trois jours de travail ou plus au cours des six derniers mois en raison de problèmes liés aux soins des aînés;
  • 1,8 fois plus susceptibles d'avoir manqué trois jours de travail ou plus au cours des six derniers mois en raison de fatigue physique, mentale ou émotive;
  • 1,4 fois plus susceptibles d'avoir manqué trois jours de travail ou plus au cours des six derniers mois (toutes causes réunies);
  • 1,4 fois plus susceptibles d'avoir manqué trois jours de travail ou plus au cours des six derniers mois en raison de problèmes de santé.

Les employés qui éprouvent des niveaux élevés de pression sur le fournisseur de soins sont plus susceptibles de prendre des congés pour résoudre des problèmes liés aux soins des aînés et parce qu'ils éprouvent de la fatigue émotionnelle, physique ou mentale. Il est particulièrement intéressant de noter qu'il s'agit de la seule dimension du conflit entre le travail et la vie personnelle qu'on peut corréler à l'absentéisme attribuable aux problèmes liés aux soins des aînés. Le lien étroit qui existe entre la pression sur le fournisseur de soins et l'absentéisme est semblable à celui observé pour l'interférence de la famille dans le travail. Les données indiquent cependant que les causes de l'absentéisme ne sont pas les mêmes en ce qui concerne ces deux formes de conflit entre le travail et la vie personnelle, car les employés qui connaissent des niveaux élevés d'interférence de la famille dans le travail semblent plus susceptibles de s'absenter du travail pour résoudre les questions concernant les soins aux enfants, tandis que ceux aux prises avec des niveaux élevés de pression sur le fournisseur de soins sont plus susceptibles de s'absenter du travail pour gérer les questions entourant les soins aux aînés.

Les coûts annuels de l'absentéisme attribuables à des niveaux élevés de pression sur le fournisseur de soins s'élèvent à un peu plus d'un milliard de dollars

Les données recueillies dans le cadre du sondage de 2001 nous ont permis d'estimer ce que la pression sur le fournisseur de soins peut coûter aux entreprises canadiennes. Nos calculs (voir le Rapport 2) indiquent qu'en 2001, les coûts directs de l'absentéisme attribuable à des niveaux élevés de pression sur le fournisseur de soins s'élevaient à un peu plus de 1 milliard de dollars par année. Quant aux coûts indirects, ils variaient entre 1 et 2 milliards de dollars. Nos calculs indiquent également que les employeurs pourraient réduire l'absentéisme dans leur organisation de 8,6 % s'ils pouvaient éliminer les niveaux élevés de pression sur le fournisseur de soins.

Quelle est l'incidence sur les employés canadiens d'une pression élevée sur le fournisseur de soins?

L'incidence de la pression sur le fournisseur de soins sur les employés canadiens est pratiquement identique à celle observée pour l'interférence de la famille dans le travail. Les employés subissant des niveaux élevés de pression sur le fournisseur de soins sont 1,5 fois plus susceptibles que ceux subissant une faible pression sur le fournisseur de soins de signaler des niveaux élevés de stress ressenti et d'épuisement professionnel, presque deux fois plus susceptibles de signaler des niveaux élevés d'humeur dépressive, 1,8 fois moins susceptibles de se dire satisfaits de leur vie, et 1,6 fois plus susceptibles de penser qu'ils sont en assez bonne ou en mauvaise santé.

Les employés subissant une forte pression à titre de fournisseurs de soins sont plus susceptibles de signaler des niveaux élevés de stress et d'humeur dépressive

Les responsabilités liées à la nécessité de prodiguer des soins rendent le travailleur canadien plus vulnérable aux problèmes de santé physique et mentale. Les répondants à la présente étude qui connaissent un niveau élevé de pression sur le fournisseur de soins signalent des niveaux plus élevés de stress ressenti (80 % des répondants qui connaissent un niveau élevé de pression sur le fournisseur de soins signalent un taux élevé de stress) et d'humeur dépressive (60 % des répondants qui connaissent un niveau élevé de pression sur le fournisseur de soins signalent un taux élevé d'humeur dépressive) que tout autre groupe échantillonné. En outre, ils sont plus susceptibles de souffrir de problèmes de santé physique (28 % des répondants qui connaissent un niveau élevé de pression sur le fournisseur de soins signalent que leur santé est assez bonne ou pauvre). Il semble que les travailleurs canadiens éprouvent des difficultés à composer avec leurs responsabilités professionnelles et le fardeau lié à la prestation de soins aux personnes à charge âgées.

Quelle est l'incidence sur les familles canadiennes d'une pression élevée sur le fournisseur de soins?

Une forte pression à titre de fournisseurs de soins a une incidence sur la satisfaction à l'égard de vie familiale, le comportement parental positif et le bien-être de la famille. Comparativement à leurs homologues qui connaissent des niveaux élevés de pression sur le fournisseur de soins, les employés qui connaissent de faibles niveaux de pression sur le fournisseur de soins sont :

  • 1,3 fois plus susceptibles de signaler des niveaux élevés de bien-être familial;
  • 1,3 fois plus susceptibles d'être satisfaits de leur vie familiale.

Les répondants qui subissent des niveaux élevés de pression sur le fournisseur de soins sont également moins susceptibles de présenter un comportement parental positif. Ces phénomènes peuvent s'expliquer du fait qu'environ un tiers des répondants qui connaissent des niveaux élevés de pression sur le fournisseur de soins appartiennent au « groupe de la génération sandwich ». Il semble que dans ces familles, le temps et l'énergie consacrés aux activités liées aux soins aux aînés entrent en conflit avec le temps disponible pour prendre soin des enfants.

Quelle est l'incidence sur la société canadienne des niveaux élevés de pression sur le fournisseur de soins?

Pour répondre à cette question, nous avons examiné l'incidence de cette forme d'interférence sur l'utilisation du système de santé canadien et la décision d'avoir ou non des enfants.

La pression sur le fournisseur de soins peut être liée à une détérioration de la santé physique

Les données amassées dans le cadre de la présente étude appuient l'idée que les employés canadiens qui subissent des niveaux plus élevés de pression sur le fournisseur de soins sont en moins bonne santé physique. Les employés qui connaissent des niveaux élevés de pression sur le fournisseur de soins ont davantage recours aux services d'un médecin et sont plus susceptibles d'avoir passé du temps à l'hôpital, tant comme patient externe qu'interne. Ils ont aussi plus souvent recours à la salle d'urgence et dépensent plus en médicaments sur ordonnance. Comparativement à leurs homologues qui connaissent des niveaux faibles de pression sur le fournisseur de soins, les employés qui connaissent des niveaux élevés de pression sur le fournisseur de soins sont :

  • 1,8 fois plus susceptibles d'avoir reçu des soins en consultation externe;
  • 1,7 fois plus susceptibles de préciser que leur état de santé est moyen ou mauvais;
  • 1,6 fois plus susceptibles d'avoir consulté un professionnel de la santé huit fois ou plus par année;
  • 1,6 fois plus susceptibles d'avoir dépensé plus de 300 $ dans la dernière année en médicaments sur ordonnance pour leur usage personnel;
  • 1,5 fois plus susceptibles d'avoir fait appel aux services d'un professionnel de la santé mentale;
  • 1,5 fois plus susceptibles d'avoir été hospitalisés;
  • 1,5 fois plus susceptibles d'avoir eu à se rendre à l'urgence d'un hôpital;
  • 1,4 fois plus susceptibles d'avoir consulté un médecin six fois ou plus par année.

Ces données laissent croire que la pression sur le fournisseur de soins est associée à une incidence accrue de maladies nécessitant un traitement et des médicaments sur ordonnance.

Les coûts des soins de santé associés à une forte pression à titre de fournisseurs de soins sont importants

Les données concernant la pression sur le fournisseur de soins viennent étayer notre conclusion selon laquelle le conflit entre le travail et la vie personnelle est associé à l'augmentation des demandes et des coûts relatifs aux soins de santé. Par exemple, nous avons calculé que les coûts directs par année attribuables à une pression élevée sur le fournisseur de soins sont d'environ 4 milliards de dollars pour les hospitalisations, d'environ 1 milliard de dollars pour les consultations d'un médecin et d'environ 100 millions de dollars pour les visites au service d'urgence d'un hôpital. On s'attend à ce que ces coûts augmentent au rythme de l'accroissement du nombre d'employés qui devront s'acquitter de responsabilités relatives aux soins aux aînés.

Des services aux aînés devraient réduire les pressions sur le système de santé canadien

Les données de 2001 appuient l'idée selon laquelle il serait possible de considérablement réduire les pressions sur le système de santé canadien en soutenant mieux les travailleurs canadiens qui ont des problèmes dus à leurs responsabilités de soins aux aînés. Nos calculs indiquent que le nombre de consultations d'un médecin pourrait être réduit de 8 %, les hospitalisations de 18 % et les visites à l'urgence d'un hôpital canadien de 14 % si les niveaux élevés de cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle pouvaient être éliminés.

Il semblerait que le besoin accru de fournir des soins aux aînés mine les capacités des employés de composer avec leurs responsabilités professionnelles et leurs exigences familiales. Si aucune mesure n'est prise pour réduire les exigences auxquelles doivent satisfaire ces travailleurs, on peut s'attendre, au cours de la prochaine décennie, à une augmentation importante de problèmes de santé attribuables à cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle puisqu'un nombre croissant de baby-boomers doivent assumer la responsabilité des soins à leurs parents. Ces résultats révèlent que si les entreprises ne prennent pas bientôt des mesures stratégiques pour contrer ce problème, le gouvernement devra intervenir et faire le nécessaire pour aider les employés à composer avec les questions de soins aux aînés. Le pays ne peut se permettre de prendre en charge les coûts des soins de santé découlant de l'inaction des organisations dans ce domaine.

Les employés qui ressentent des niveaux élevés de pression sur le fournisseur de soins dépensent beaucoup plus en médicaments sur ordonnance

En 2001, les employés qui subissent une forte pression sur le fournisseur de soins dépensent en moyenne 118 $ pendant une période de six mois (236 $ par année) en médicaments sur ordonnance, comparativement à 86 $ au cours des six mois précédant cette étude (172 $ par année) pour ceux qui ressentent une faible pression sur le fournisseur de soins. Cette dépense majeure de ceux qui souffrent de cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle ne nous surprend pas, puisque ces employés sont plus susceptibles que les répondants qui ressentent d'autres formes de conflit entre le travail et la vie personnelle d'avoir reçu des soins à l'hôpital (en hospitalisation, à la salle d'urgence ou à la clinique externe) au cours des six mois précédant cette étude. Il semblerait que la pression sur le fournisseur de soins soit liée à une hausse de l'incidence de maladies nécessitant des traitements médicaux et des médicaments sur ordonnance.

La décision de retarder le moment de fonder une famille ou de ne pas avoir d'enfants atténue la pression sur le fournisseur de soins pour les femmes

Les femmes aux prises avec une forte pression sur le fournisseur de soins sont beaucoup plus susceptibles que leurs homologues subissant une faible pression de ce genre de décider de retarder le moment d'avoir des enfants ou de ne pas en avoir du tout. Ces résultats laissent présumer que la solution pour faire augmenter le taux de natalité du Canada est d'aider les employés à composer avec la pression sur le fournisseur de soins, peut-être en offrant des mesures de soutien collectives pour les soins aux aînés.

Que pouvons-nous faire pour atténuer la pression sur le fournisseur de soins?

Que peuvent faire les employeurs, les employés et leur famille pour aider à réduire le pourcentage de la population à risque de subir de la pression sur le fournisseur de soins? On trouvera ci-dessous un résumé des réponses à ces questions. On aborde tout d'abord ce que les employeurs, puis les stratégies auxquelles les employés et leur famille peuvent avoir recours.

Que peuvent faire les employeurs pour aider les employés à composer avec la pression subie à titre de fournisseur de soins?

Les données de la présente étude indiquent que l'employeur ne peut guère aider les employés à composer avec la pression sur le fournisseur de soins. Cela dit, elles nous permettent de donner des conseils concrets aux employeurs préoccupés par cette question. On trouvera ci-dessous un résumé des principales conclusions.

Les services d'aiguillage pour les soins aux aînés sont la clé pour composer avec la pression sur le fournisseur de soins

Il n'y a qu'une seule stratégie très efficace que les organisations peuvent utiliser pour réduire le niveau de pression subie à titre de fournisseurs de soins chez leurs employés : offrir des services d'aiguillage pour les soins aux aînés. La relation entre l'utilisation de cet avantage et la pression sur le fournisseur de soins est très forte. Le fait que cette association soit positive indique que les employés subissant la plus forte pression sont plus susceptibles de chercher de l'aide que ceux dont la pression est moindre. Ici encore, nous ne pouvons dire jusqu'à quel point cet avantage aide ces personnes à composer avec les exigences associées aux soins aux aînés; les données nous disent que les employés ont l'impression que cet avantage les aide à composer avec cette forme de conflit.

Les congés personnels à court terme aident les employés à composer avec la pression sur le fournisseur de soins

L'utilisation de deux autres avantages (congés pour raisons personnelles à court terme et congés pour raisons familiales ou personnelles) est modérément associée à la pression sur le fournisseur de soins. La relation négative entre ce type de conflit et les congés pour raisons personnelles à court terme indique que cet avantage aide bel et bien les employés à composer avec les exigences associées aux soins à un aîné à charge. Par contre, la relation positive entre ce conflit et le recours aux congés pour raisons personnelles indique que les employés s'absentent du travail lorsque la pression sur le fournisseur de soins augmente. Cet avantage les aide à le faire.

Les horaires variables sont associés à des niveaux moindres de pression sur le fournisseur de soins

Les employés qui utilisent des horaires variables signalent des niveaux de pression sur le fournisseur de soins beaucoup moins importants. Ceux dont l'horaire est fixe, par contre, signalent les plus hauts niveaux de cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle. Malheureusement, à la lumière des résultats présentés plus tôt concernant l'interférence entre les rôles, il semble que les mesures d'intervention organisationnelles qui pourraient atténuer la pression sur le fournisseur de soins exacerbent l'interférence de la famille dans le travail.

Une plus grande impression de souplesse aide quelque peu à composer avec la pression sur le fournisseur de soins

Les organisations peuvent offrir une certaine protection contre la pression sur le fournisseur de soins aux employés responsables de personnes à charge en leur offrant plus de souplesse. En effet, la capacité d'être de retour à la maison à temps pour manger en famille, de varier les heures de travail, d'interrompre temporairement la journée de travail et d'aménager l'horaire de travail pour respecter des engagements familiaux ou personnels semble aider les employés à composer avec ce type de conflit.

Les employés dont le supérieur est non conciliant éprouvent plus de difficulté à composer avec la pression sur le fournisseur de soins

Une des façons pour les employeurs d'aider leurs employés responsables de personnes à charge à composer avec la pression sur le fournisseur de soins est de réduire le nombre de gestionnaires non conciliants qui y travaillent. On note des niveaux accrus de pression chez les employés dont le supérieur : culpabilise les employés qui prennent congé pour des raisons familiales ou personnelles, accorde plus d'importance aux heures de travail qu'aux résultats, avoir des attentes irréalistes en matière de charge de travail. Il convient par contre ici encore de préciser que l'association entre ce type de conflit et ces comportements non conciliants est modérée.

Comment les personnes composent-elles avec la pression sur le fournisseur de soins?

Les relations entre l'utilisation des différentes stratégies d'adaptation individuelles et la pression sur le fournisseur de soins sont très similaires à celles observées pour l'interférence de la famille dans le travail. En effet, ces stratégies n'aident guère les Canadiens à composer avec ces deux types de conflit.

L'analyse des données de 2001 a permis de déterminer quatre stratégies d'adaptation (réduire la qualité de ce qu'on fait, redoubler d'efforts, simplement s'efforcer d'oublier, consommer des médicaments sur ordonnance) associées à la pression sur le fournisseur de soins, lorsque l'on tient compte du sexe de la personne et du fait qu'elle soit ou non responsable de personnes à charge. Toutes ces stratégies, sauf une (consommation de médicaments sur ordonnance), sont également associées à l'interférence de la famille dans le travail.

À une exception près (consommer des médicaments sur ordonnance), la relation entre l'utilisation de la stratégie et la pression sur le fournisseur de soins est directe - plus la pression est grande, plus cette stratégie est utilisée.

La consommation quotidienne de médicaments sur ordonnance aide les employés à composer avec la pression sur le fournisseur de soins

La relation entre la consommation de médicaments sur ordonnance et la pression sur le fournisseur de soins est modérée et similaire à celle unissant cette stratégie à la surcharge de rôles et à l'interférence du travail dans la famille : les médicaments aident les employés à composer avec la pression s'ils sont pris quotidiennement, mais pas s'ils sont pris à l'occasion. Ces résultats semblent indiquer qu'il s'agit d'une solution de dernier recours pour les employés (lorsque le niveau de stress est élevé).

Les stratégies d'adaptation familiales n'atténuent pas la pression sur le fournisseur de soins

Les résultats portant sur la capacité des différentes stratégies d'adaptation familiales à l'étude d'aider les employés à composer avec la pression sur le fournisseur de soins sont, à une exception près (engager quelqu'un pour s'occuper d'aînés plutôt que d'enfants), pratiquement identiques à ceux obtenus pour l'interférence de la famille dans le travail. Dans les deux cas, seulement deux stratégies sont associées de façon importante à ce type d'interférence : engager quelqu'un pour s'occuper de personnes à charge et s'accommoder de moins de sommeil.

La relation entre la pression sur le fournisseur de soins et la stratégie consistant à s'accommoder de moins de sommeil est relativement directe (l'utilisation de la stratégie et la pression augmentent au même rythme), mais celle entre ce type de conflit et le fait d'engager quelqu'un pour s'occuper d'aînés à charge est plus complexe et varie à la fois selon le sexe et le type d'emploi des personnes. Plus la pression est importante, plus les hommes de l'échantillon ont tendance à chercher de l'aide extrafamiliale. Chez les femmes, par contre, une utilisation modérée de cette stratégie d'adaptation est associée à une meilleure capacité de composer avec la pression sur le fournisseur de soins, surtout chez les gestionnaires et les professionnelles. Cependant, le recours quotidien à de l'aide extérieure pour les soins aux aînés est associé à des niveaux accrus de pression sur le fournisseur de soins. Ces résultats semblent indiquer que les mesures de soutien extérieures ne soulagent guère les fournisseurs de soins subissant une forte pression.

Chapitre 7

Conclusions et recommandations

Alors... à quoi ressemble l'éléphant?

Les conclusions qu'on peut tirer au sujet de la prévalence du conflit entre le travail et la vie personnelle au Canada dépendent de la façon d'évaluer le conflit entre le travail et la vie personnelle et des caractéristiques du groupe étudié. Si nous examinons les données de façon optimiste (c.-à-d. prendre la prévalence de l'interférence du travail dans la famille et de la pression sur le fournisseur de soins comme mesure du conflit entre le travail et la vie personnelle), nous estimons qu'un Canadien sur quatre travaillant pour de grandes organisations est aux prises avec des niveaux élevés de conflit entre le travail et la famille. Il s'agit de la meilleure hypothèse. La pire hypothèse (c.-à-d. des estimations calculées à l'aide des données sur la surcharge de rôles), c'est que près de 60 % des Canadiens travaillant à l'extérieur ne peuvent établir un équilibre entre leurs exigences professionnelles et familiales.

Alors, pourquoi est-ce important?

Les données de cette recherche ne permettent guère de douter que l'atténuation du conflit entre le travail et la vie personnelle, sous toutes ses formes, profitera à l'ensemble de la population canadienne. On s'aperçoit qu'un conflit important entre le travail et la vie personnelle est associé à un certain nombre d'indicateurs de problèmes de santé physique et mentale chez l'employé. Les employés stressés, déprimés et épuisés ne sont pas aussi productifs que ceux qui jouissent d'une bonne santé mentale. Le stress ressenti, l'humeur dépressive et l'épuisement sont également liés à un absentéisme accru, à une plus grande consommation de médicaments sur ordonnance, à une utilisation accrue des programmes d'aide aux employés, à des niveaux moindres de créativité, d'innovation et de prise de risque, autant de facteurs qui, à leur tour, pourraient avoir une incidence négative sur les résultats de l'organisation et sur la capacité du Canada de soutenir la concurrence mondiale. Nous avons également déterminé que des niveaux élevés de conflit entre le travail et la vie personnelle avaient une incidence négative sur le rendement de l'organisation, en plus de nuire à la santé mentale et physique des employés, de réduire la participation à la vie familiale et la satisfaction qu'on peut tirer de ces rôles, de nuire à la capacité des employés de profiter de leur vie familiale et de soutenir leur famille, d'être associés à une réduction de la fécondité ainsi que d'augmenter considérablement les coûts des soins de santé.

Si rien ne change, on peut s'attendre à ce que la proportion de l'effectif canadien susceptible de vivre un conflit entre le travail et la vie personnelle augmente en raison de changements d'ordre démographique et structurel d'ordre familialNote de bas de page 4 et professionnelNote de bas de page 5 (Hammer et al., 2002; Barnett, 1998; Frone, 2002). Nous espérons que les conclusions de ce rapport aideront les décideurs et les employeurs à prévoir des stratégies, des politiques et des interventions qui endigueront la vague de conflit entre le travail et la vie personnelle. Ce rapport devrait également être utile aux Canadiens qui désirent rééquilibrer leur mode de vie.

Pour continuer à réussir dans un contexte commercial de plus en plus marqué par la concurrence, les organisations devront tirer profit au maximum de leurs employés. Les organisations canadiennes ont longtemps affirmé que leurs employés étaient leur plus précieuse ressource, mais nombre d'entre elles utilisent maintenant des politiques et des pratiques incompatibles avec cette affirmation. Aux prises avec une imminente pénurie de main-d'oeuvre, les employeurs canadiens cherchent des façons d'utiliser le minimum de ressources pour un maximum d'efficacité. L'équilibre entre le travail et la vie personnelle est un des domaines dans lesquels les employeurs peuvent intervenir pour augmenter leur capacité de recruter et de fidéliser leurs employés dans un marché du travail favorable aux travailleurs.

Qui sont les personnes à risque?

L'examen des données permet de formuler quelques grandes conclusions à l'égard de la prédiction des différentes formes de conflit entre le travail et la vie personnelle :

  • Nous n'avons cerné aucune série de facteurs qui permettent de prédire, avec une certitude relative, l'occurrence de l'ensemble des quatre formes de conflit entre le travail et la vie personnelle.
  • La culture organisationnelle est une variable prédictive importante de la surcharge de rôles, de l'interférence du travail dans la famille et de l'interférence de la famille dans le travail.
  • Les employés qui travaillent dans un organisme qui promeut une culture des longues heures de travail ou une culture où ils sont incités à choisir entre le travail et la vie personnelle font état de niveaux plus élevés de surcharge de rôles, d'interférence du travail dans la famille et d'interférence de la famille dans le travail.
  • Les employés qui travaillent dans un organisme dont la culture favorise l'équilibre entre le travail et la vie personnelle signalent de plus faibles niveaux de ces trois formes de surcharge de rôles, d'interférence du travail dans la famille et d'interférence de la famille dans le travail.
  • La capacité de prévision de l'occurrence de la surcharge de rôles et de l'interférence du travail dans la famille est étroitement liée aux facteurs professionnels, alors qu'on peut prédire l'interférence de la famille dans le travail et la pression sur le fournisseur de soins à partir des facteurs liés à la famille.
  • L'interférence du travail dans la famille constituait l'unique forme de conflit entre le travail et la vie personnelle pouvant être prédite à partir du secteur d'emploi, du revenu, du type d'emploi, de la formule de travail, de l'appartenance à un syndicat et du lieu de résidence au Canada.
  • Les employés qui ont des attentes professionnelles élevées et dont le poste nécessite de travailler durant des périodes habituellement réservées à la famille sont plus susceptibles de faire état d'un niveau élevé d'interférence du travail dans la famille.
  • La pression sur le fournisseur de soins est étroitement associée à la prestation de soins aux aînés.

La section ci-après présente des renseignements détaillés à l'égard de ces conclusions.

Que pouvons-nous faire?

Voici les grandes conclusions que l'on peut tirer pour ce qui est d'atténuer les différents types de conflit entre le travail et la vie personnelle :

  • Il n'y a pas de « solution unique » au conflit entre le travail et la vie personnelle. La recherche montre clairement que des politiques, des pratiques et des stratégies différentes seront nécessaires pour atténuer les quatre types de conflit. La population active n'est pas homogène. Le sexe, la responsabilité de personnes à charge et le type d'emploi sont d'importantes variables modératrices de la relation entre ce conflit et nombre des stratégies examinées ici. Il faut tenir compte de ces différences dans la planification des politiques.
  • Notre étude a permis de dégager plusieurs mesures et stratégies organisationnelles (direction conciliante, souplesse perçue) ou individuelles (avoir moins d'enfants, ne pas en avoir, dormir suffisamment) associées à une meilleure capacité de composer avec les quatre types de conflit entre le travail et la vie personnelle.
  • Les employés aux prises avec des niveaux élevés de conflit entre le travail et la vie personnelle, peu importe le type, sont moins susceptibles d'avoir des enfants. Cette conclusion a de très importantes conséquences sociales, car elle lie certaines questions comme les pénuries de main-d'oeuvre et l'effondrement du régime de pension à ce conflit. Notre recherche semble indiquer qu'une des façons d'augmenter le taux de natalité canadien est de se doter de politiques et de programmes visant à aider la population canadienne à composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle, surtout avec la surcharge de rôles et l'interférence du travail dans la famille. On trouvera des suggestions sur la façon de procéder plus loin.
  • Les organisations peuvent fortement aider les employés à composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle, surtout avec la surcharge de rôles et l'interférence du travail dans la famille. Presque toutes les stratégies d'adaptation efficaces observées sont liées au domaine organisationnel. À quelques exceptions près (p. ex. limiter la taille de la famille, ne pas avoir d'enfants), les stratégies d'adaptation individuelles et familiales semblent bien peu efficaces, comparativement aux mesures que peuvent prendre les organisations.
  • Les mesures d'intervention organisationnelles et stratégies d'adaptation individuelles qui atténuent la surcharge de rôles réduisent également, bien que plus efficacement, l'interférence du travail dans la famille.
  • La souplesse perçue aide les employés à composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle, mais pas les formules de travail souples.
  • Le conflit entre le travail et la vie personnelle dépend davantage de la personnalité du supérieur de l'employé que de l'organisation où il travaille. À eux seuls, les avantages tenant compte des besoins des familles et les formules de travail non conventionnelles n'aident pas beaucoup ou pas du tout les employés à composer avec ce conflit. Par contre, le comportement du supérieur immédiat (sa propension à manifester des comportements conciliants ou non conciliants) est une des principales variables prédictives du conflit entre le travail et la vie personnelle (surtout de la surcharge de rôles et de l'interférence du travail dans la famille) et du niveau de souplesse dont l'employé croit disposer en matière d'heures et d'horaires de travail.
  • Les politiques et pratiques favorables à l'équilibre travail/famille sont nécessaires, mais pas suffisantes, car elles ne seront pas mises en oeuvre ou utilisées si le supérieur de l'employé n'est pas favorable à l'équilibre entre le travail et la vie personnelle.
  • Même s'il arrive souvent que les employeurs vantent les mérites des « programmes » mis en place dans l'organisme pour aider les employés à respecter leurs obligations familiales, ces programmes ou options ne modifient pas le fait que plusieurs personnes ont plus de travail qu'une seule personne peut accomplir au cours d'une semaine de travail normale. Le présent rapport démontre que de nombreuses façons dont les employés tentent de composer avec la surcharge de travail (p. ex. décider de réduire la taille de leur famille ou de ne pas avoir d'enfants, redoubler d'efforts, réduire les heures de sommeil, consommer des médicaments sur ordonnance ou de l'alcool, réduire la qualité de ce qu'on fait, réduire les activités extérieures) ne profitent pas aux employés, à leur famille, aux employeurs ou à la société canadienne en général. Ces conclusions concordent avec ce que nous avons noté dans les rapports précédents et appuient notre idée selon laquelle les employeurs et les gouvernements doivent reconnaître que la question du conflit entre le travail et la vie personnelle ne peut être résolue sans aborder le problème de surcharge de travail.
  • La majorité des Canadiens ne composent pas efficacement avec le conflit entre le travail et la vie personnelle. Ils choisissent en effet de sacrifier leur vie personnelle, de diminuer leur vie sociale, de ne pas avoir d'enfants, de redoubler d'efforts et de dormir moins, autant de stratégies que le présent rapport indique être associées à l'intensification plutôt qu'à l'atténuation du conflit entre le travail et la vie personnelle. Relativement peu de Canadiens tentent de s'adapter en faisant passer leur famille avant tout (p. ex. modifier l'horaire de travail, laisser les problèmes professionnels au travail), en cherchant du soutien social ou en utilisant des stratégies actives (p. ex. établir des priorités, déléguer, planifier).
  • Nombre des stratégies d'adaptation individuelles et familiales que des chercheurs ont liées à une meilleure capacité de composer avec le stress ne semblent pas des moyens efficaces de composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle. Cette conclusion pourrait indiquer un besoin d'élargir l'ensemble de stratégies d'adaptation généralement étudiées.
  • La source de la pression sur le fournisseur de soins est différente de celle des trois autres formes de conflit entre le travail et la vie personnelle. Les stratégies d'adaptation et les mesures d'intervention organisationnelles qui aident beaucoup les employés à composer avec la surcharge de rôles et l'interférence du travail dans la famille n'ont que peu ou pas d'effet sur la pression sur le fournisseur de soins. Notre recherche montre que les employés ont besoin de politiques et de mesures de soutien collectives (p. ex. services d'aiguillage pour les soins aux aînés, aide extrafamiliale) pour arriver à mieux composer avec ce genre de pression. Les gouvernements ont donc un important rôle à jouer pour les aider à y parvenir.

Aller de l'avant : recommandations clés émanant de l'étude « Équilibre entre le travail, la famille et le style de vie : une étude nationale »

Les données examinées dans ce rapport ne laissent guère de doute quant au fait qu'il n'y a pas de solution « universelle » au problème du conflit entre le travail et la vie personnelle et que des politiques, pratiques et stratégies différentes seront nécessaires pour réduire chacune des quatre formes de pression examinées dans cette analyse. Cela dit, cette étude a permis de déterminer un certain nombre de stratégies et d'approches concrètes que les principales parties prenantes peuvent adopter pour réduire les différents types de conflit entre le travail et la vie personnelle. La présente section sur les recommandations comporte quatre parties, dont chacune est consacrée à l'une des quatre parties prenantes du domaine de l'équilibre travail/vie personnelle : les employeurs (partie 1), les employés (partie 2), les gouvernements (partie 3) et les syndicats (partie 4).

Que peuvent faire les employeurs pour atténuer le conflit entre le travail et la vie personnelle?

Afin de réduire le conflit entre le travail et la vie personnelle et d'améliorer le résultat net, l'employeur doit axer ses efforts sur les ensembles suivants d'initiatives :

  • rendre les exigences professionnelles et les attentes liées au travail plus réalistes;
  • accroître le sens de contrôle de l'employé;
  • offrir une certaine souplesse en ce qui a trait aux heures de travail;
  • se concentrer sur la création d'une culture de travail plus positive;
  • augmenter le nombre de gestionnaires conciliants au sein de l'organisation/diminuer le nombre de gestionnaires non conciliants.

Nous devons avertir le lecteur que la plupart des recommandations ci-dessous n'auront pas l'effet désiré si l'organisation ne se penche pas sur le soutien de la direction/la culture organisationnelle. Pourquoi? Premièrement, les données indiquent que les gestionnaires sont, de par leur comportement, ceux qui transmettent la culture au sein de leur organisation et qui déterminent jusqu'à quel point les employés croient contrôler leur horaire de travail. Ils participent également à nos discussions sur la charge de travail, par l'entremise de leur capacité de planifier le travail à accomplir, donnent des orientations claires et une rétroaction positive et font part de leur croyance en ce qui concerne la culture axée sur les heures de travail.

Comme la diminution des demandes, l'adoption d'une culture qui appuie les employés, l'augmentation des niveaux de souplesse perçue et le soutien de la direction aident tous les employés à composer avec ces formes de conflit, le progrès dans ces domaines devrait permettre de maximiser le rendement sur le capital investi. Les employeurs qui mettent en oeuvre la totalité ou une partie des recommandations ci-dessous devraient voir la surcharge de rôles et l'interférence du travail dans la famille diminuer de façon importante chez leurs employés. Ils devraient également atteindre des baisses modérées d'interférence de la famille dans le travail et aider quelque peu leurs employés à composer avec la pression sur le fournisseur de soins. On trouvera des détails sur les prochaines étapes ci-dessous.

L'employeur doit rendre les exigences professionnelles et les attentes liées au travail plus réalistes

Pour réduire la surcharge de rôles, l'interférence du travail dans la famille et l'interférence de la famille dans le travail, les employeurs doivent, en premier lieu, faire en sorte que les exigences professionnelles et les attentes liées au travail soient réalistes. Les exigences professionnelles, davantage que les exigences qui ne sont pas liées au travail, constituent les principales variables prédictives de la surcharge de rôles et de l'interférence du travail dans la famille, les deux types de conflit entre le travail et la vie personnelle les plus courants au Canada aujourd'hui (58 % des employés de l'échantillon signalent un niveau élevé de surcharge de rôles, et 28 % font état d'un niveau élevé d'interférence du travail dans la famille). Même s'il arrive souvent que les employeurs vantent les mérites des programmes mis en place dans leur organisme pour aider les employés à respecter leurs obligations familiales, ces options ne changent rien au fait que la plupart des personnes ont plus de travail à faire qu'une seule personne puisse accomplir au cours d'une semaine de travail normale. Les employeurs et les gouvernements doivent reconnaître que la question du conflit entre le travail et la vie personnelle ne peut être résolue sans qu'on aborde le problème de surcharge de travail. Même si nous nous attardons sur les problèmes de surcharge de rôles dans le Rapport 1 de cette série, il est intéressant de noter ce qui suit :

« Une comparaison des données compilées en 1991 et en 2001 tend à démontrer que les travailleurs consacrent plus de temps au travail depuis les dix dernières années. Tandis qu'en 1991, une personne sur dix travaillait au moins 50 heures par semaine, aujourd'hui ce rapport est de un sur quatre. Au cours de cette même période, le pourcentage d'employés qui travaillaient de 35 à 39 heures par semaine a diminué de 48 % à 27 %. On a observé cet accroissement des heures de travail dans toutes les catégories et tous les secteurs d'emplois. » (Higgins et Duxbury, 2002, p. 17)

Une recherche plus approfondie est nécessaire pour établir les raisons de l'augmentation des exigences professionnelles au cours de la décennie. Parmi les explications possibles tirées des données examinées au chapitre trois du présent rapport, notons : l'anorexie organisationnelle, la culture de l'entreprise, l'utilisation accrue de la technologie, la concurrence mondiale, les changements constants et le fait que les employés ont peur des conséquences de ne pas « être perçus comme des collaborateurs ».

Un répondant a mentionné ce qui suit à la fin du sondage :

« L'évolution des attentes nous a poussés dans un mode de vie mouvementé et rapide. Moins de personnes sont en place pour effectuer les mêmes tâches, en plus du fait que la technologie a modifié ces tâches. Nous faisons constamment des montées de régime et s'il n'y a pas assez d'huile sur les pistons, le moteur saute. Les entreprises, l'industrie et le gouvernement doivent reconnaître ce problème et trouver des façons d'y remédier. » [traduction]

Les employeurs doivent trouver des moyens de réduire la charge de travail des employés. Une attention particulière doit être prêtée à la réduction de la charge de travail chez les gestionnaires et les professionnels dans tous les secteurs. Par conséquent, nous formulons l'ensemble de recommandations suivantes qui, nous le croyons, sont cruciales à cette question :

  • 1. Les employeurs doivent examiner les charges de travail de leur organisation. S'ils remarquent que certains employés oeuvrant au sein de leur organisation consacrent continuellement de longues heures au travail (50 heures ou plus par semaine), ils doivent en déterminer la raison (ambition, attentes liées au travail déséquilibrées ou irréalistes, mauvaise planification, nombre trop important de priorités, absence d'outils et/ou de formation pour effectuer efficacement le travail, gestion médiocre, culture axée sur le nombre d'heures et non sur les résultats, manque de soutien administratif). Après avoir précisé les facteurs déterminants, les employeurs doivent déterminer comment s'y prendre pour répartir plus raisonnablement les charges de travail.
  • 2. Des exigences professionnelles irréalistes ne sont pas viables dans le temps et qu'elles entraînent des coûts pour l'entreprise qui, souvent, ne sont pas évalués. Nous recommandons que l'employeur commence à reconnaître les coûts liés au manque de personnel et à la surcharge de travail (absentéisme plus marqué, coûts plus importants liés aux ordonnances de médicaments, utilisation accrue des PAE, augmentation du roulement de personnel, coûts liés à l'embauche), afin de lui permettre de prendre des décisions éclairées à l'égard de cette question.
  • 3. Les employeurs doivent cerner des moyens de réduire les heures que consacrent les employés aux déplacements associés au travail (mousser l'utilisation d'équipes virtuelles, de la technologie relative à la téléconférence, etc.). Ils doivent plus particulièrement réduire les attentes liées au déplacement des employés durant leurs heures libres et au temps consacré hors du domicile durant les fins de semaine dans le but de diminuer les frais de déplacement de l'organisation.
  • 4. Les employeurs doivent comptabiliser les heures travaillées rémunérées et les heures supplémentaires non payées et se représenter le nombre d'heures nécessaires pour effectuer les diverses tâches. Ils doivent en plus recueillir des données représentatives des coûts totaux de l'exécution de travail de grande qualité dans les délais impartis (heures supplémentaires payées et non payées, roulement de personnel subséquent, PAE, consommation de médicaments sur ordonnance, absentéisme). Ces données doivent être de nature longitudinale, car plusieurs conséquences de mauvaise gestion du personnel ne peuvent être décelées que 6 à 12 mois après l'événement. Ce type de données devrait améliorer la planification et l'établissement de la liste de priorités, en plus de permettre aux cadres supérieurs de prendre des décisions plus stratégiques à long terme.
  • 5. Un bon nombre des employeurs les plus importants du Canada semblent « anorexiques », plus particulièrement au niveau des gestionnaires et des professionnels (ils ne comptent pas sur un nombre suffisant d'employés pour effectuer le travail dans une période raisonnable). Par conséquent, nous recommandons aux employeurs d'analyser les charges de travail et d'embaucher plus de personnel dans les secteurs où l'entreprise dépend énormément des heures supplémentaires non payées.
  • 6. Les employeurs doivent élaborer des protocoles entourant l'utilisation de la bureautique (ordinateurs portatifs, courriel, téléphones cellulaires). Ils doivent imposer des limites relativement à l'utilisation de la technologie pour soutenir le travail après les heures normales de travail et rendre réalistes et explicites les attentes relatives au temps de réaction et à la disponibilité. Les commentaires suivants formulés par les répondants font ressortir ce problème :

« Le volume de travail a augmenté de façon dramatique au cours des dix dernières années et cela est principalement dû à une plus grande utilisation de la technologie. Aujourd'hui, on s'attend à ce nous nous occupions d'un collègue dans notre bureau, et en même temps que nous répondions à un appel téléphonique, écoutions les messages de notre boîte vocale et lisions nos courriels. La technologie a introduit au travail l'attente d'une réponse - et d'une solution - immédiate. » [traduction]

« Les outils électroniques ont augmenté les attentes relatives à la disponibilité - on s'attend à une réponse immédiate en tout temps et partout. Après les heures de travail, durant les déplacements officiels, le dimanche ou le vendredi soir, on s'attend que l'employé écoute les messages enregistrés dans sa boîte vocale et réponde à ses courriels. » [traduction]

Les employeurs doivent accorder à leurs employés plus de contrôle sur leur propre travail

Les employeurs peuvent aider les employés à gérer les fortes exigences de leurs fonctions en mettant de l'avant des initiatives visant à accroître chez l'employé le sentiment qu'il maîtrise la situation. Les résultats de la recherche dans ce domaine (consulter, p. ex. Karasek, 1979) sont très clairs : les employés peuvent composer avec un nombre accru de demandes s'ils ont un plus grand sens de maîtriser la situation. La documentation suggère un bon nombre de mécanismes à examiner, y compris une plus importante autonomie et habilitation au niveau de chaque employé, l'utilisation plus généralisée d'équipes de travail autogérées, une plus grande participation de l'employé à la prise de décisions, une meilleure communication et un plus grand partage d'information, une formation sur la gestion du temps, une formation sur les techniques de planification et d'établissement d'un ordre de priorités, etc. Nous offrons les recommandations suivantes dans ce domaine :

  • 7. Les employeurs doivent assurer à leurs employés le soutien approprié afin qu'ils puissent travailler par postes. Une consultation auprès de ces employés permettra de déterminer le soutien approprié. Les politiques jugées efficaces à cet égard comprennent une limite de postes fractionnés, un préavis de changement de quart de travail et la possibilité d'échanger des quarts de travail (permettre aux employés de changer entre eux les quarts de travail).
  • 8. Pour tenir compte de la diversité de leur main-d'oeuvre (sur le plan du sexe, du type d'emploi, l'étape du cycle de vie, de l'ethnie), les employeurs devraient offrir des régimes « d'avantages à la carte » qui permettent aux employés de choisir chaque année les avantages les plus appropriés à leur situation personnelle.
  • 9. Les employeurs devraient donner aux employés le droit de refuser des heures supplémentaires. Le refus d'heures supplémentaires ne devrait pas constituer un obstacle à l'avancement. Certaines organisations souhaitent peut-être accorder à leurs gestionnaires un pouvoir discrétionnaire limité de neutraliser le droit de l'employé de refuser des heures supplémentaires (p. ex. situation d'urgence ou exigences opérationnelles), mais cette neutralisation devrait être l'exception et non la règle.
  • 10. Les employeurs devraient étendre la portée des programmes d'aide aux employés afin que ces programmes soient également offerts aux membres de leur famille (c.-à-d. remplacer l'aide aux employés par l'aide à la famille des employés). Le PEA devrait également inclure des services d'aiguillage pour les soins aux enfants et aux aînés.
  • 11. Les employeurs doivent faire en sorte qu'il est plus facile pour les employés de passer du travail à plein temps au travail à temps partiel et vice versa. Ils doivent introduire des prestations calculées au prorata pour le travail à temps partiel, la garantie de retour au statut d'employé à plein temps pour les employés qui ont choisi de travailler à temps partiel et accepter de respecter l'ancienneté et les années de service d'un employé.

Étant donné le nombre croissant de familles à deux revenus, les niveaux élevés de surcharge de rôles et d'interférence du travail dans la famille ainsi que l'attrait du travail à temps partiel, du partage d'emploi et de la semaine de travail réduite, les organisations devraient repenser la formule de travail à temps partiel pour éviter de pénaliser sur le plan économique ou professionnel les gens qui l'utilisent pendant un certain temps. L'introduction du travail à temps partiel, pourvu qu'on en fasse une option légitime séparée de la connotation traditionnelle d'emploi peu spécialisé sans grande possibilité d'avancement, pourrait aider les hommes et les femmes responsables de personnes à charge à s'occuper plus efficacement de leurs responsabilités professionnelles et familiales.

L'employeur peut être plus flexible à l'égard des heures de travail et du lieu de travail

Malgré toutes les discussions entourant le fait d'être favorable à la famille, plusieurs des plus importants employeurs du Canada n'ont toujours pas mis en oeuvre des formules de travail souples et seule une minorité des employés interrogés en 2001 signalent des niveaux élevés de souplesse perçue en ce qui concerne les heures de travail et le lieu de travail. Par conséquent, nous recommandons ce qui suit :

  • 12. Les employeurs doivent permettre à leurs employés de sentir qu'ils contrôlent davantage leurs heures de travail et leurs horaires. De façon plus précise, pour aider les employés à composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle, les organisations doivent leur permettre :
    • d'aménager leur horaire de travail pour respecter des engagements personnels ou familiaux;
    • d'interrompre temporairement leur journée de travail pour des raisons personnelles ou familiales;
    • de choisir librement le moment de leurs vacances;
    • d'être à la maison à temps pour prendre leurs repas en famille;
    • de varier leurs heures de travail.

Les critères d'utilisation des différentes formes de souplesse offertes doivent être fonction d'une entente mutuelle et transparente que les deux parties seront tenues de respecter (l'employé doit répondre aux exigences associées au travail, mais l'organisation doit faire preuve de flexibilité concernant la structuration du travail). Dans la mesure du possible, le processus de changement des heures, du lieu de travail et du moment des vacances devrait être flexible. Un recours plus fréquent à des formules de travail souples procurerait un avantage supplémentaire, à savoir la réduction du nombre d'heures à faire la navette entre la maison et le travail - une variable prédictive importante de la surcharge de rôles chez les femmes.

  • 13. Les employeurs devraient permettre aux employés de prendre des congés payés pour assister à des séances de formation, à des conférences ou à des cours pertinents. Les employés ne devraient pas avoir à choisir entre la vie familiale et l'avancement professionnel.

La relation entre l'incapacité de participer à des activités de développement de carrière en dehors des heures de travail et deux formes de conflit entre le travail et la vie personnelle (surcharge de rôles et interférence du travail dans la famille) est forte. Ce résultat indique que les employés responsables de personnes à charge qui tentent de tenir leurs compétences à jour ou d'enrichir leurs connaissances dans leurs temps libres en paient le prix : l'intensification de ce conflit. Bien sûr, les personnes qui ne participent pas à ces activités d'apprentissage paient également un prix, mais différent : un manque de mobilité professionnelle, des avantages économiques moindres et la précarité d'emploi. Les organisations ont donc une raison de plus de s'attaquer à la surcharge de rôles : une meilleure capacité de recruter et de fidéliser les employés compétents.

  • 14. Les employeurs doivent donner à leurs employés la possibilité de prendre un nombre fixe de jours de congé payé par année (nous recommandons cinq jours) pour s'occuper d'enfants malades ou d'aînés à charge. Ce congé devrait être disponible à court préavis et l'employé ne devrait pas être tenu de justifier son absence. De telles possibilités donneraient à l'employé la souplesse requise pour s'occuper de questions personnelles/familiales en toute confidentialité.

Dans ce rapport, nous avons établi qu'une souplesse accrue sur ce point est associée à une meilleure capacité de composer avec la surcharge de rôles et les deux types d'interférence entre les rôles. La mise en oeuvre de ces avantages devrait également entraîner d'autres bénéfices pour les employeurs, en marge du domaine de l'équilibre travail/vie personnelle. En effet, l'employeur prouvera ainsi à ses employés qu'il leur fait confiance, qu'il les écoute et qu'il reconnaît l'importance de leurs responsabilités non professionnelles. Nos données indiquent également que de telles mesures sont associées à une loyauté et à un engagement accrus des employés.

Les employeurs doivent examiner leur culture organisationnelle

Pour réduire la surcharge de rôles, l'interférence du travail dans la famille et l'interférence de la famille dans le travail, les employeurs doivent composer avec la culture de leur organisation. L'élaboration de politiques qui visent le conflit entre le travail et la vie personnelle est une première étape nécessaire pour s'attaquer au conflit entre le travail et la vie personnelle. Malheureusement, notre recherche montre qu'à elles seules, les politiques ont peu d'incidence, car elles ne seront pas mises en place ou utilisées dans une culture qui ne favorise pas la résolution des questions liées à ce conflit. Les résultats de la présente étude ont permis de repérer trois types de culture organisationnelle associés à une intensification du conflit entre le travail et la vie personnelle : la culture des longues heures de travail (où l'employé qui ne travaille pas de longues heures et qui refuse du travail supplémentaire aura des possibilités d'avancement professionnel limitées), la culture qui incite l'employé à choisir entre le travail et la vie personnelle (où la prise de congés familiaux et les responsabilités familiales limitent l'avancement professionnel) et la culture non favorable (un milieu de travail qui ne favorise pas l'équilibre). On ne peut insister suffisamment sur l'importance d'examiner la question de la culture organisationnelle. De fait, dans notre étude, la culture représentait la toute première variable prédictive de la surcharge de rôles, de l'interférence du travail dans la famille et de l'interférence de la famille dans le travail chez les hommes et les femmes. Une approche axée uniquement sur la mise en place de politiques ne pourra corriger les situations problématiques dans bon nombre d'organismes. Afin de répondre au problème du conflit entre le travail et la vie personnelle, les employeurs doivent créer une culture organisationnelle favorable aux employés, c'est-à-dire modifier les structures de récompense et les systèmes d'imputabilité et de mesure. Encore une fois, ce besoin peut être perçu à la lecture d'un commentaire formulé par un participant à l'étude :

« Je suis d'avis que nous n'atteindrons pas l'objectif visé jusqu'à ce qu'il soit socialement mal vu de rédiger des courriels en soirée et en fin de semaine, de se vanter des longues heures de travail et d'organiser des réunions en dehors des heures "normales" de travail. En dépit de toutes les discussions sur l'équilibre, les longues heures de travail continuent d'être récompensées et reconnues comme une marque de dévouement. Les hauts gestionnaires qui parlent le plus du besoin d'équilibre sont les pires contrevenants. » [traduction]

Même si toutes les recommandations susmentionnées aideront à rendre le milieu de travail plus favorable à l'équilibre, nous recommandons aux organismes qui souhaitent concentrer leurs efforts sur un changement culturel de prendre les mesures suivantes :

  • 15. Les organisations doivent adopter de nouvelles mesures de rendement axées sur des objectifs, des résultats et des produits (se concentrer moins sur les heures de travail et plus sur les résultats).
  • 16. Les employeurs doivent changer leurs cadres de responsabilisation et les structures de leur système de rétribution. Ils doivent cesser de récompenser les longues heures de travail et les heures supplémentaires non payées et plutôt se concentrer sur la reconnaissance des plans de travail exacts et sur la saine gestion des ressources humaines.

Il est très difficile (sinon impossible) d'accroître les niveaux de souplesse perçue au sein d'organisations qui accordent plus d'importance à la présence et au nombre d'heures de travail des employés qu'à leur rendement et aux résultats. Les employeurs doivent plutôt offrir des récompenses selon les résultats obtenus, et non en fonction des heures travaillées ou du lieu de travail. Ils doivent récompenser publiquement les employés qui ont réussi à combiner leurs obligations professionnelles et non professionnelles au lieu d'accorder les promotions à ceux qui travaillent de longues heures et qui s'attendent à ce que les autres fassent de même. Les commentaires suivants formulés par les répondants font ressortir ce problème :

« Je crois que les politiques relatives à l'équilibre entre le travail et la vie personnelle sont adéquates, mais qu'elles peuvent être améliorées. Je suis en plus d'avis que la direction souhaite aborder les problèmes, mais qu'elle est emprisonnée dans une culture qui mesure le rendement et la contribution individuelle en fonction d'une norme désuète de temps et de capacité plutôt qu'en fonction de la qualité. » [traduction]

« Même si mon employeur a déployé beaucoup d'efforts pour étudier l'équilibre entre le travail et la vie familiale et pour l'encourager, la "culture organisationnelle" va dans le sens opposé. Jusqu'à ce que les cadres supérieurs commencent à "prêcher par l'exemple", la situation actuelle et ses attentes implicites se poursuivront (les employés sont considérés comme "sérieux" et "des gestionnaires compétents" selon le nombre d'heures passées au bureau). Les réunions des cadres supérieurs sont souvent tenues en fin de journée. Il existe toujours une tendance à dénigrer les employés qui choisissent de respecter l'horaire de travail normal (rémunéré) et de quitter le travail pour assumer leurs responsabilités familiales ou domestiques. » [traduction]

On résume ci-dessous d'autres recommandations découlant de cette étude, lesquelles concernent la culture et les milieux de travail favorables :

  • 17. Les employeurs doivent collaborer avec les employés à la détermination des types de soutien recherchés (diagnostiquer la situation) et des types acceptables au sein de l'organisation. Certaines politiques de soutien ne sont pas réalisables et pratiques dans chaque contexte.
  • 18. Les employeurs doivent élaborer et mettre en oeuvre des politiques de soutien convenables. L'étape d'élaboration devrait inclure une analyse des éventuels problèmes associés à la mise en oeuvre de chaque politique et des suggestions sur la façon d'aborder ces problèmes.
  • 19. Les employeurs doivent communiquer aux employés les diverses politiques de l'organisation, indiquer la façon de consulter ces politiques et les informer de toute restriction relative à leur utilisation. Ils doivent répéter ces communications sur une base régulière (environ aux deux mois) et publier ces données sur le site intranet de l'entreprise.
  • 20. Les employeurs doivent encourager les employés à utiliser les politiques en demandant aux cadres supérieurs de donner l'exemple en adoptant des comportements acceptables, en présentant des séances d'information sur les politiques et sur la façon de les utiliser (déjeuner-conférence), en communiquant la façon dont ces politiques sont utilisées avec succès au sein de l'organisation et ailleurs, etc. Ils doivent faire en sorte que l'employé n'a pas l'impression que sa carrière est compromise s'il profite des politiques de soutien.
  • 21. Les employeurs doivent mesurer l'utilisation des différentes politiques de soutien et récompenser les sections de l'entreprise qui recourent à des pratiques exemplaires. Ils doivent également examiner les sections où l'utilisation des pratiques exemplaires est faible.

Finalement, étant donné que le changement d'une culture est un changement transformationnel, nous recommandons ce qui suit :

  • 22. Les organismes doivent offrir à leurs hauts gestionnaires une formation pertinente sur les facteurs de réussite déterminants nécessaires à la mise en place d'un changement transformationnel, donner aux gestionnaires de la formation sur les moyens de gérer un changement de cette nature et veiller à ce que plusieurs membres de l'équipe de hauts gestionnaires possèdent les compétences pour encadrer et gérer ce type de changement.

Augmenter le nombre de gestionnaires conciliants au sein de l'organisation

Les conclusions de la présente étude appuient l'idée selon laquelle le superviseur a plus de répercussions sur la capacité de contribuer à l'équilibre entre le travail et la vie personnelle que les politiques en place ou l'organisation elle-même. Par conséquent, nous recommandons ce qui suit :

  • 23. Les employeurs doivent augmenter le nombre de gestionnaires conciliants au sein de leur organisation, tout en réduisant le nombre de gestionnaires perçus comme étant non conciliants. De façon plus précise, ils doivent chercher à augmenter leurs effectifs de gestionnaires qui manifestent les comportements suivants de façon constante :
    • exposent clairement les attentes en matière de travail;
    • écoutent leurs employés;
    • planifient efficacement le travail à effectuer;
    • reconnaissent les efforts des employés qui font bien leur travail;
    • sont disponibles pour répondre aux questions des employés;
    • consultent les employés avant de prendre des décisions qui touchent leur travail.
  • Il doivent également chercher à diminuer le nombre de gestionnaires qui :
    • ont des attentes irréalistes quant à la quantité de travail pouvant être accompli en une période donnée;
    • s'attendent à ce que leurs employés travaillent de longues heures simplement parce qu'eux-mêmes le font;
    • culpabilisent les employés qui doivent prendre congé pour des raisons personnelles ou familiales.

Tous les employés dont le supérieur est conciliant arrivent beaucoup mieux à composer avec la surcharge de rôles, l'interférence du travail dans la famille et l'interférence de la famille dans le travail, surtout les hommes et les femmes occupant des emplois « autres ». De même, les employés dont le supérieur est non conciliant sont significativement moins en mesure de composer avec la surcharge de rôles, l'interférence du travail dans la famille, l'interférence de la famille dans le travail et la pression sur le fournisseur de soins, mais ce genre d'attitude de la direction est particulièrement problématique pour les employés responsables de personnes à charge, les femmes gestionnaires ou professionnelles et les titulaires d'autres types d'emploi.

De quelle façon les organisations peuvent-elles agir sur cette question? Voici nos recommandations :

  • 24. Consacrer des ressources à l'amélioration des « pratiques de gestion des employés » au sein de l'organisation. Les employeurs peuvent augmenter le nombre de gestionnaires conciliants de l'organisation en leur donnant à tous :
    • les compétences dont ils ont besoin pour accomplir les tâches touchant le personnel (p. ex. techniques de communication, résolution de conflit, gestion du temps, planification de projet, donner/recevoir de la rétroaction);
    • les outils dont ils ont besoin pour gérer leurs employés (p. ex. politiques pertinentes, analyse de rentabilisation des mesures de soutien, formation sur la mise en oeuvre de formules de travail non conventionnelles, sites Web et autres ressources sur la façon de résoudre différents problèmes de ressources humaines, services d'aiguillage pour aider les employés aux prises avec des problèmes liés aux soins aux enfants/aînés;
    • le temps dont ils ont besoin pour s'acquitter de cette tâche (il faut que la gestion des employés soit vue comme une partie essentielle du travail d'un gestionnaire, et non comme une tâche supplémentaire à accomplir dans les temps morts, car il est difficile, sinon impossible, pour un gestionnaire surchargé de se montrer conciliant);
    • des incitatifs à se concentrer sur la partie de leur travail qui touche la gestion des employés (p. ex. système de mesure et de responsabilisation, rétroaction à 360 degrés [permettant aux employés d'évaluer le rendement de leurs gestionnaires], récompenses soulignant les aptitudes en relations humaines, prise en compte de cet aspect lors de l'octroi de promotions ou de l'embauche, système d'évaluation du rendement des gestionnaires tenant compte de la reconnaissance publique d'une attitude conciliante et de l'évaluation du soutien offert).

Autres recommandations aux employeurs

Voici d'autres recommandations à l'intention des employeurs découlant de ce corpus de recherche :

  • 25. Les employeurs devraient analyser le coût de leurs avantages sociaux et comprendre qui utilise quelle composante de leur régime d'avantages sociaux : les PAE, les indemnités d'invalidité à court et à long terme (incidence et durée), les indemnités pour accidents au travail, l'absentéisme, les médicaments sur ordonnance. Une telle évaluation de la situation permettrait à l'organisme de déterminer la valeur monétaire du coût de la santé en milieu de travail et du conflit entre le travail et la vie personnelle et aiderait les intéressés à présenter une analyse de rentabilité puissante pour appuyer les besoins de changement. Comme le fait remarquer le Conseil canadien sur les soins de santé intégrés (2002) :

« Les organismes ont besoin d'une telle analyse avant de s'engager financièrement et culturellement à apporter les changements nécessaires pour établir des pratiques et des politiques sur la santé en milieu de travail. »

  • 26. Les groupes de ressources humaines et de santé et sécurité au travail devraient collaborer afin de trouver une solution aux problèmes associés au conflit entre le travail et la vie personnelle. Ces deux groupes doivent jouer un rôle clé dans ce domaine et retireraient beaucoup à travailler ensemble (p. ex. ils peuvent étendre leur structure et mieux comprendre la situation générale). En essayant d'apporter des changements de manière cloisonnée, on est presque sûr d'échouer.
  • 27. Les employeurs devraient délaisser leur approche passive à l'égard de la santé en milieu de travail (c.-à-d. PEA, congés non payés) et plutôt mettre en oeuvre des avantages et des pratiques proactives visant le conflit entre le travail et la vie personnelle et ses effets connexes (c.-à-d. des services d'aiguillage sur les soins aux enfants et aux aînés, des régimes d'avantages sociaux à la carte, des formules de travail souples, des programmes de dépistage de la maladie et de la dépression, des séances d'éducation).
  • 28. Les employeurs devraient lier stratégiquement leurs initiatives sur la santé en milieu de travail et sur l'équilibre travail-vie personnelle à leurs objectifs organisationnels plus généraux, comme le recrutement, le maintien de l'effectif et la planification de la relève. Cette stratégie aiderait ceux qui promeuvent de telles initiatives à réaliser une analyse de rentabilisation du changement.
  • 29. Les employeurs devraient quantifier les effets de leurs programmes sur l'équilibre travail-vie personnelle et sur la santé en milieu de travail, leurs principaux résultats et les facteurs cruciaux à leur réussite. Ici encore, ces données aideraient ceux qui promeuvent de telles initiatives à en déterminer l'incidence sur les profits de l'entreprise.
  • 30. Les organismes devraient confier la responsabilité de la mise en oeuvre et de la réussite des initiatives sur l'équilibre travail-vie personnelle et la santé en milieu de travail aux cadres supérieurs, et non aux RH. Les dirigeants jouent un rôle crucial à la création de milieux de travail sains, car ils prennent la plupart des décisions sur la façon de faire le travail, les échéances ainsi que les endroits et les conditions dans lesquels les employés l'accomplissent. Leur rémunération devrait tenir compte de leur réussite ou de leur échec dans ces domaines.

Les données que nous avons amassées appuient quelques recommandations plus précises sur la réduction des différents types de conflit entre le travail et la vie personnelle examinés ici. En voici un résumé.

Qu'est ce que les employeurs peuvent faire de plus pour atténuer la surcharge de rôles?

  • 31. Les employeurs qui désirent aider leurs employés (surtout les responsables de personnes à charge) à composer avec la surcharge de rôles devraient instaurer un programme de télétravail au sein de leur organisation.

Par contre, les organisations comme les employés doivent comprendre que cette réduction de la surcharge de rôles se paie de l'augmentation de l'interférence du travail dans la famille.

Qu'est ce que les employeurs peuvent faire de plus pour atténuer l'interférence du travail dans la famille?

Comme nous l'avons déjà noté, les employeurs préoccupés par l'interférence du travail dans la famille devraient offrir un soutien approprié à leurs employés qui travaillent par équipe de travail rotative. Ils devraient également :

  • 32. fournir des services d'aide à la réinstallation à tous les employés à qui l'organisation demande de déménager.

Qu'est ce que les employeurs peuvent faire de plus pour atténuer la pression sur le fournisseur de soins?

  • 33. Les employeurs qui désirent aider les employés à composer avec la pression sur le fournisseur de soins devraient mettre en place des formules de travail souples au sein de leur organisation.

Les organisations, tout comme les employés, doivent toutefois comprendre que cette atténuation de la pression sur le fournisseur de soins se paie d'une augmentation de l'interférence de la famille dans le travail. Les employés qui s'inquiètent de voir leur famille interférer avec leur travail feraient mieux de travailler selon un horaire fixe de 9 h à 17 h.

Que peuvent faire les employés pour atténuer le conflit entre le travail et la vie personnelle?

Même si les options à cet égard sont plus limitées pour l'employé que pour l'employeur (selon nous, plusieurs familles utilisent toutes les options disponibles pour composer avec la situation), nous offrons à l'employé les recommandations suivantes relativement à ce qui aide et à ce qui n'aide pas :

À ne pas faire - redoubler d'efforts, abaisser les normes de qualité à la maison, réduire les heures de sommeil

  • 1. Les employés ne devraient pas tenter de composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle en :
    • « redoublant simplement d'efforts et en tentant de tout faire »;
    • réduisant la qualité de ce qu'ils font, surtout à la maison;
    • réduisant leurs heures de sommeil.

Ces trois stratégies d'adaptation, utilisées par la majorité des répondants, sont associées à des niveaux accrus des quatre formes de conflit entre le travail et la vie personnelle examinées dans le cadre de cette étude. Ces stratégies sont particulièrement problématiques pour les gestionnaires et les professionnels des deux sexes, qui se voient souvent confier encore plus de travail en récompense d'un travail bien fait ou du dépassement des attentes professionnelles à leur endroit!

Les employés doivent reconnaître que « personne ne peut équilibrer leur vie pour eux »

Même si nous avons offert un certain nombre de suggestions sur la façon dont les employeurs peuvent accroître le sens de contrôle de l'employé, nos résultats indiquent qu'en définitive, les solutions à cet égard sont le comportement des employés. Nous recommandons ce qui suit :

  • 2. Les employés doivent dire non aux heures de travail supplémentaires si les demandes sont déraisonnables.
  • 3. Les employés doivent restreindre la quantité de travail qu'ils font à leur domicile le soir. Les employés qui apportent du travail à la maison doivent être en mesure de séparer le temps qu'il consacrent au travail et à la famille (p. ex. exécuter le travail une fois les enfants couchés, aménager un bureau à domicile).
  • 4. Les employés doivent fermer leurs assistants numériques et Blackberry lorsqu'ils participent à des activités familiales et/ou lorsque les enfants sont absents. Durant ces périodes, ils devraient également résister à la tentation de vérifier leurs courriels.
  • 5. Les employés doivent diminuer le nombre d'heures consacrées aux déplacements associés au travail.

Demander l'aide du médecin de famille

Selon nos données, le fait d'« endurer la situation » et de « tenter de tout faire » intensifie les défis sur le plan du travail et de la vie personnelle plutôt que de l'atténuer. Les données montrent que les employés aux prises avec des niveaux élevés des quatre formes de conflit entre le travail et la vie personnelle depuis un certain temps auraient avantage à consulter leur médecin et à se faire prescrire les médicaments qui conviennent. Nous recommandons donc ce qui suit :

  • 6. Que les employées qui ont de la difficulté à équilibrer les rôles familiaux et professionnels consultent leur médecin de famille.

Bien qu'efficace, une telle stratégie a un prix : des pressions additionnelles sur le système de santé canadien, l'augmentation des dépenses en médicaments sur ordonnance et les effets secondaires nuisibles éventuels liés à l'utilisation continue de ces médicaments. Autrement dit, nous faisons cette recommandation en ayant conscience qu'il s'agit d'une solution à court terme qui ne contribuera guère à la résolution du conflit à long terme. Aussi, nous recommandons de l'utiliser parallèlement à d'autres stratégies mentionnées dans ce rapport.

Il ne sert à rien de « simplement s'efforcer d'oublier »

  • 7. Les employés doivent apprendre eux-mêmes à composer efficacement avec le conflit entre le travail et la vie personnelle. Les personnes responsables de personnes à charge (enfants, aînés) peuvent suivre des cours de planification financière et s'informer des ressources communautaires qui pourraient les aider à renforcer leur capacité de contrôler ce genre de situation.

Un certain nombre de répondants indiquent qu'ils tentent de s'adapter au conflit « en s'efforçant simplement d'oublier ». Malheureusement, nous avons établi que cette stratégie est associée à une augmentation de la surcharge de rôles, de l'interférence de la famille dans le travail et de la pression sur le fournisseur de soins chez tous les employés, mais surtout chez les responsables de personnes à charge. Le fait d'ignorer les problèmes familiaux et domestiques ne les fait pas disparaître. Les employés doivent eux-mêmes poser les gestes nécessaires pour atténuer ce conflit. On trouvera un certain nombre d'actions possibles résumées dans les prochaines recommandations.

Les employés devraient utiliser des stratégies d'adaptation actives, comme déléguer ou établir des priorités

Cette étude a permis de déterminer que pour certains groupes, l'utilisation de stratégies d'adaptation actives est un moyen efficace d'atténuer la surcharge de rôles et l'interférence de la famille dans le travail. C'est pourquoi nous formulons les recommandations suivantes :

  • 8. Les employés qui ont la garde de personnes à charge établissent des priorités et délèguent du travail aux autres.

Il est à noter que ces stratégies sont plus efficaces lorsque l'on donne la priorité aux rôles familiaux.

Les membres de la famille ne devraient pas tenter de s'adapter en sacrifiant leurs besoins personnels

  • 9. Les employés doivent maintenir une saine vie sociale.
  • 10. Les employés doivent maintenir leurs normes de qualité à la maison.

Un important nombre de répondants tentent de composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle en délaissant certaines tâches domestiques et en réduisant leurs activités extérieures. Bonne nouvelle, une utilisation modérée (c.-à-d. hebdomadaire) de ces stratégies est associée à une réduction de la surcharge de rôles et de l'interférence du travail dans la famille chez les employés responsables de personnes à charge et chez les femmes gestionnaires ou professionnelles. Fait moins réjouissant, par contre, elles entraînent l'augmentation des deux types de conflit lorsqu'elles sont utilisées plusieurs fois par semaine ou quotidiennement. Les employés doivent donc utiliser ces stratégies avec modération.

Les employés doivent s'efforcer de laisser leurs problèmes professionnels au travail

La présente étude a permis de dégager deux stratégies très efficaces pour réduire la surcharge de rôles et l'interférence du travail dans la famille. Dans les deux stratégies, l'employé établit une frontière entre sa vie professionnelle et sa vie familiale et s'efforce de réduire l'empiétement du travail dans la vie familiale. Les recommandations suivantes sont la clé pour réduire la surcharge et l'empiétement du travail dans la vie familiale :

  • 11. Les employés doivent s'efforcer de laisser physiquement et mentalement leurs problèmes professionnels au travail.
  • 12. Les employés doivent modifier leur horaire de travail (réduire leur nombre d'heures ou travailler à des heures différentes) de façon à pouvoir gérer leurs responsabilités domestiques).

Ces recommandations concordent avec notre idée qu'il incombe à l'employé de « faire ce qu'il faut pour obtenir l'équilibre ».

Il faut toutefois exprimer une réserve quant à notre recommandation relative à la modification de l'horaire de travail. Les données indiquent que chez les répondants non professionnels, la modification de l'horaire de travail une ou deux fois par semaine est idéale en ce qui concerne l'équilibre entre le travail et la famille. Cependant, l'utilisation quotidienne de cette stratégie entraîne une forte augmentation de l'interférence du travail dans la famille.

L'argent aide, mais seulement lorsqu'il est utilisé avec modération

De nombreux répondants se payent de l'aide extrafamiliale dans le but de mieux équilibrer leur travail et leur vie personnelle. Malheureusement, selon nos données, les employés qui tentent de s'adapter en achetant des produits et services signalent des niveaux de surcharge de rôles et d'interférence du travail dans la famille plus élevés que les personnes qui vont chercher cette aide auprès de leur famille. Les données sont plus réjouissantes du côté de la relation entre le fait d'engager quelqu'un pour les soins aux enfants et la surcharge de rôles. Utilisée une ou deux fois par semaine, cette stratégie est très efficace. Utilisée plus souvent, par contre, elle entraîne une augmentation importante de la surcharge et de l'interférence de la famille dans le travail. De même, le recours modéré à de l'aide extérieure pour les soins aux aînés est associé à des niveaux moindres de pression sur le fournisseur de soins chez les femmes. Par contre, ce type de pression s'intensifie de façon importante lorsque cette stratégie est fréquemment utilisée.

Par conséquent, nous recommandons ce qui suit :

  • 13. Les employés devraient occasionnellement engager quelqu'un pour les aider à s'occuper des enfants/aînés à charge.

Les employés devraient se relayer entre partenaires pour s'occuper des responsabilités familiales

  • 14. Les employés ayant des personnes à charge devraient se relayer entre partenaires pour s'occuper des responsabilités familiales.

Hommes et femmes profitent du fait d'avoir un partenaire qui assumera leurs responsabilités domestiques à leur place. En effet, une utilisation fréquente de cette stratégie est associée à des niveaux moindres de surcharge de rôles chez les deux sexes. Ces résultats semblent indiquer que les employés arrivent mieux à composer avec des demandes professionnelles plus lourdes s'ils ont un partenaire pour prendre la relève à la maison et s'ils sont eux-mêmes prêts à faire de même lorsque la situation est inversée.

Voici d'autres recommandations à l'intention des employés qui méritent d'être mentionnées :

  • 15. Les employés doivent se prévaloir des politiques favorables à l'équilibre et des formules de travail souples offertes par leur employeur.
  • 16. Les employés doivent soulever des questions d'équilibre entre le travail et la vie personnelle dans le cadre de leurs discussions en milieu de travail et au sein de la collectivité.
  • 17. Les employés qui doivent prodiguer des soins à des personnes à charge devraient aviser leur employeur de leur situation afin que ce dernier puisse prendre compte de leurs besoins. Cette mesure est particulièrement recommandée dans le cas des soins aux aînés, où l'employeur n'a pas connaissance des défis que doit relever l'employé à l'extérieur du travail. L'employeur n'est alors pas en mesure d'apporter son soutien.
  • 18. Les employés tout comme les gestionnaires doivent donner l'exemple en mettant en pratique des comportements organisationnels favorables à l'équilibre entre le travail et la vie personnelle, puisque dans ce domaine les actions sont plus éloquentes que les paroles (p. ex. éviter d'organiser des réunions en fin de journée ou tôt le matin, ne pas demander aux employés de voyager à l'extérieur de leurs heures de travail pour réduire les coûts).

Que peuvent faire les gouvernements pour atténuer le conflit entre le travail et la vie personnelle?

Tous les ordres de gouvernement devraient jouer un rôle crucial à ce sujet. Les recommandations à leur endroit, découlant de la présente recherche, peuvent être regroupées en six domaines généraux : le changement législatif, les soins aux enfants et aux aînés, les encouragements financiers pour inciter au changement, les activités de promotion de la santé, les changements structuraux au niveau gouvernemental, et l'appui à la recherche et à la collecte de données pertinentes.

Normes du travail et exigences législatives

Le gouvernement doit être constant à l'égard des du travail et des exigences législatives relatives au conflit entre le travail et la vie personnelle. Par exemple, à l'heure actuelle, les lois sur les normes du travail de la plupart des compétences canadiennesNote de bas de page 6 (sauf pour le Manitoba, l'Ontario et la Saskatchewan) n'accordent pas à l'employé le droit explicite de refuser de travailler des heures supplémentaires (limitant par le fait même sa capacité de contrôler sa charge de travail). Dans le même ordre d'idées, plusieurs compétences n'accordent pas à un employé le droit de prendre congé plutôt que de se faire payer des heures supplémentaires (à l'heure actuelle, l'Alberta, la Colombie-Britannique, le Manitoba, le Québec et le Yukon sont les seules compétences qui ont incorporé cette disposition dans leur loi respective sur les normes du travail). Ce genre de normes sert de point de départ aux organisations qui élaborent des politiques et des pratiques en milieu de travail qui traitent des questions de conflit entre le travail et la vie. Par conséquent, nous recommandons aux gouvernements d'appliquer des lois :

  1. qui prévoient que les droits de la direction n'incluent pas le pouvoir implicite d'exiger d'un employé qu'il fasse des heures supplémentaires, sauf en cas d'urgence;
  2. qui donnent aux employés le droit d'avoir des congés au lieu de se faire payer les heures supplémentaires;
  3. qui autorisent les employés à avoir jusqu'à cinq congés annuels payés pour raisons personnelles. Ce congé devrait être disponible à court préavis et l'employé ne devrait pas être tenu de justifier son absence. De telles possibilités donneraient à l'employé la souplesse requise pour s'occuper de questions personnelles/familiales en toute confidentialité;
  4. qui comprennent des dispositions concernant des congés à long terme non payés pour s'occuper d'un aîné à charge ou d'une personne à charge handicapée (une personne à charge handicapée peut nécessiter des soins à temps plein pendant une période plus longue que celle qui peut être accordée en vertu des lois canadiennes en matière de congé pour soins compatissants en vigueur).

Soins aux enfants et aux aînés

Nos conclusions sont claires : les employés surchargés, dont les rôles professionnels et familiaux interfèrent entre eux ou qui subissent une forte pression à titre de fournisseurs de soins tentent de s'adapter en ayant moins d'enfants, en décidant de ne pas en avoir ou en retardant le moment de fonder leur famille. Ces stratégies sont associées à un meilleur équilibre entre le travail et la vie personnelle chez les employés en général, mais surtout chez les femmes gestionnaires ou professionnelles. Les gouvernements doivent donc intervenir pour aider les hommes et les femmes du Canada à s'assurer une carrière et une vie familiale enrichissantes. Des recherches européennes (surtout de la Suède)Note de bas de page 7 ont établi que des mesures sociales visant à aider les mères qui travaillent à l'extérieur (p. ex. services de garde universels) sont associées à des taux de fécondité plus élevés. Nous recommandons donc les actions suivantes au gouvernement :

  • 1. Les gouvernements doivent ouvrir la voie au chapitre de la garde d'enfants. Plus particulièrement, ils doivent déterminer la meilleure façon d'aider les Canadiens qui travaillent à composer avec la garde d'enfants (c'est-à-dire élaborer des politiques pertinentes à l'intention des parents et compte tenu d'enfants de divers groupes d'âges, déterminer les mécanismes de soutien et les mettre sur pied). Il n'y a pas de solution unique dans ce domaine. Certaines femmes veulent travailler, d'autres ont besoin de travailler et d'autres encore désirent rester à la maison pendant la petite enfance de leur progéniture. Le gouvernement devrait concevoir ses politiques pour permettre aux familles canadiennes de choisir l'option qui leur convient le mieux.

Les pressions que subissent les fournisseurs de soins à la famille vont très probablement s'accroître à mesure que la population canadienne vieillira et que la dispensation des soins passera des établissements aux familles et aux collectivités. Les dispensateurs de soins ont besoin de modes de soutien adéquats. Les données examinées dans le présent rapport indiquent les coûts à court terme de la dispensation de soins (p. ex. la détérioration de la santé, un accroissement de la consultation des médecins et de l'utilisation de médicaments sur ordonnance). Cependant, les résultats d'une étude récemment menée par Fast et coll. (2000) indiquent qu'il ne s'agit là que d'une faible manifestation de la réalité - autrement dit, que les gouvernements devront aussi en payer le prix, à long terme, si l'on n'apporte aucun soutien aux particuliers qui dispensent ces soins (c.-à-d. qu'ils estiment qu'il en coûterait entre 4,9 et 6,3 milliards de dollars pour que des professionnels rémunérés se substituent à ces dispensateurs de soins familiaux). Nous recommandons donc que :

  • 2. Les gouvernements doivent ouvrir la voie au chapitre des soins prodigués aux aînés. Plus particulièrement, ils doivent déterminer la meilleure façon d'aider les employés canadiens à composer avec le soin aux aînés (c'est-à-dire élaborer des politiques pertinentes, trouver des mesures de soutien collectives et les mettre en place).
  • 3. Les gouvernements et les employeurs accroissent la gamme des modes de soutien aux travailleurs canadiens qui assument la responsabilité de soins aux aînés. Plus particulièrement, que les gouvernements envisagent de mettre sur pied les types de soutien suivants : permettre de déduire les dépenses effectuées personnellement pour des soins aux aînés de l'impôt sur le revenu; parrainer des soins de relève souples par des professionnels venant à domicile; offrir la prolongation des avantages de congé pour soins compatissantsNote de bas de page 8.
  • 4. Les gouvernements doivent déterminer la façon de réduire les pénalités financières associées à la responsabilité des soins aux enfants et aux aînés (trouver un moyen concret de reconnaître que ces employés engagent des dépenses plus importantes). Nous suggérons entre autres de faire en sorte que les familles puissent se permettre, d'un point de vue financier, qu'un des conjoints reste à la maison pendant les périodes les plus intenses de la vie familiale (lorsque les enfants sont jeunes ou qu'un aîné se meurt), des programmes universels de garde d'enfants, des soins de relève accrus et un nombre accru de foyers pour personnes âgées.

Encouragements financiers

Présentement, les gouvernements paient la majeure partie du coût que causent les mauvaises pratiques de santé en milieu de travail, en appuyant le système de soins de santé du pays. Pour inciter les employeurs à se concentrer sur ce problème, les gouvernements doivent accroître les frais que l'inaction dans ce domaine coûte aux employeurs. Ils doivent envisager d'offrir des incitatifs financiers pour aider les employeurs à faire leur part en matière de promotion de la santé en milieu de travail, et imposer des amendes à ceux qui ne le font pas. Nous leur recommandons d'envisager de lancer les activités suivantes :

  • 5. Offrir aux employeurs des encouragements financiers pour les inciter à investir dans la promotion de la santé en milieu de travail. Ils devraient pour cela aussi lancer des activités visant à réduire la surcharge de rôles, l'interférence entre les rôles et la pression sur le fournisseur de soins. Ces encouragements pourraient être offerts sous forme de remboursements de taxes, de modifications à l'impôt sur le revenu, ou encore être intégrés aux régimes d'indemnisation pour accidents de travail.
  • 6. Éliminer la désincitation financière qui incite les employeurs à étendre leur financement des soins de santé, par exemple, en leur permettant de déduire leurs frais de promotion de la santé et les coûts de leurs programmes d'équilibre entre le travail et la vie personnelle.
  • 7. Publier des rapports de rendement sur les organismes qui lient leurs pratiques d'emploi aux coûts des systèmes de soins de santé. Ces rapports montreraient aux contribuables dans quelle mesure ils subventionnent les diverses mesures organisationnelles.

Les gouvernements doivent inciter le public au changement dans ce domaine

Les gouvernements doivent aussi jouer un rôle crucial en transmettant au grand public le besoin d'effectuer des changements dans ce domaine et en créant des partenariats avec les groupes d'intervenants clés qui ont intérêt à aborder ces problèmes. Cette stratégie encouragera plus encore les niveaux organisationnels à effectuer des changements. Pour ce faire, nous recommandons ce qui suit :

  • 8. Le coût (sur les profits et les coûts de renonciation) de la négligence des questions de santé en milieu de travail et de conflit entre le travail et la vie personnelle devrait devenir le centre même des campagnes de marketing social des gouvernements. Ces campagnes devraient ressembler à celles de lutte contre l'alcool au volant et contre le tabagisme. Elles devraient souligner les avantages que les organismes et la société canadienne retirent des pratiques qui misent sur la santé en milieu de travail.
  • 9. Le Canada aurait devrait utiliser un modèle de santé de la population pour recadrer son analyse de rentabilisation de la promotion de la santé en milieu de travail. Au lieu de promouvoir le rendement du capital investi (RCI) pour chaque entreprise, on devrait viser les objectifs sociaux plus généraux relatifs à la santé, au bien-être, à l'équilibre, à la fécondité et aux contraintes sur le système de santé canadien.
  • 10. Les gouvernements doivent chercher des moyens de sensibiliser davantage la population canadienne à l'évolution, au cours des dernières décennies, des responsabilités et des rôles sociaux, en mettant l'accent sur les changements qui restent à faire et sur les raisons de les entreprendre (par des campagnes de marketing social, des programmes d'éducation dans les écoles, de la publicité). Ce genre de changement est nécessaire pour répondre aux problèmes vécus par les femmes gestionnaires ou professionnelles et dégagés dans le présent rapport.

Changements structuraux

Cet enjeu réunit de nombreux intervenants. Il n'est donc pas réaliste de compter uniquement sur les ordres de gouvernement pour effectuer les changements nécessaires. Les recommandations qui suivent abordent ces problèmes, en ce sens qu'elles comprennent la coopération à divers échelons du gouvernement, changeant les priorités et les actions. Pour ce faire, nous recommandons aux gouvernements ce qui suit :

  • 11. Créer un site Web central comme centre de distribution des connaissances et des pratiques exemplaires dans ce domaine. Le site devrait contenir des renseignements sur les avantages financiers et sociaux des changements. Actuellement, les renseignements sont éparpillés dans tout le pays. De plus, il y a chevauchement des efforts déployés et de nombreuses personnes ne connaissent pas les solutions liées aux pratiques exemplaires.
  • 12. Établir des partenariats avec les collectivités et avec les employeurs pour trouver des solutions à ces problèmes.
  • 13. « Prêcher par l'exemple » en ce qui a trait à la disponibilité et à l'accessibilité de formules de travail souples la promotion de la santé en milieu de travail et aux initiatives d'équilibre entre le travail et la vie personnelle. Comme l'un des employeurs les plus importants au pays, les gouvernements doivent assumer un rôle de meneur en ce qui a trait à cette question en montrant concrètement l'exemple.
  • 14. Tous les ordres de gouvernement doivent placer l'équilibre entre le travail et la vie personnelle des Canadiens et des Canadiennes au haut de leur liste de priorités s'ils souhaitent que le pays demeure concurrentiel à l'échelle mondiale et que le système de santé soit financièrement viable.

Accorder un soutien financier pour mener des recherches empiriques approfondies dans ce domaine

Malheureusement, il est encore nécessaire de « prouver » la valeur et la rentabilité des programmes de santé en milieu de travail et d'équilibre entre le travail et la vie personnelle et de promouvoir le changement dans ce domaine. Nous avons besoin de recueillir des données à jour, précises et fiables. Il nous faut mener plus de recherches sur le lien entre le rendement et la productivité et les pratiques d'équilibre entre le travail et la vie personnelle, entre la décision de fonder une famille et le conflit entre le travail et la vie personnelle ainsi qu'entre le conflit entre le travail et la vie personnelle et les contraintes qu'il exerce sur le système de santé canadien. Nous recommandons au gouvernement ce qui suit :

  • 15. Appuyer la recherche et les projets pilotes qui déterminent les pratiques exemplaires de gestion de l'équilibre entre le travail et la vie personnelle et favoriser l'élaboration de politiques publiques solides dans ce domaine.
  • 16. Veiller à ce qu'on mette sur pied des systèmes de mesure pour recueillir les données nécessaires à la surveillance des coûts et à l'apport de changements dans ce domaine.

Que peuvent faire les syndicats pour atténuer le conflit entre le travail et la vie personnelle?

Les syndicats ont un important rôle à jouer dans la mise en place de pratiques favorables à la famille en milieu de travail. Voici nos recommandations à leur intention.

  1. Se faire les défenseurs de l'équilibre travail/vie personnelle en entreprenant des campagnes publiques de sensibilisation au conflit entre le travail et la vie personnelle et proposer des façons d'améliorer la situation. Cette promotion devrait se faire en dehors du processus de négociation collective.
  2. Inclure des dispositions relatives au travail et à la vie personnelle (c.-à-d. formules de travail souples, avantages qui tiennent compte des besoins de la famille) dans les négociations pendant le processus de négociation collective afin d'ajouter de nouvelles dispositions aux conventions collectives.
  3. Inclure des dispositions relatives au travail et à la vie personnelle (c.-à-d. formules de travail souples, avantages qui tiennent compte des besoins de la famille) dans les négociations collectives.
  4. Appuyer la mise en place de régimes « d'avantages à la carte ».
  5. Mettre sur pied des campagnes de sensibilisation pour :
    • accroître les connaissances des travailleurs concernant les problèmes entre le travail et la vie personnelle;
    • donner aux employés les outils nécessaires pour composer efficacement avec les problèmes quand ils apparaissent.

Dernières remarques

La montée du stress attribuable à la surcharge de rôles et au conflit entre les responsabilités professionnelles et familiales de la population active est un problème d'ordre à la fois économique et social qui nuit à la productivité, fait augmenter inutilement les coûts de production et menace la santé des gens et le bien-être des familles. Ce problème a pris de l'ampleur au fil du temps et le stress affecte maintenant tant les professionnels et les gestionnaires que les titulaires d'autres types de poste des deux sexes, il s'agit d'un problème sociétal. Les personnes, les familles, les employeurs et les gouvernements peuvent tous intervenir pour atténuer le stress et profiter des retombées de leurs actions, dont la plupart entraîneront des économies à court et à long terme. Il suffit de changer d'attitude et de reconnaître que les employés font partie d'une famille et que les membres d'une famille sont également des employés. Le Canada compte sur les familles pour s'occuper des enfants, des aînés et d'autres personnes à charge. On s'attend également à ce que les personnes en âge de travailler gagnent leur vie. Le fait de les aider à s'acquitter de toutes ces responsabilités profitera donc à tous.

Signalons que les résultats de la présente étude sont quelque peu inquiétants, dans la mesure où ils sont révélateurs des valeurs canadiennes. Pourquoi semble-t-il si difficile de s'occuper des aînés et des enfants? Pourquoi les Canadiens et les Canadiennes renoncent-ils à fonder une famille ou choisissent-ils d'avoir moins d'enfants? Y a-t-il eu un changement des valeurs au Canada? Les cultures organisationnelles qui incitent à choisir entre le travail et la vie personnelle et les cultures des longues heures de travail sont-elles représentatives des priorités de la population canadienne? Est-ce que de telles cultures nous rendent plus concurrentiels sur le marché international, ou sommes-nous plutôt en train de réduire nos chances de vivre un avenir prospère pour des gains à court terme? Les exigences imposées aux familles et aux employés sont-elles excessives? Les données présentées dans ce rapport permettent de supposer que les Canadiens et les Canadiennes doivent prendre du recul et réexaminer ces problématiques. Les employés et les employeurs canadiens ont « survécu » au cours des années 1990; aujourd'hui, il se peut fort bien que notre capacité de prospérer dans le nouveau millénaire repose sur la qualité de nos réponses aux questions évoquées dans le présent rapport.

La priorité absolue est de réduire les exigences imposées aux travailleurs canadiens

Selon les données que nous avons recueillies, les employeurs et les gouvernements qui désirent améliorer la santé de leur main-d'oeuvre devraient réduire le fardeau fiscal qu'ils imposent à leurs citoyens et influencer positivement le système de soins de santé. Ils devraient aborder le problème de la surcharge de rôles. Cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle est fortement liée à de lourdes exigences professionnelles, à de longues heures de travail, au nombre croissant d'heures supplémentaires non payées, à un plus grand nombre de voyages liés à l'emploi ainsi qu'à un esprit général mettant l'accent sur la présence physique plutôt que sur les résultats. Elle affiche aussi les niveaux les plus élevés de risque relatif et absolu par rapport à la détérioration de la santé physique et mentale et à toutes les mesures de l'utilisation du système de santé canadien présentées dans cette étude.

Le rapport entre les heures de travail, la surcharge de rôle, l'épuisement, ainsi que les problèmes de santé physique et mentale laisse supposer qu'il est impossible de tenir de telles charges de travail sur une longue période. Les données de cette étude viennent étayer cette conclusion. Par les impôts qu'ils paient et leur soutien financier au système de soins de santé, les Canadiens subventionnent les pratiques organisationnelles du genre « faire plus avec moins », rationaliser, accorder des promotions en fonction des heures passées au travail, fixer des attentes irréalistes liées au travail, diriger par crise, etc. Ce sont les organisations qui emploient de telles stratégies qui devraient en payer le prix, et non les contribuables canadiens.

La deuxième priorité est de réduire la pression sur le fournisseur de soins

Cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle semble être étroitement liée aux problèmes de santé physique et à un recours élevé aux services de soins médicaux ainsi qu'aux médicaments sur ordonnance. Nous nous attendons à ce que la proportion de la population active qui subit des niveaux élevés de pression sur le fournisseur de soins augmente énormément au cours des dix prochaines années, lorsque les parents des baby-boomers, puis les baby-boomers eux-mêmes, auront besoin de soins. Si aucune mesure n'est prise maintenant pour mettre en place des politiques, procédures et établissements afin d'aider les employés à soigner leurs parents vieillissants, on peut s'attendre à ce que les coûts associés à ce genre de pression augmentent considérablement dans un avenir rapproché.

Références

  • Barnett, R. (1998). « Toward a review and reconceptualization of the work/family literature », Genetic, Social and General Psychology Monographs, 124, p. 125-182.
  • Bianchi, S. (2000). « Maternal Employment and Time With Children: Dramatic Change or Surprising Continuity? » Demography, 37, p. 401 414.
  • CCSSI (Conseil canadien sur les soins de santé intégrés), 2002. « Un document de discussion sur la santé au travail », CCSSI, Ottawa.
  • Frone, M. (2002). « Work-life balance », dans J.Quick et L. Tetrick (dirs), Handbook of Occupational Health Psychology, Washington (D.C.), American Psychological Association, p. 143 162.
  • Hammer, L., C. Colton, S. Caubert et K. Brockwood. (2002). « The unbalanced life: Work and family conflict », dans J. Thomas et M. Hersen (dirs), Handbook of Mental Health, Thousand Oaks (Calif.), Sage, p. 83-102.
  • Karasek, R. (1979). « Job demands, job decision latitude and mental drain: Implications for job redesign », Administrative Science Quarterly, 29, p. 285-308.
  • Statistique Canada (1999). Rapport statistique sur la santé de la population canadienne, Statistique Canada, no au catalogue : H39-467/1999E. Ottawa.

Encadré 1

Définition du conflit entre le travail et la vie personnelle

L'étude examine quatre types de conflit entre le travail et la vie personnelle, à savoir : la surcharge de rôles, l'interférence du travail dans la famille, l'interférence de la famille dans le travail, l'empiétement du travail sur la famille et la pression sur le fournisseur de soins. Voici la définition opérationnelle de chacun de ces concepts.

La surcharge de rôles, c'est avoir trop de choses à faire en une période donnée. Cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle survient quand les exigences totales en matière de temps et d'énergie associées aux activités à entreprendre sont trop importantes pour qu'une personne remplisse ses obligations adéquatement ou sans inquiétude.

L'interférence entre les rôles, c'est quand des demandes incompatibles rendent difficile, voire impossible, l'exécution de toutes les tâches d'un employé. L'interférence entre les rôles a deux volets :

  • Interférence du travail dans la famille : Ce type d'interférence entre les rôles survient quand les exigences et responsabilités professionnelles rendent difficile la réalisation des responsabilités familiales.
  • Interférence de la famille dans le travail : Ce type d'interférence entre les rôles se produit quand les exigences et responsabilités familiales rendent difficile la réalisation des responsabilités professionnelles.

Pression sur le fournisseur de soins : L'expression « fournisseur de soins » s'applique à toute personne qui apporte son aide à une personne qui en a besoin (c.-à-d. personne handicapée ou aîné à charge, enfant handicapé). La pression sur le fournisseur de soins est un concept à plusieurs dimensions défini du point de vue des « fardeaux » ou des changements dans la vie quotidienne du fournisseur de soins qui peuvent être attribués au besoin de venir en aide. Trois formes de pressions sur le fournisseur de soins découlant du stress sont examinées ici : les pressions psychologiques (c.-à-d. dépression, anxiété, épuisement affectif), les pressions physiques et les pressions financières. Il faut préciser que les recherches sur les fournisseurs de soins portent généralement sur les pressions subies en lien avec la prestation de soins aux aînés ou à des personnes à charge handicapées plutôt qu'à un enfant. Conformément à ces recherches antérieures, la présente étude aborde la pression et le fardeau du fournisseur sous l'angle des soins prodigués aux aînés.

Encadré 2

Conclusions de l'étude nationale sur l'équilibre entre le travail, la famille et le style de vie

  • Rapport no. 1 : L'Enquête nationale sur le conflit entre le travail et la vie personnelle (2001) met la série en contexte en décrivant l'échantillon d'employés qui ont participé à la recherche et examine les divers facteurs de risque associés au conflit entre le travail et la vie personnelle.
    Site Web : http://www.phac-aspc.gc.ca/publicat/work-travail/index-fra.php
  • Rapport no. 2 : Le conflit entre le travail et la vie personnelle au Canada durant le nouveau millénaire : État de la question présente une analyse de rentabilisation du changement en examinant comment des niveaux élevés de surcharge de rôles, d'interférence du travail dans la famille, d'interférence de la famille dans le travail, de pression sur le fournisseur de soins et d'empiétement du travail sur la famille affectent les employeurs, les employés et leur famille.
    Site Web : http://www.phac-aspc.gc.ca/publicat/work-travail/report2/index-fra.php
  • Rapport no. 3 : L'Examen du conflit entre le travail et la vie personnelle et des contraintes qu'il exerce sur le système de santé canadien traite des contraintes que le conflit entre la vie professionnelle et la vie personnelle exerce sur le système de santé canadien (présentation quantitative de la pression sur le système engendrée par les conflits intenses entre le travail et la vie personnelle et estimation du coût, en dollars, que le Canada doit débourser pour traiter les troubles de santé qui en découlent).
    Site Web : http://www.phac-aspc.gc.ca/publicat/work-travail/report3/index-fra.php
  • Rapport no. 4 : Qui sont les personnes à risque? Les variables prédictives d'un haut niveau de conflit entre le travail et la vie personnelle dégage les principaux facteurs de risque en matière de surcharge de rôles, d'interférence du travail dans la famille, d'interférence de la famille dans le travail et de pression sur le fournisseur de soins.
    Site Web: http://www.phac-aspc.gc.ca/publicat/work-travail/report4/index-fra.php
  • Rapport no. 5 : Réduire le conflit entre le travail et la vie personnelle : Quoi faire? Quoi éviter? What Doesn't?: étudie ce que les employeurs, les employés et leur famille peuvent faire pour réduire le conflit entre le travail et la vie personnelle.
    Site Web: http://www.hc-sc.gc.ca/ewh-semt/pubs/occup-travail/balancing-equilibre/index-fra.php

Notes de bas de page

Note de bas de page 1

Des années 1970 au début des années 1990, les chercheurs ont étudié le conflit entre le travail et la famille. À la fin des années 1990, l'expression a été remplacée par « conflit entre le travail et la vie personnelle », du fait que les responsabilités personnelles des travailleurs peuvent prendre diverses formes dont les activités bénévoles ou les études, ou encore le soin des enfants ou de personnes âgées.

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Note de bas de page 2

Nous utilisons parfois l'expression « équilibre entre travail et vie personnelle » dans ce rapport, pour exprimer le contraire du conflit entre le travail et la vie personnelle. Cela s'explique du fait que le concept de conflit et d'équilibre est souvent vu comme un continuum. Les travailleurs qui vivent peu de conflit entre leur travail et leur vie personnelle et un bon équilibre entre les deux sont à un bout du continuum, tandis que ceux aux prises avec d'importants conflits entre leur travail et leur vie personnelle et un manque d'équilibre entre les deux sont à l'autre extrémité.

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Note de bas de page 3

Il faut noter qu'aucun de ces répondants n'avait d'enfants au moment du sondage et que leur âge moyen était de 36 ans.

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Note de bas de page 4

La documentation sur le sujet répertorie, entre autres changements, l'augmentation du nombre de femmes sur le marché du travail, l'augmentation du taux de divorce, la prolongation de l'espérance de vie, le nombre accru de familles monoparentales, à salaire unique ou devant prodiguer simultanément des soins aux enfants et aux aînés, la nouvelle répartition des tâches et le resserrement de l'interdépendance entre le travail et la famille.

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Note de bas de page 5

La documentation sur le sujet répertorie, entre autres changements, la mondialisation, l'intégration de composantes de bureautique de pointe, la nécessité de s'adapter à de constants changements, l'augmentation des emplois atypiques et des formules de travail non conventionnelles.

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Note de bas de page 6

La teneur exacte de cette législation et d'autres lois citées dans la présente section est présentée dans Rochon, C. (2000). Les dispositions favorisant l'équilibre travail-famille dans les conventions collectives au Canada, DRHC, Programme du travail, Politique stratégique, Ottawa.

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Note de bas de page 7

Voir Gardner, D. The mother of all issues. The Ottawa Citizen. 14 juin 2006, p. A17.

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Note de bas de page 8

Bien que le congé pour soins compatissants constitue un premier pas important pour soutenir les soins aux aînés, il n'avantagera pas la plupart des personnes qui dispensent des soins à long terme

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