Conflit entre le travail et la vie personnelle au Canada durant le nouveau millénaire :
Résumé exécutif

Principales constatations et recommandations de l'Enquête de Santé Canada sur le conflit entre le travail et la vie personnelle (2001)

Rapport six

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Table des matières

• Objectifs du rapport 6
• Évaluation du milieu du travail et des travailleurs canadien
• Pression sur le fournisseur de soins : notions élémentaires
• Surcharge de rôles : notions élémentaires
• Interférence de la famille dans le travail : notions élémentaires
• Interférence du travail dans la famille : notions élémentaires
• Recommandations clés émanant de l'étude équilibre entre le travail, la famille et le style de vie : une étude nationale
• Encadré 2

Objectifs du rapport 6

L'Enquête nationale sur le conflit entre le travail et la vie personnelle (2001) et les six rapports auxquels elle a donné lieu (voir l'encadré 2 pour consulter la liste des rapports et savoir où les trouver) ont permis aux dirigeants du monde des affaires et des syndicats, aux décideurs et aux universitaires de se faire une image globale objective de cette question. Le présent rapport, le dernier d'une série de six, présente un résumé des principales conclusions et recommandations découlant de cette enquête.

Le présent rapport vise à résumer les principales constatations, conclusions et recommandations des cinq rapports précédents, à aider les parties prenantes clés à composer efficacement avec le conflit entre le travail et la vie personnelle et à le comprendre, ainsi qu'à réaliser une analyse de rentabilisation du changement. Pour ce faire, on quantifie la prévalence des diverses formes de conflit entre le travail et la vie personnelle, on quantifie les coûts de chacune de ces formes de déséquilibre pour les principales parties prenantes (c.-à-d. employés, familles, entreprises et gouvernements), on détermine les principaux facteurs de risque associés aux diverses formes de conflit entre le travail et la vie personnelle et on résume ce que les principales parties prenantes peuvent faire pour améliorer l'équilibre entre le travail et la vie personnelle. Autrement dit, le présent rapport fournit aux lecteurs des notions élémentaires relatives à quatre principales formes de conflit entre le travail et la vie personnelle en résumant, pour chacune d'elle, ce que nous savons du conflit, pourquoi il faut l'atténuer, qui est plus susceptible de le subir et ce que l'on peut faire.

L'échantillon

Les répondants de l'étude nationale sur l'équilibre entre le travail et la famille sont issus de 100 entreprises canadiennes de 500 employés et plus. Quarante de ces organisations sont exploitées dans le secteur privé, 22 dans le secteur public, et 38 dans le secteur sans but lucratif (SBL). L'échantillon est constitué d'entreprises privées du secteur des télécommunications, de la haute technologie, de la vente au détail, du transport, de l'industrie pharmaceutique, des services financiers, du divertissement, des ressources naturelles et de la fabrication. Du côté du secteur public, sept administrations municipales, sept ministères provinciaux et huit ministères ou organismes fédéraux ont participé à l'enquête. Quant aux organismes sans but lucratif, l'échantillon comprend quinze établissements hospitaliers ou conseils régionaux de santé, dix conseils scolaires, huit universités et collèges et cinq organismes « autres » qui entrent dans la catégorie des organismes sans but lucratif ou de services publics en général (p. ex. services sociaux, oeuvres de charité, services de protection).

En tout, 31 571 employés ont participé à l'enquête. Les femmes représentent un peu plus de la moitié des répondants (55 %). L'échantillon compte des employés de tous les secteurs et est représentatif quant au type d'emploi. Un peu moins de la moitié des répondants (46 %) travaillent dans le secteur public. Une personne sur trois est employée par un organisme sans but lucratif et 20 %, par des entreprises du secteur privé. Un peu moins de la moitié des répondants (46 %) occupent des postes de gestion et professionnels, 40 % des postes non professionnels (p. ex. travail de bureau ou administratif, vente au détail, production) et 14 % des postes techniques.

L'enquête a abouti à une importante collecte de données qui nous permettent d'évaluer comment se portent les familles, les employeurs et les employés canadiens. L'échantillon du sondage de 2001 est bien équilibré en ce qui a trait à l'âge, à la région, à la taille de la collectivité, au type d'emploi, à la scolarité et à la formation, au revenu personnel, au revenu du ménage et à la situation financière de la famille. À bien des égards, les caractéristiques démographiques de l'échantillon correspondent aux données nationales, suggérant ainsi que les résultats de ce sondage peuvent être généralisés au-delà de la recherche.

Prévalence du conflit entre le travail et la vie personnelle au Canada

Les conclusions qu'on peut tirer au sujet de la prévalence du conflit entre le travail et la vie personnelle au Canada dépendent de la façon d'évaluer ce conflit et des caractéristiques du groupe étudié. Si nous examinons les données de façon optimiste (c.-à-d. prendre la prévalence de l'« interférence du travail dans la famille » et de la « pression sur le fournisseur de soins » comme mesure du conflit entre le travail et la vie personnelle), nous estimons qu'un Canadien sur quatre travaillant pour de grandes entreprises est aux prises avec des niveaux élevés de conflit entre le travail et la famille. Il s'agit de la meilleure hypothèse. La pire hypothèse (c.-à-d. des estimations calculées à l'aide des données sur la « surcharge de rôles ») indique plutôt que près de 60 % des Canadiens travaillant à l'extérieur ne peuvent atteindre l'équilibre entre leurs exigences professionnelles et familiales.

Alors, pourquoi est-ce important?

Les données de cette recherche ne permettent guère de douter que l'atténuation du conflit entre le travail et la vie personnelle, sous toutes ses formes, profitera à l'ensemble de la population canadienne. On s'aperçoit qu'un conflit important entre le travail et la vie personnelle est associé à un certain nombre d'indicateurs de problèmes de santé physique et mentale chez l'employé. Les employés stressés, déprimés et épuisés ne sont pas aussi productifs que ceux qui jouissent d'une bonne santé mentale. Le stress ressenti, l'humeur dépressive et l'épuisement sont également liés à un absentéisme accru, à une plus grande consommation de médicaments sur ordonnance, à une utilisation accrue des programmes d'aide aux employés, à des niveaux moindres de créativité, d'innovation et de prise de risque, autant de facteurs qui, à leur tour, pourraient avoir une incidence négative sur les résultats de l'organisation et sur la capacité du Canada de soutenir la concurrence mondiale. Nous avons également déterminé que des niveaux élevés de conflit entre le travail et la vie personnelle avaient une incidence négative sur le rendement de l'organisation, en plus de nuire à la santé mentale et physique des employés, de réduire la participation à la vie familiale et la satisfaction qu'on peut tirer de ces rôles, de nuire à la capacité des employés de profiter de leur vie familiale et de soutenir leur famille, d'être associés à une réduction de la fécondité ainsi que d'augmenter considérablement les coûts des soins de santé.

Si rien ne change, on peut s'attendre à ce que la proportion de l'effectif canadien susceptible de vivre un conflit entre le travail et la vie personnelle augmente en raison de changements d'ordre démographique et structurel d'ordre familial (p. ex. l'augmentation du nombre de femmes sur le marché du travail, l'augmentation du taux de divorce, la prolongation de l'espérance de vie, le nombre accru d'employés ayant des responsabilités multigénérationnelles, la nouvelle répartition des tâches) et professionnel (p. ex. la mondialisation, l'intégration de composantes de bureautique de pointe, la nécessité de s'adapter à de constants changements, l'augmentation des emplois atypiques et des formules de travail non conventionnelles). Nous espérons que les conclusions de ce rapport aideront les décideurs et les employeurs à prévoir des stratégies, des politiques et des interventions qui endigueront la vague de conflit entre le travail et la vie personnelle. Ce rapport devrait également être utile aux Canadiens et aux Canadiennes qui désirent rééquilibrer leur mode de vie.

Pour continuer à réussir dans un contexte commercial de plus en plus marqué par la concurrence, les organisations devront tirer profit au maximum de leurs employés. Les organisations canadiennes ont longtemps affirmé que leurs employés étaient leur plus précieuse ressource, mais nombre d'entre elles utilisent maintenant des politiques et des pratiques incompatibles avec cette affirmation. Aux prises avec une imminente pénurie de main-d'oeuvre, les employeurs canadiens cherchent des façons d'utiliser le minimum de ressources pour un maximum d'efficacité. L'équilibre entre le travail et la vie personnelle est un des domaines dans lesquels les employeurs peuvent intervenir pour augmenter leur capacité de recruter et de fidéliser leurs employés dans un marché du travail favorable aux travailleurs.

Qui sont les personnes à risque?

L'examen des données permet de formuler quelques grandes conclusions à l'égard de la prédiction des différentes formes de conflit entre le travail et la vie personnelle :

• Nous n'avons cerné aucune série de facteurs qui permettent de prédire, avec une certitude relative, l'occurrence de l'ensemble des quatre formes de conflit entre le travail et la vie personnelle.
• La culture organisationnelle est une variable prédictive importante de la surcharge de rôles, de l'interférence du travail dans la famille et de l'interférence de la famille dans le travail.
• Les employés quitravaillent dans un organisme qui promeut une culture des longues heures de travail ou une culture où ils sont incités à choisir entre le travail et la vie personnelle, font état de niveaux plus élevés de surcharge de rôles, d'interférence du travail dans la famille et d'interférence de la famille dans le travail.
• Les employés quitravaillent dans un organisme dont la culture favorise l'équilibre entre le travail et la vie personnelle signalent de plus faibles niveaux de ces trois formes de surcharge de rôles, d'interférence du travail dans la famille et d'interférence de la famille dans le travail.
• La capacité de prévision de l'occurrence de la surcharge de rôles et de l'interférence du travail dans la famille est étroitement liée aux facteurs professionnels, alors qu'on peut prédire l'interférence de la famille dans le travail et la pression sur le fournisseur de soins à partir des facteurs liés à la famille.
• L'interférence du travail dans la famille constituait l'unique forme de conflit entre le travail et la vie personnelle pouvant être prédite à partir du secteur d'emploi, du revenu, du type d'emploi, de la formule de travail, de l'appartenance à un syndicat et du lieu de résidence au Canada.
• Les employés qui ont des attentes professionnelles élevées et dont le poste nécessite de travailler durant des périodes habituellement réservées à la famille sont plus susceptibles de faire état d'un niveau élevé d'interférence du travail dans la famille.
• La pression sur le fournisseur de soins est étroitement associée aux soins prodigués aux aînés.

Que pouvons-nous faire?

Voici les grandes conclusions que l'on peut tirer pour ce qui est d'atténuer les différents types de conflit entre le travail et la vie personnelle :

• Il n'y a pas de « solution unique » au conflit entre le travail et la vie personnelle. La recherche montre clairement que des politiques, des pratiques et des stratégies différentes seront nécessaires pour atténuer les quatre types de conflit. La population active n'est pas homogène, et le sexe, la responsabilité de personnes à charge et le type d'emploi sont d'importantes variables modératrices de la relation entre ce conflit et nombre des stratégies examinées ici. Il faut tenir compte de ces différences dans la planification des politiques.
• Notre étude a permis de dégager plusieurs mesures et stratégies organisationnelles (direction conciliante, souplesse perçue) ou individuelles (avoir moins d'enfants, ne pas en avoir, dormir suffisamment) associées à une meilleure capacité de composer avec les quatre types de conflit entre le travail et la vie personnelle.
• Les employés aux prises avec des niveaux élevés de conflit entre le travail et la vie personnelle, peu importe le type, sont moins susceptibles d'avoir des enfants. Cette conclusion a de très importantes conséquences sociales, car elle lie à ce conflit certaines questions comme les pénuries de main-d'oeuvre et l'effondrement du régime de pension. Notre recherche semble indiquer qu'une des façons d'augmenter le taux de natalité canadien est de se doter de politiques et de programmes visant à aider la population canadienne à composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle, surtout avec la surcharge de rôles et l'interférence du travail dans la famille. On trouvera des suggestions sur la façon de procéder plus loin.
• Les organisations peuvent fortement aider les employés à composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle, surtout avec la surcharge de rôles et l'interférence du travail dans la famille. Presque toutes les stratégies d'adaptation efficaces observées sont liées au domaine organisationnel. À quelques exceptions près (p. ex. limiter la taille de la famille, ne pas avoir d'enfants), les stratégies d'adaptation individuelles et familiales semblent bien peu efficaces, comparativement aux mesures que peuvent prendre les organisations.
• Les mesures d'intervention organisationnelles et stratégies d'adaptation individuelles qui atténuent la surcharge de rôles réduisent également, bien que plus efficacement, l'interférence du travail dans la famille.
• La souplesse perçue aide les employés à composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle, mais pas les formules de travail souples.
• Le conflit entre le travail et la vie personnelle dépend davantage de la personnalité du supérieur de l'employé que de l'organisation où il travaille. À eux seuls, les avantages tenant compte des besoins des familles et les formules de travail non conventionnelles n'aident pas beaucoup ou pas du tout les employés à composer avec ce conflit. Par contre, le comportement du supérieur immédiat (sa propension à manifester des comportements conciliants ou non conciliants) est une des principales variables prédictives du conflit entre le travail et la vie personnelle (surtout de la surcharge de rôles et de l'interférence du travail dans la famille) et du niveau de souplesse dont l'employé croit disposer en matière d'heures et d'horaires de travail.
• Les politiques et pratiques favorables à l'équilibre travail/famille sont nécessaires, mais pas suffisantes, car elles ne seront pas mises en oeuvre ou utilisées si le supérieur de l'employé n'est pas favorable à l'équilibre entre le travail et la vie personnelle.
• Même s'il arrive souvent que les employeurs vantent les mérites des « programmes » mis en place dans l'organisme pour aider les employés à respecter leurs obligations familiales, ces programmes ou options ne modifient pas le fait que plusieurs personnes ont plus de travail qu'elles ne peuvent accomplir au cours d'une semaine de travail normale. Le présent rapport démontre que de nombreuses façons dont les employés tentent de composer avec la surcharge de travail (p. ex. décider de réduire la taille de leur famille ou de ne pas avoir d'enfants, redoubler d'efforts, réduire les heures de sommeil, consommer des médicaments sur ordonnance ou de l'alcool, réduire la qualité de ce qu'on fait, réduire les activités extérieures) ne profitent pas aux employés, à leur famille, aux employeurs ou à la société canadienne en général. Ces conclusions concordent avec ce que nous avons noté dans les rapports précédents et appuient notre idée selon laquelle les employeurs et les gouvernements doivent reconnaître que la question du conflit entre le travail et la vie personnelle ne peut être résolue sans aborder le problème de surcharge de travail.
• La majorité des Canadiens ne composent pas efficacement avec le conflit entre le travail et la vie personnelle. Ils choisissent en effet de sacrifier leur vie personnelle, de diminuer leur vie sociale, de ne pas avoir d'enfants, de redoubler d'efforts et de dormir moins, autant de stratégies que le présent rapport indique être associées à l'intensification plutôt qu'à l'atténuation du conflit entre le travail et la vie personnelle. Relativement peu de Canadiens tentent de s'adapter en faisant passer leur famille avant tout (p. ex. modifier l'horaire de travail, laisser les problèmes professionnels au travail), en cherchant du soutien social ou en utilisant des stratégies actives (p. ex. établir des priorités, déléguer, planifier).
• Nombre des stratégies d'adaptation individuelles et familiales que des chercheurs ont liées à une meilleure capacité de composer avec le stress ne semblent pas des moyens efficaces de composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle. Cette conclusion pourrait indiquer un besoin d'élargir l'ensemble de stratégies d'adaptation généralement étudiées.
• La pression sur le fournisseur de soins est différente des trois autres formes de conflit entre le travail et la vie personnelle. Les stratégies d'adaptation et les mesures d'intervention organisationnelles qui aident beaucoup les employés à composer avec la surcharge de rôles et l'interférence du travail dans la famille n'ont que peu ou pas d'effet sur la pression sur le fournisseur de soins. Notre recherche montre que les employés ont besoin de politiques et de mesures de soutien collectives (p. ex. services d'aiguillage pour les soins aux aînés, aide extrafamiliale) pour arriver à mieux composer avec ce genre de pression. Les gouvernements ont donc un rôle important à jouer pour les aider à y parvenir.

Dernières remarques

La montée du stress attribuable à la surcharge de rôles et au conflit entre les responsabilités professionnelles et familiales de la population active est un problème d'ordre à la fois économique et social qui nuit à la productivité, fait augmenter inutilement les coûts de production et menace la santé des gens et le bien-être des familles. Ce problème a pris de l'ampleur au fil du temps et le stress affecte maintenant tant les professionnels et les gestionnaires que les titulaires d'autres types de poste des deux sexes, il s'agit d'un problème sociétal. Les personnes, les familles, les employeurs et les gouvernements peuvent tous intervenir pour atténuer le stress et profiter des retombées de leurs actions, dont la plupart entraîneront des économies à court et à long terme. Il suffit de changer d'attitude et de reconnaître que les employés font partie d'une famille et que les membres d'une famille sont également des employés. Le Canada compte sur les familles pour s'occuper des enfants, des aînés et d'autres personnes à charge. On s'attend également à ce que les personnes en âge de travailler gagnent leur vie. Le fait de les aider à s'acquitter de toutes ces responsabilités profitera donc à tous.

Signalons que les résultats de la présente étude sont quelque peu inquiétants, dans la mesure où ils sont révélateurs des valeurs canadiennes. Pourquoi semble-t-il si difficile de s'occuper des aînés et des enfants? Pourquoi les Canadiens et les Canadiennes renoncent-ils à fonder une famille ou choisissent-ils d'avoir moins d'enfants? Y a-t-il eu un changement des valeurs au Canada? Les cultures organisationnelles qui incitent à choisir le travail ou la vie personnelle et les cultures des longues heures de travail sont-elles représentatives des priorités de la population canadienne? Est-ce que de telles cultures nous rendent plus concurrentiels sur le marché international, ou sommes-nous plutôt en train de réduire nos chances de vivre un avenir prospère pour des gains à court terme? Les exigences imposées aux familles et aux employés sont-elles excessives? Les données présentées dans ce rapport permettent de supposer que les Canadiens et les Canadiennes doivent prendre du recul et réexaminer ces problématiques. Les employés et les employeurs canadiens ont « survécu » au cours des années 1990; aujourd'hui, il se peut fort bien que notre capacité de prospérer dans le nouveau millénaire repose sur la qualité de nos réponses aux questions évoquées dans le présent rapport.

La priorité absolue est de réduire les exigences imposées aux travailleurs canadiens

Selon les données que nous avons recueillies, les employeurs et les gouvernements qui désirent améliorer la santé de leur main-d'oeuvre devraient réduire le fardeau fiscal qu'ils imposent à leurs citoyens et influencer positivement le système de soins de santé. Ils devraient aborder le problème de la surcharge de rôles. Cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle est fortement liée à de lourdes exigences professionnelles, à de longues heures de travail, au nombre croissant d'heures supplémentaires non payées, à un plus grand nombre de voyages liés à l'emploi ainsi qu'à un esprit général mettant l'accent sur la présence physique plutôt que sur les résultats réels. Elle affiche aussi les niveaux les plus élevés de risque relatif et absolu par rapport à la détérioration de la santé physique et mentale et à toutes les mesures de l'utilisation du système de santé canadien présentées dans cette étude.

Le rapport entre les heures de travail, la surcharge de rôle, l'épuisement, ainsi que les problèmes de santé physique et mentale laisse supposer qu'il est impossible de tenir de telles charges de travail sur une longue période. Les données de cette étude viennent étayer cette conclusion. Par les impôts qu'ils paient et leur soutien financier au système de soins de santé, les Canadiens subventionnent les pratiques organisationnelles du genre « faire plus avec moins », rationaliser, accorder des promotions en fonction des heures passées au travail, fixer des attentes irréalistes liées au travail, diriger par crise, etc. Ce sont les organisations qui emploient de telles stratégies qui devraient en payer le prix, et non les contribuables canadiens.

La deuxième priorité est de réduire la pression sur le fournisseur de soins

Cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle semble être étroitement liée aux problèmes de santé physique et à un recours élevé aux services de soins médicaux ainsi qu'aux médicaments sur ordonnance. Nous nous attendons à ce que la proportion de la population active qui subit des niveaux élevés de pression sur le fournisseur de soins augmente énormément au cours des dix prochaines années, lorsque les parents des baby-boomers, puis les baby-boomers eux-mêmes, auront besoin de soins. Si aucune mesure n'est prise maintenant pour mettre en place des politiques, procédures et établissements afin d'aider les employés à soigner leurs parents vieillissants, on peut s'attendre à ce que les coûts associés à ce genre de pression augmentent considérablement dans un avenir rapproché.

Évaluation du milieu du travail et des travailleurs canadien

Linda Duxbury, Ph. D., Sprott School of Business, Université Carleton, Ottawa (Ontario), Canada

Christopher Higgins, Richard Ivey School of Business, Université de Western Ontario, London (Ontario), Canada

Dans le cadre de l'étude nationale sur l'équilibre entre le travail, la famille et le style de vie, on a recueilli des données pouvant fournir aux employeurs et aux gouvernements canadiens des données de référence dans un certain nombre de domaines clés, notamment les exigences et les attentes professionnelles, les exigences et les attentes familiales, les attitudes et résultats organisationnels, la santé mentale des employés, la santé de la famille, l'utilisation de diverses politiques et pratiques importantes axées sur la famille offertes par des organisations canadiennes ainsi que la façon dont les employés canadiens et leur famille composent avec le stress. Vous trouverez ci-dessous un résumé des principales constatations dans ces domaines.

Exigences et attentes professionnelles

De façon générale, l'employé à temps plein qui a répondu au sondage de 2001 consacre 42,2 heures par semaine à son emploi. Un répondant sur quatre passe 50 heures ou plus au travail par semaine. Au cours du mois précédant le sondage, un répondant sur trois a reçu l'équivalent d'un jour et demi de salaire pour les heures supplémentaires qu'il a faites. D'autres ont fait l'équivalent de 2,5 jours d'heures supplémentaires au cours de la même période sans être rémunérés. Environ 50 % ont « donné » à leur employeur 3,5 jours de travail supplémentaire non rémunéré par mois en apportant du travail additionnel à domicile (TAD). L'équivalent d'une journée supplémentaire par mois est consacré à faire la navette entre le travail et la résidence. Consacrer de longues heures au travail semble se généraliser, étant donné qu'un pourcentage important de tous les répondants, peu importe le type d'emploi, ont fait des heures supplémentaires payées et non payées.

Le temps consacré au travail a augmenté au fil du temps

En comparant les échantillons de 1991 avec ceux de 2001, il est permis de supposer que le temps passé au travail s'est accru au cours de la dernière décennie. En 1991, un répondant sur dix travaillait plus de 50 heures par semaine, tandis qu'aujourd'hui, c'est un sur quatre. Au cours de la même période, le pourcentage des employés qui travaillaient entre 35 et 39 heures par semaine est passé de 48 % à 27 %.

Toutes ces données (augmentation du temps consacré au travail, employés qui font régulièrement des heures supplémentaires payées ou non et qui apportent du travail à la maison) semblent indiquer qu'au cours de la dernière décennie, il est devenu plus difficile pour les travailleurs canadiens (surtout ceux qui occupent des postes professionnels ou de gestion) de répondre aux attentes de l'emploi pendant leur horaire habituel. Pourquoi les exigences professionnelles ont-elles augmenté au fil du temps? Parmi les explications possibles de ces phénomènes tirées des données de 2001, notons ce qui suit :

• l'anorexie organisationnelle : la réduction des effectifs a pour conséquence qu'il n'y a pas suffisamment d'employés pour accomplir le travail;
• la culture de l'entreprise : si un employé ne fait pas d'heures supplémentaires ou s'il n'accomplit pas de travail à domicile, il n'obtiendra pas d'avancement professionnel et perdra son emploi si des mesures de réduction des effectifs sont appliquées;
• des technologies comme le courrier électronique, les ordinateurs portatifs, les téléphones cellulaires et les Blackberry ont accru les attentes en ce qui a trait à la disponibilité des employés et au temps de réponse;
• la concurrence mondiale et la valeur des actionnaires : étendue des heures de travail en vue d'accomplir du travail dans d'autres fuseaux horaires, concurrence accrue et désir de maintenir les coûts à un bas niveau, incitation des employeurs à embaucher le plus petit nombre d'employés possible pour réaliser les activités de l'organisation;
• les changements surviennent tellement rapidement que de nombreuses organisations ne sont plus en mesure de planifier et de cerner les priorités - lorsque l'organisation gère une crise, la charge de travail s'accroît.

Selon les données recueillies dans le cadre de la présente étude, il est clair que le lien étroit qui existe entre les heures de travail, la surcharge de rôle, l'interférence du travail dans la famille, l'épuisement ainsi que les problèmes de santé physique et mentale signifie qu'il est impossible de tenir de telles charges de travail sur une longue période.

Exigences et attentes personnelles

En 2001, les employés qui ont répondu au sondage consacraient environ 17 heures par semaine à des activités non liées au travail, beaucoup moins de temps qu'à un emploi rémunéré. Les corvées domestiques prenaient environ 11 heures par semaine. Les répondants prenant soin d'un aîné consacraient environ 5,3 heures à cette tâche et les parents passaient plus ou moins 10,8 heures par semaine à prendre soin de leurs enfants. Ceux qui faisaient du bénévolat y consacraient près de 4 heures par semaine.

Le temps consacré aux soins des enfants, aux corvées domestiques et aux loisirs a diminué avec le temps

Au cours des années 1990, le nombre d'heures par semaine que consacraient les employés aux soins des enfants, aux corvées domestiques et aux loisirs a considérablement diminué. En 2001, les hommes et les femmes ont consacré 20 % moins de temps aux corvées domestiques et 40 % moins de temps aux loisirs qu'en 1991. La diminution du temps consacré au soin des enfants est, toutefois, plus prononcée chez les femmes que chez les hommes.

Les responsabilités familiales changent - les femmes en ont moins et les hommes en ont davantage

À l'issue de cette recherche, on a tiré une conclusion importante : de nos jours, le rapport entre le « fournisseur de soins » et le sexe est beaucoup moins important. Historiquement, les recherches ont démontré que les femmes consacraient plus de temps au soin des enfants que les hommes, ce qui n'est pas le cas dans la présente recherche, car en 2001, les mères et les pères consacraient essentiellement le même nombre d'heures chaque semaine à prendre soin des enfants. Un examen plus approfondi des données a permis de déterminer qu'au cours de la dernière décennie, l'emploi maternel a contribué à redistribuer le travail au sein des familles canadiennes; les femmes consacrent moins de temps aux soins des enfants qu'au cours des décennies précédentes.

Les employés sont maintenant mis au défide trouver l'équilibre entre le travail et le besoin de prendre soin d'aînés

Cette étude démontre que les parents ne sont plus les seuls concernés par le conflit entre le travail et la vie personnelle. Le pourcentage des employés canadiens ayant la responsabilité des soins aux aînés a augmenté : de 5 % en 1991 à 31 % (presque le tiers) des répondants en 2001. Les ramifications de cette tendance sont susceptibles d'être importantes étant donné que le temps consacré chaque semaine aux soins des aînés (environ cinq heures) est notable.

La dynamique familiale pour les soins aux aînés diffère de celle des soins aux enfants

Le sondage de 2001 a établi deux grandes différences entre la dynamique familiale pour les soins aux aînés et celle des soins aux enfants. Premièrement, les hommes sont presque trois fois plus susceptibles d'avoir la responsabilité principale des soins aux aînés de leur famille que des soins aux enfants. Deuxièmement, les hommes et les femmes sont plus susceptibles de dire qu'au sein de leur famille, on partage davantage la responsabilité des soins aux aînés que celle des soins aux enfants. Enfin, les hommes et les femmes responsables des soins aux aînés consacrent à peu près autant de temps à cette responsabilité. Ces conclusions sont importantes compte tenu de l'augmentation prévue du nombre d'employés canadiens ayant la responsabilité des soins aux aînés au cours des prochaines décennies.

Attitudes et résultats organisationnels

Les données de ces recherches brossent un portrait peu flatteur des employeurs les plus importants du Canada. Le sondage de 2001 a permis de déterminer que seulement la moitié des employés des grandes organisations canadiennes sont très dévoués envers leur employeur, satisfaits de leur emploi et perçoivent leur entreprise comme un « milieu de travail supérieur à la moyenne ». Une sur trois dit éprouver des niveaux élevés de stress lié à l'emploi et une sur quatre songe au moins une fois par semaine à quitter son emploi. L'absentéisme (plus particulièrement l'absentéisme en raison de problèmes de santé mentale) semble également être un problème important pour les employeurs canadiens, la moitié des répondants signalant des niveaux élevés d'absentéisme (définicomme trois jours d'absence ou plus dans les six mois précédant la réalisation de la présente étude). Un répondant sur quatre s'absente trois jours ou plus pendant une période de six mois en raison de problèmes de santé physique, tandis qu'un sur dix a le même temps d'absentéisme en raison de fatigue émotive, physique ou mentale.

Les conditions de travail dans les organisations canadiennes se sont détériorées avec le temps

Les conditions de travail dans les organisations canadiennes se sont détériorées dans les années 1990. Près de trois fois plus de répondants ont déclaré ressentir un niveau élevé de stress professionnel en 2001 (35 %) qu'en 1991 (13 %). Plus de la moitié (56 %) des répondants de l'échantillon de 1991 ne s'étaient pas absentés du travail pour raison de santé dans les six mois précédant la réalisation de la présente étude, tandis que seulement un répondant sur quatre (24 %) a manqué trois jours de travail ou plus. En 2001, le nombre de répondants s'étant absentés trois jours ou plus pour raison de santé a augmenté de 28 %, tandis que la proportion de répondants ne mentionnant aucune absence pour raison de santé a chuté pour s'établir à 44 %.

Pendant la même période, la satisfaction liée à l'emploi et la participation au sein de l'organisation semblent également avoir diminué. Alors que près des deux tiers des employés en 1991 étaient très satisfaits de leur travail (62 %) et dévoués envers leur organisation (66 %), environ la moitié ont mentionné une grande satisfaction (46 %) ou une grande participation au sein de l'organisation (53 %) en 2001. Ce genre de conditions en milieu de travail diminuent la capacité concurrentielle du Canada à l'échelle mondiale et fera en sorte qu'il sera plus difficile pour les entreprises canadiennes de recruter et de conserver « les employés les meilleurs et les plus brillants » au fur et à mesure que le marché du travail se resserre.

Santé physique et mentale des employés

Que nous indiquent les données au sujet de la santé des travailleurs canadiens? L'extrapolation à l'effectif canadien dans son ensemble des principales conclusions tirées à partir du sondage de 2001 suggère qu'environ la moitié des Canadiens qui travaillent dans les grandes entreprises du pays subissent des niveaux élevés de stress ressenti; un répondant sur trois mentionne des niveaux élevés d'humeur dépressive, et un sur trois court des risques élevés d'épuisement. Moins de la moitié (41 %) des répondants sont satisfaits de leur vie, et un sur cinq se dit insatisfait.

La santé physique et mentale des travailleurs canadiens s'est détériorée au fil du temps

De façon générale, les années 90 semblent avoir été une décennie difficile pour les Canadiens qui travaillent dans grandes entreprises canadiennes, car la prévalence des niveaux élevés de stress ressenti et de dépression chez ce groupe a augmenté d'environ 12 % au cours de cette période.

La santé physique des travailleurs canadiens s'est détériorée au fil du temps

Bien qu'un peu moins de la moitié des répondants au sondage de 2001 (48,4 %) croient que leur état de santé est très bon ou excellent, presque un sur cinq (16,6 %) considère qu'il est moyen ou mauvais. Cette proportion de répondants qui se perçoivent en très bonne ou en excellente santé est beaucoup moins élevée que celle présentée par Statistique Canada en 1999 (d'ailleurs, rien de surprenant, la plus grande proportion d'entre eux se déclarent en assez bonne ou en mauvaise santé). Ces résultats semblent indiquer que les conditions de travail et le stress lié au travail nuisent à l'état de santé des employés canadiens. Ces chiffres devraient aussi alerter les employeurs, car ils représentent une estimation timide de la proportion de l'effectif canadien qui a une incidence défavorable sur la productivité du Canada en raison de problèmes de santé, d'un absentéisme élevé et des coûts d'avantages sociaux plus élevés.

La santé des familles canadiennes

Les données de recherche dressent un portrait mitigé de la « santé » des familles des travailleurs canadiens. Bonne nouvelle, la moitié des répondants au sondage de 2001 sont satisfaits de leur vie familiale et de leur performance en tant que parent. Par contre, seulement 38 % des répondants sont satisfaits du bien-être de leur famille et seul un répondant sur quatre participe à des activités liées à la stabilité de la famille. Puisque des données sur la santé des familles canadiennes n'ont pas été recueillies en 1991, nous ne pouvons malheureusement pas tirer de conclusions sur la façon dont les résultats clés ont changé avec les années.

Politiques et pratiques importantes axées sur la famille offertes par des organisations canadiennes

Les sondages nationaux de 1991 et de 2001 fournissent d'excellentes données de référence sur les appuis offerts par les organisations canadiennes. L'efficacité de ces politiques et pratiques qui visent à atténuer le conflit entre le travail et la vie personnelle est évaluée dans le rapport intégral.

Actuellement, les formules de travail non conventionnelles sont assez peu utilisées au Canada

En ce qui concerne l'utilisation de formules de travail non conventionnelles, les organisations canadiennes n'ont guère changé en dix ans. En 2001, plus de la moitié (59 %) des employés de notre échantillon font une journée de travail « habituelle » (peu ou pas de souplesse quant aux heures d'arrivée et de départ, pas de souplesse quant au choix du lieu de travail). Un peu moins du quart (23 %) ont des horaires variables, 14 % font une semaine de travail comprimée et 4 % travaillent à temps partiel. Rares sont ceux qui ont répondu participer à des programmes de partage d'emploi ou de travail à domicile (respectivement 1,3 % et 1 % de l'échantillon de 2001). Il semblerait que malgré ce que l'on dit, la volonté des employeurs à mettre en place des formules de travail souple ne suit pas le besoin d'horaires de travail variés des employés. De fait, il semble que pour de nombreux employés canadiens, la souplesse des horaires de travail a diminué au fil du temps, puisque l'on dénote, entre 1991 et 2001, une augmentation du pourcentage des employés qui travaillent selon des horaires de travail reconnus pour augmenter le stress et le conflit entre travail et vie personnelle (p. ex. roulement des équipes, quarts de travail fixes, formules de travail atypiques).

Paradoxalement, les employés qui ont le plus besoin de formules de travail flexibles sont les moins susceptibles d'y avoir accès

Il existe des disparités au sein du marché du travail canadien quant à l'accès à des formules de travail souples. Un examen des données du sondage de 2001 indique que les employés qui ont le plus besoin de formules de travail flexibles (parents et employés qui ont la responsabilité des soins aux aînés) n'y ont pas accès. On peut donc supposer qu'en dépit de tout ce qui a été dit sur ce qui est « favorable à la famille » et sur ce qu'est un « employeur de choix », plusieurs des grandes entreprises au Canada n'ont pas répondu aux attentes.

Certains Canadiens jouissent d'une grande souplesse en matière d'horaires et de lieux de travail, mais nombre d'autres n'y ont pas accès

La recherche effectuée précédemment dans ce domaine a révélé un écart important entre la façon dont le travail d'un employé est organisé (c.-à-d. les horaires variables) et la souplesse dont les employés jugent disposer. Le sondage de 2001 comprenait des mesures qui nous ont permis d'examiner la souplesse perçue. Une majorité simple (39 %) des employés de notre échantillon de 2001 estime disposer d'une souplesse officieuse modérée et un répondant sur trois, d'une souplesse élevée. Par contre, une importante proportion de l'échantillon (29 %) estime qu'elle ne contrôle guère ou pas du tout sa journée de travail.

La moitié des travailleurs canadiens des grandes entreprises disent avoir un supérieur conciliant

Notre recherche a démontré que le comportement du supérieur d'un employé est une variable prédictive plus importante que le lieu du travail relativement aux attitudes et aux résultats clés du travail ainsi qu'à la santé physique et mentale de l'employé. Le sondage de 2001 nous permet de quantifier la présence de ce genre de gestionnaire au sein des plus grandes organisations canadiennes. Résultat réjouissant, près de la moitié de ces employés (47 %) estiment avoir un supérieur conciliant. Par contre, un peu plus du tiers des répondants (37 %) travaillent pour des supérieurs « inconséquents » qui ne manifestent pas systématiquement les comportements conciliants (c.-à-d. qui manifestent certains comportements seulement). Enfin, le supérieur d'environ un répondant sur cinq (16 %) manifeste rarement les comportements compris dans l'instrument de mesure « gestionnaire conciliant ».

Les données offrent une vision partagée de la disponibilité des avantages tenant compte des besoins des familles

Les données du sondage de 2001 nous permettent d'évaluer la disponibilité d'un certain nombre d'avantages et de mesures de soutien tenant compte des besoins des familles des organisations canadiennes. En 2001, cinq avantages étaient largement accessibles chez les grands employeurs canadiens : congés non payés (84 %), counselling psychologique ou en santé (programmes d'aide aux employés, 83 %), capacité de prendre un jour de congé non payé pour cause d'urgence (76 %), capacité de se faire payer les heures supplémentaires en jours de congé (75 %) et capacité de prendre des congés à court terme non payés pour des raisons personnelles ou familiales (66 %). Ces cinq avantages ont deux caractéristiques communes. Premièrement, elles sont de nature passive (c.-à-d. les employés ne peuvent n'y avoir recours qu'après avoir connu des problèmes). En second lieu, elles sont rentables pour l'employeur, car l'employé qui prend congé pour des raisons personnelles/familiales n'est pas payé.

Des avantages progressistes sont moins largement accessibles

Fait moins positif, moins de la moitié des employés de l'échantillon de 2001 ont accès à des avantages progressistes comme les formules de travail souples (49 %), le travail à temps partiel avec avantages calculés au prorata (45 %), les mesures d'aide à la réinstallation (44 %), les congés payés pour raisons personnelles (42 %) et le télétravail (20 %). De plus, pratiquement aucun des employeurs les plus importants du Canada n'aide les employés à s'acquitter de leurs obligations envers des personnes à charge (seulement 8 % de l'échantillon a accès à des services de garde sur place offerts par l'employeur; 7 % a accès à des services d'aiguillage pour les soins aux enfants et 6 %, pour les soins aux aînés).

Composer avec le stress

Les stratégies d'adaptation individuelles utilisées par les employés canadiens pour composer avec le stress, l'anxiété et l'humeur dépressive entrent dans quatre catégories :

• le soutien social (parler à des collègues ou à des membres de la famille, demander leur aide);
• les techniques d'adaptation actives visant à réduire ou à éliminer la source de conflit (établir des priorités, prévoir, organiser et planifier, déléguer);
• l'esquive (s'efforcer d'oublier, trouver une autre activité pour se changer les idées);
• les techniques d'adaptation passives (c.-à-d. consommer de l'alcool ou des médicaments sur ordonnance, redoubler d'efforts, réduire la qualité de ce qu'on fait).

La majorité des Canadiens utilisent des stratégies d'adaptation actives pour composer avec le stress

De nombreux employés canadiens utilisent des stratégies d'adaptation actives pour composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle. Une majorité (69 %) des employés ont indiqué qu'ils composent fréquemment avec leur stress en établissant des priorités. Près de la moitié (47 %) des employés le font en prévoyant, en organisant et en planifiant leur emploi du temps avec plus de soin. Malheureusement, ces résultats ne sont pas aussi réjouissants qu'il n'y paraît, car les données indiquent que la plupart des Canadiens qui s'adaptent en prévoyant, en organisant et en planifiant leur emploi du temps avec plus de soin accordent plus d'importance au travail qu'à la famille, une stratégie non viable à long terme. La troisième stratégie de cette catégorie (déléguer) n'est pas très utilisée (seulement 27 % des répondants délèguent fréquemment du travail aux autres, tandis que 55 % délèguent rarement). Il est difficile d'expliquer pourquoi on utilise si peu cette stratégie, mais il se pourrait que les employés canadiens n'aient personne à qui déléguer du travail dans un milieu du travail toujours à court de temps.

La majorité des employés canadiens ne sollicitent pas l'aide de réseaux de soutien social

Selon le sondage de 2001, la majorité des employés canadiens tentent de composer seuls avec le stress : ils ne sollicitent pas l'aide de leurs réseaux de soutien social. Les deux tiers des répondants indiquent qu'ils se tournent rarement vers leurs collègues pour composer avec le stress, l'anxiété et l'humeur dépressive. Un tiers des répondants discutent avec leurs collègues pour atténuer leur stress, mais seulement la moitié (16 %) de ceux-ci sollicitent leur aide. De même, 45 % des répondants indiquent qu'ils tentent de composer avec le stress en discutant avec des membres de leur famille ou des amis (la moitié ne le fait pas), mais seulement un sur quatre sollicite l'aide de ces personnes. Un peu plus de la moitié des répondants ont indiqué qu'il ne demandent jamais l'aide de leur famille ou des amis pour réduire le stress.

Pourquoi les employés canadiens hésitent-ils à aller chercher du soutien auprès des autres? Nous ne pouvons que formuler des hypothèses pour répondre à cette question. Sur le plan du travail, il se pourrait que les gens soient tout simplement trop occupés pour bâtir les relations nécessaires à l'obtention d'un soutien social. Sur le plan familial, il se pourrait que la famille et les amis de la personne se trouvent dans la même situation qu'elle et qu'ils manquent de temps et d'énergie pour s'épauler.

Un nombre important d'employés canadiens utilisent des stratégies d'adaptation axées sur l'évasion

Bonne nouvelle par contre, relativement peu de Canadiens utilisent des stratégies d'évasion axées sur les émotions pour composer avec le stress. Fait moins réjouissant, un nombre important d'employés utilisent fréquemment des stratégies axées sur l'évasion pour composer avec le stress (c.-à-d. un employé sur trois cherche fréquemment à oublier son stress en prenant part à d'autres activités, mais un sur cinq s'efforce simplement d'oublier). Ce constat est malheureux, puisque de telles stratégies sont généralement peu efficaces pour réduire le stress, car l'agent stressant demeure inchangé et continue donc de poser problème.

Un employé canadien sur dix utilise des stratégies d'adaptation passives

Environ un employé canadien sur dix de notre échantillon compose fréquemment avec le stress (c.-à-d. plusieurs fois par semaine, chaque jour) en utilisant des stratégies comme la consommation d'alcool (12 %), la consommation de médicaments sur ordonnance/en vente libre ou de drogues (11 %) et la réduction de la qualité de ce qu'ils font (10 %). Ces stratégies sont des façons passives de composer avec les émotions provoquées par le stress. Elles sont problématiques, tant sur le plan social (liées à la fois à une plus grande incidence de maladie, à l'accroissement des coûts de santé pour le système et au dysfonctionnement familial) qu'économique (liées à une productivité moindre et à un taux d'absentéisme plus important). Il est particulièrement inquiétant de constater qu'environ la moitié des répondants (43 %) au sondage de 2001 utilisent fréquemment la quatrième stratégie d'adaptation passive étudiée ici : tenter de tout faire/redoubler d'efforts.

Les employés canadiens tentent de s'adapter en limitant la taille de leur famille

Le sondage de 2001 révèle que la baisse du taux de natalité canadien au cours des dernières décennies est vraisemblablement liée à l'intensification du conflit entre le travail et la vie personnelle. Cette idée est appuyée par le fait qu'un répondant sur quatre dit avoir eu moins d'enfants en raison des exigences de son travail. Vingt-huit pour cent de plus des répondants indiquent avoir retardé le moment de fonder leur famille ou décidé de ne pas avoir d'enfants parce qu'ils n'arrivent pas à établir l'équilibre entre les exigences de leur carrière et celles de leur famille. Il est important de remettre ces observations en contexte. Tous les répondants au sondage étaient employés et le salaire familial annuel de la majorité d'entre eux (70 %) était d'au moins 40 000 $. Autrement dit, la plupart des répondants ayant utilisé ces stratégies étaient économiquement en mesure d'avoir des enfants, mais ont choisi de limiter la taille de leur famille dans le but de composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle. Ces résultats semblent indiquer que les gouvernements qui visent l'augmentation de leur taux de natalité doivent s'attaquer à ce conflit.

De nombreux Canadiens tentent de s'adapter en restructurant les rôles familiaux et en sacrifiant des besoins personnels

Les familles canadiennes utilisent cinq ensembles différents de stratégies d'adaptation dans le but de composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle :

• restructurer et redéfinir les rôles familiaux (c.-à-d. encourager les enfants à s'entraider, solliciter leur aide pour les tâches domestiques, se relayer entre partenaires pour s'occuper des responsabilités domestiques, s'efforcer de faire preuve de souplesse, prévoir du temps à passer en famille);
• faire passer la famille avant tout (c.-à-d. limiter l'engagement professionnel pour consacrer du temps à la famille, modifier l'horaire de travail, planifier les changements professionnels en fonction des besoins familiaux, attribuer la responsabilité principale de la famille à un des conjoints, laisser les problèmes professionnels au travail);
• sacrifier des normes et des besoins personnels (c.-à-d. délaisser certaines tâches domestiques, s'accommoder de moins d'heures de sommeil, réduire les activités extérieures, acheter davantage de produits et services);
• chercher du soutien social (compter sur l'aide de la famille élargie ou d'amis);
• se procurer de l'aide extérieure (c.-à-d. engager quelqu'un pour prodiguer les soins aux enfants ou s'occuper d'aînés à charge).

Huit des 18 stratégies d'adaptation familiales sont utilisées par la majorité des répondants. Fait révélateur, 88 % des stratégies les plus utilisées entrent dans deux grandes catégories : restructurer les rôles familiaux et sacrifier des besoins personnels.

La majorité des Canadiens tentent de s'adapter en restructurant les rôles familiaux et en sacrifiant des besoins personnels

Environ trois répondants sur quatre tentent de composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle en adoptant trois stratégies de restructuration des attentes associées aux rôles familiaux : 76 % tentent de faire preuve de souplesse, 72 % se relayent entre partenaires pour s'occuper des responsabilités domestiques et 71 % encouragent les enfants à s'entraider. La moitié tente de s'adapter en utilisant les deux autres stratégies de cette catégorie : solliciter l'aide des enfants pour les tâches domestiques (53%) et prévoir du temps à passer en famille (48 %).

De même, environ les trois quarts des répondants au sondage de 2001 composent avec le conflit entre le travail et la vie personnelle en sacrifiant leurs besoins personnels (77 %) et en délaissant certaines tâches domestiques, et la moitié d'entre eux s'adaptent en réduisant le nombre d'activités extérieures (56 %), en s'accommodant de moins de sommeil (54 %) et en achetant davantage de produits et services (45 %).

Ces stratégies d'adaptation ont toutes une chose en commun : les employés qui les utilisent tentent de composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle en modifiant leur vie personnelle ou familiale. L'utilisation très répandue de ces deux groupes de stratégies renforce notre idée que la première ligne de défense contre ce conflit est d'accorder la priorité au travail, soit de satisfaire aux demandes professionnelles au détriment de la vie personnelle ou familiale.

De nombreux Canadiens tentent d'acheter l'équilibre entre le travail et la vie personnelle

De nombreux Canadiens interrogés en 2001 tentent de composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle en se payant de l'aide extrafamiliale. Un peu moins de la moitié des répondants engagent quelqu'un pour s'occuper des enfants (42 %) et achètent des produits et services (45 %). Un peu plus du quart des répondants (26 %) engagent quelqu'un pour s'occuper d'aînés à charge. Il est intéressant de noter que les Canadiens sont plus susceptibles de tenter « d'acheter » l'équilibre que de demander à la famille élargie (30 %) ou à des amis (17 %) de les aider.

Un employé canadien sur trois tente de s'adapter en faisant passer sa famille avant tout

Une minorité marquée de répondants semblent aller à contre-courant de la tendance à demander aux membres de leur famille de s'adapter à leur situation professionnelle et utilisent plutôt des stratégies qui donnent la priorité à la famille. Selon les données de 2001, ils laissent les problèmes professionnels au travail (50 % tentent d'établir une séparation mentale entre les domaines professionnel et non professionnel), limitent l'engagement professionnel afin de consacrer du temps à la famille (37 %), planifient les changements professionnels en fonction des besoins familiaux (36 %), donnent la responsabilité des tâches domestiques à un conjoint (31 %) et adaptent l'horaire de travail en fonction de l'horaire familial (24 %). Ces stratégies, bien que louables, peuvent limiter les possibilités d'avancement d'un employé, car elles sont contraires aux normes culturelles dominantes au sein des organisations canadiennes.

Pression sur le fournisseur de soins : notions élémentaires

Linda Duxbury, Ph. D., Sprott School of Business, Université Carleton, Ottawa (Ontario), Canada

Christopher Higgins, Richard Ivey School of Business, Université de Western Ontario, London (Ontario), Canada

L'expression « pression sur le fournisseur de soins » est définie comme un sentiment d'écrasement, de surcharge ou de stress causé par les pressions associées au rôle du travailleurfournisseur de soins aux aînés. Il y a trois types de pressions associées à la fourniture de soins à un aîné à charge : les pressions physiques, les pressions financières et le sentiment d'écrasement sur le plan émotif.

Un répondant sur quatre signale des niveaux élevés de pression sur le fournisseur de soins

Bien que la majorité des répondants de cette étude (74 %) doivent rarement composer avec des pressions de ce genre, 9 % trouvent que les soins aux aînés constituent une source de tension (physique, financière et mentale) plusieurs fois par semaine ou tous les jours. Dix-sept pour cent ont cette impression environ une fois par semaine. Autrement dit, environ un travailleur canadien sur quatre subit des niveaux élevés de pression sur le fournisseur de soins.

Nous ne pouvons déterminer si la prévalence de la pression sur le fournisseur de soins a augmenté au fil du temps, car ce volet de l'étude n'a pas été mesuré en 1991. Le fait que l'interférence de la famille dans le travail et que la proportion de Canadiens avec des responsabilités de soins aux aînés ont augmenté au cours des dix dernières années semble cependant indiquer que la pression élevée sur le fournisseur de soins est devenue plus courante. Nous pouvons également nous attendre à ce que cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle augmente de façon marquée au cours des prochaines années, à mesure que de plus en plus d'employés deviennent « à risque » (le vieillissement de la population canadienne signifie que davantage d'employés assumeront des responsabilités de soins aux aînés).

Qui est à risque en ce qui concerne la pression sur le fournisseur de soins?

À partir des données de 2001, on peut dégager un certain nombre de conclusions probantes à l'égard de la prédiction de la pression sur le fournisseur de soins. Voici quelques-unes des conclusions principales :

• Il est possible de prédire avec certitude la pression sur le fournisseur de soins lorsqu'on connaît l'étape du cycle de vie de l'employé. Les employés plus âgés qui se trouvent à une étape où ils doivent prodiguer des soins aux aînés sont plus susceptibles de signaler un niveau élevé de pression sur le fournisseur de soins, peu importe leur lieu de résidence ou de travail, leur revenu, leur type d'emploi, etc. Ce résultat n'est pas étonnant puisque la pression sur le fournisseur de soins est définie comme une pression découlant de la prestation de soins à des aînés. Qui, en principe, devrait éprouver le plus de difficulté à assumer le rôle de fournisseur de soins? Les données mettent en évidence trois groupes d'employés à risque : les employés qui ont des responsabilités de soins aux aînés, ceux du groupe de la génération sandwich (c.-à-d. qui ont des responsabilités de garde multigénérationnelles) et les fournisseurs de soins uniques.
• La pression sur le fournisseur de soins est très peu liée à la situation socio-économique ou sociodémographique; elle est plutôt liée au temps qui passe (c.-à-d. l'étape du cycle de vie). Pratiquement tous les employés devront relever ce défi (c.-à-d. lorsque leurs parents nécessiteront des soins) peu importe les autres situations avec lesquelles ils doivent composer.
• La pression sur le fournisseur de soins est associée de façon positive aux exigences temporelles associées à la fourniture de soins à des aînés (en premier lieu) et à l'existence de cette responsabilité (en second lieu). En fait, il semble que plus cette responsabilité devient exigeante (c.-à-d. si l'employé est un enfant unique, si les parents vivent dans sa maison, si les autres enfants n'assument pas leur part de responsabilités, si le soutien communautaire est insuffisant), plus on observe un niveau élevé de cette forme de conflit.
• Les femmes sont plus susceptibles que les hommes de signaler des niveaux élevés de pression sur le fournisseur de soins. Les femmes âgées, en particulier, sont plus à risque en ce qui concerne cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle.
• La pression sur le fournisseur de soins est la seule forme de conflit entre le travail et la vie personnelle qui n'est pas associée aux exigences professionnelles ou à la culture organisationnelle.

Quelle est l'incidence d'une pression élevée sur le fournisseur de soins sur les organisations canadiennes?

Du point de vue des organisations, un niveau plus élevé d'absentéisme causé par des problèmes liés aux soins des aînés et une fatigue physique, mentale et émotive représente la principale conséquence d'un niveau élevé de pression sur le fournisseur de soins. Comparativement à leurs homologues qui connaissent des niveaux faibles de pression sur le fournisseur de soins, les employés qui connaissent des niveaux élevés de pression sur le fournisseur de soins sont 13 fois plus susceptibles d'avoir manqué trois jours de travail ou plus au cours d'une période de six mois en raison de problèmes liés aux soins des aînés et 1,8 fois plus susceptibles d'avoir manqué trois jours de travail ou plus en raison de fatigue physique, mentale ou émotive. Il est particulièrement intéressant de noter qu'il s'agit du seul type de conflit entre le travail et la vie personnelle associé à l'absentéisme en raison de problèmes liés aux soins des aînés.

Les données recueillies dans le cadre du sondage de 2001 nous ont permis d'estimer ce que la pression sur le fournisseur de soins peut coûter aux entreprises canadiennes. Nos calculs indiquent qu'en 2001, les coûts directs de l'absentéisme attribuable à des niveaux élevés de pression sur le fournisseur de soins s'élevaient à un peu plus de 1 milliard de dollars par année. Quant aux coûts indirects, ils variaient entre 1 et 2 milliards de dollars. Nos calculs indiquent également que les employeurs pourraient réduire l'absentéisme dans leur organisation de 8,6 % s'ils aidaient les employés à composer avec la pression sur le fournisseur de soins.

Quelle est l'incidence d'une pression élevée sur le fournisseur de soins sur les employés canadiens?

Les responsabilités liées à la nécessité de prodiguer des soins rendent le travailleur canadien plus vulnérable aux problèmes de santé physique et mentale. Les répondants à la présente étude qui connaissent un niveau élevé de pression sur le fournisseur de soins signalent des niveaux plus élevés de stress ressenti (80 % des répondants qui connaissent un niveau élevé de pression sur le fournisseur de soins signalent un taux élevé de stress) et d'humeur dépressive (60 % des répondants qui connaissent un niveau élevé de pression sur le fournisseur de soins signalent un taux élevé d'humeur dépressive) que tout autre groupe échantillonné. En outre, ils sont plus susceptibles de souffrir de problèmes de santé physique (28 % des répondants qui connaissent un niveau élevé de pression sur le fournisseur de soins signalent que leur santé est assez bonne ou pauvre). Il semble que les travailleurs canadiens éprouvent des difficultés à composer avec leurs responsabilités professionnelles et le fardeau lié à la fourniture de soins aux personnes à charge âgées.

Quelle est l'incidence d'une pression élevée sur le fournisseur de soins sur les familles canadiennes?

Même si la pression sur le fournisseur de soins a une incidence négative sur la satisfaction à l'égard de vie familiale, le comportement parental positif et le bien-être de la famille, les liens ne sont pas aussi forts que ceux observés dans le cas des trois autres formes de conflit entre le travail et la vie personnelle. Cependant, les employés aux prises avec une pression élevée sur le fournisseur de soins consacrent moins de temps aux comportements associés à un comportement parental positif que tout autre groupe de l'échantillon. Ces phénomènes peuvent s'expliquer du fait qu'environ un tiers des répondants qui connaissent des niveaux élevés de pression sur le fournisseur de soins appartiennent au « groupe de la génération sandwich », lequel a des enfants et des aînés à charge. Dans ces familles, le temps et l'énergie consacrés aux activités liées aux soins aux aînés semblent entrer en conflit avec le temps disponible pour prendre soin des enfants.

Quelle est l'incidence d'une pression élevée sur le fournisseur de soins sur le système de santé canadien?

Les employés canadiens qui subissent des niveaux plus élevés de pression sur le fournisseur de soins sont en moins bonne santé physique. Ils sont plus susceptibles que tout autre groupe de l'échantillon de consulter leur médecin et d'avoir passé du temps à l'hôpital, tant comme patient externe qu'interne. Ils ont aussi plus souvent recours à la salle d'urgence et dépensent plus en médicaments sur ordonnance. Ces données suggèrent que la pression sur le fournisseur de soins est associée à une incidence accrue de maladies nécessitant un traitement et des médicaments sur ordonnance.

Les données amassées dans le cadre de la présente étude indiquent également que les coûts des soins de santé associés à une forte pression à titre de fournisseurs de soins sont importants. Selon nos calculs, les coûts directs de la consultation de médecins attribuable à une pression élevée sur le fournisseur de soins sont d'environ 1 milliard de dollars par année, ceux de l'hospitalisation attribuable à une forte pression sur le fournisseur de soins s'élèvent à environ 4 milliards de dollars par année et ceux des visites à la salle d'urgence des hôpitaux attribuables à une forte pression sur le fournisseur de soins sont d'environ 100 millions de dollars par année. De même, nous avons calculé que le Canada pourrait réduire le nombre de journées d'hospitalisation d'environ 18 % par année, le nombre de consultations du médecin de famille d'environ 8 % par année et le nombre de consultations dans un service d'urgence de 14 % par année, s'il pouvait atténuer les niveaux élevés de pression à titre de fournisseur de soins.

Il semblerait que le besoin accru de fournir des soins aux aînés mine les capacités des employés de composer avec leurs responsabilités professionnelles et leurs exigences familiales. Si aucune mesure n'est prise pour réduire les exigences auxquelles doivent satisfaire ces travailleurs, on peut s'attendre, au cours de la prochaine décennie, à une augmentation importante de problèmes de santé attribuables à cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle puisqu'un nombre croissant de baby-boomers doivent assumer la responsabilité des soins à leurs parents. Ces résultats révèlent que si les entreprises ne prennent pas bientôt des mesures stratégiques pour contrer ce problème, le gouvernement devra intervenir et faire le nécessaire pour aider les employés à composer avec les questions de soins aux aînés. Le pays ne peut se permettre de prendre en charge les coûts des soins de santé découlant de l'inaction des organisations dans ce domaine.

Quelle est l'incidence d'une pression élevée sur le fournisseur de soins sur l'usage des médicaments sur ordonnance?

En 2001, les employés qui subissent une forte pression sur le fournisseur de soins dépensent en moyenne 236 $ par année en médicaments sur ordonnance, soit 1,6 fois plus par année (172 $) que dépensent ceux qui ressentent une faible pression sur le fournisseur de soins. Cette dépense majeure de ceux qui souffrent de cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle ne nous surprend pas, puisque ces employés sont plus susceptibles que les répondants qui ressentent d'autres formes de conflit entre le travail et la vie personnelle d'avoir reçu des soins à l'hôpital (en hospitalisation, à la salle d'urgence ou à la clinique externe) au cours des six mois précédant cette étude. Il semblerait que la pression sur le fournisseur de soins soit liée à une hausse de l'incidence de maladies nécessitant des traitements médicaux et des médicaments sur ordonnance.

Quelle est l'incidence d'une pression élevée sur le fournisseur de soins sur la fécondité?

Les femmes aux prises avec une forte pression sur le fournisseur de soins sont beaucoup plus susceptibles que leurs homologues subissant une faible pression de ce genre de décider de retarder le moment d'avoir des enfants ou de ne pas en avoir du tout. Ces résultats laissent présumer qu'une façon de faire augmenter le taux de natalité du Canada est d'aider les employés à composer avec la pression sur le fournisseur de soins, peut-être en offrant des mesures de soutien collectives pour les soins aux aînés.

Que peuvent faire les employeurs pour aider les employés à composer avec la pression élevée sur le fournisseur de soins?

Il n'y a qu'une seule stratégie très efficace que les organisations peuvent utiliser pour réduire le niveau de pression subie à titre de fournisseurs de soins chez leurs employés : offrir des services d'aiguillage pour les soins aux aînés. La relation entre l'utilisation de cet avantage et la pression sur le fournisseur de soins est très forte. Le fait que cette association soit positive indique que les employés subissant la plus forte pression sont plus susceptibles de chercher de l'aide que ceux dont la pression est moindre. Ici encore, nous ne pouvons dire jusqu'à quel point cet avantage aide ces personnes à composer avec les exigences associées aux soins aux aînés; les données nous disent que les employés ont l'impression que cet avantage les aide à composer avec cette forme de conflit.

L'utilisation de deux autres avantages (congés pour raisons personnelles à court terme et congés pour raisons familiales ou personnelles) a une incidence sur la pression sur le fournisseur de soins. La relation négative entre ce type de conflit et les congés pour raisons personnelles à court terme indique que cet avantage aide bel et bien les employés à composer avec les exigences associées aux soins à un aîné à charge. Par contre, la relation positive entre ce conflit et le recours aux congés pour raisons personnelles indique que les employés s'absentent du travail lorsque la pression sur le fournisseur de soins augmente. Cet avantage les aide à le faire.

Les employés qui utilisent des horaires variables signalent des niveaux de pression sur le fournisseur de soins beaucoup moins importants. Ceux dont l'horaire est fixe, par contre, signalent les plus hauts niveaux de cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle. Cela signifie malheureusement que les mesures d'intervention organisationnelles qui pourraient atténuer la pression sur le fournisseur de soins exacerbent l'interférence de la famille dans le travail.

Enfin, il convient de noter qu'une plus grande impression de souplesse offre une certaine protection contre la pression sur le fournisseur de soins aux employés responsables de personnes. En effet, la capacité d'être de retour à la maison à temps pour manger en famille, de varier les heures de travail, d'interrompre temporairement la journée de travail et d'aménager l'horaire de travail pour respecter des engagements familiaux ou personnels semble aider les employés à composer avec ce type de conflit.

Que peuvent faire les personnes pour composer avec la pression élevée sur le fournisseur de soins?

Très peu des stratégies d'adaptation individuelles examinées dans le cadre de la présente étude se sont révélées efficaces pour aider les employés canadiens à composer avec la pression sur le fournisseur de soins. En fait, trois des stratégies d'adaptation les plus communes qu'utilisent les Canadiens pour composer avec la pression sur le fournisseur de soins, soit réduire la qualité de ce qu'on fait, redoubler d'efforts et simplement s'efforcer d'oublier, n'améliorent pas la situation, mais l'aggravent (c.-à-d. la pression augmente au rythme de l'utilisation de ces stratégies).

Il est également important de noter que les employés qui se tournent vers les médicaments sur ordonnance pour les aider à composer avec la pression sur le fournisseur de soins seront quelque peu soulagés, mais une telle solution ne sera pas durable à long terme.

Que peuvent faire les familles pour composer avec la pression élevée sur le fournisseur de soins?

Cette étude a permis de déterminer deux stratégies familiales associées de façon importante à la pression sur le fournisseur de soins : engager quelqu'un pour s'occuper de personnes à charge et s'accommoder de moins de sommeil.

La relation entre la pression sur le fournisseur de soins et la stratégie consistant à s'accommoder de moins de sommeil est relativement directe - plus la stratégie est utilisée, plus la pression sur le fournisseur de soins est importante. La relation entre ce type de conflit et le fait d'engager quelqu'un pour s'occuper d'aînés à charge est plus complexe. Plus la pression est importante, plus les hommes de l'échantillon ont tendance à chercher de l'aide extrafamiliale. Chez les femmes, par contre, une utilisation modérée de cette stratégie d'adaptation est associée à une meilleure capacité de composer avec la pression sur le fournisseur de soins. Cependant, le recours quotidien à de l'aide extérieure pour les soins aux aînés est associé à des niveaux accrus de pression sur le fournisseur de soins. Ces résultats semblent indiquer que les mesures de soutien extérieures ne soulagent guère les fournisseurs de soins subissant une forte pression.

Surcharge de rôles : notions élémentaires

Linda Duxbury, Ph. D., Sprott School of Business, Université Carleton, Ottawa (Ontario), Canada

Christopher Higgins, Richard Ivey School of Business, Université de Western Ontario, London (Ontario), Canada

On peut définir la surcharge de rôles comme étant simplement le fait d'avoir trop à faire et de ne pas disposer d'assez de temps. C'est se sentir pressé et à court de temps, épuisé sur le plan physique et émotif et ne pas avoir assez de temps pour soi.

Une majorité de Canadiens travaillant pour de grandes entreprises sont surchargés

Des niveaux élevés de surcharge de rôles sont devenus systémiques dans la population d'employés travaillant pour de grandes entreprises au Canada. Dans le cadre de notre sondage réalisé en 2001, la moitié des 30 000 Canadiens qui y ont répondu (58 %) se disent aux prises avec des niveaux élevés de surcharge de rôles - une augmentation de 11 % par rapport à l'échantillon de 1991.

Quelles sont les personnes à risque en ce qui concerne la surcharge de rôles?

La culture organisationnelle est le déterminant clé de la surcharge de rôles, peu importe le sexe des employés. En fait, la culture organisationnelle (les règles, les normes et les attentes implicites que l'organisme impose à ses employés) est une variable prédictive plus révélatrice de la surcharge de rôles que les circonstances objectives du milieu de travail (c.-à-d. le type d'emploi, le poste occupé) ou de la vie personnelle (c.-à-d. le type de famille, l'étape du cycle de vie) ou encore que le nombre réel d'heures consacrées aux rôles professionnels ou familiaux. Les cultures organisationnelles qui ne favorisent pas l'équilibre travail/famille, qui mettent l'accent sur le nombre d'heures au travail et qui lient l'avancement professionnel au fait de faire passer le travail avant la famille sont associées à une augmentation de la surcharge de rôles chez les hommes et les femmes.

La surcharge de rôles « va de pair » avec des exigences professionnelles accrues. Les déterminants les plus importants de la surcharge de rôles chez les hommes et les femmes comprennent le nombre d'heures supplémentaires non payées par mois et le nombre total d'heures de travail par semaine. Les autres principales variables prédictives de la surcharge de rôles chez les hommes de l'échantillon incluent la supervision ou non du travail d'autrui et le nombre d'heures par semaine à faire du travail additionnel à domicile; par contre, la surcharge de rôles a considérablement augmenté en raison du temps consacré à des déplacements associés au travail (c.-à-d. le nombre d'heures par semaine consacrées au trajet travail-domicile, le nombre de soirs de fin de semaine d'absence du domicile en raison de déplacements associés au travail, le nombre de soirs de semaine d'absence du domicile en raison de déplacements associés au travail). Dans l'ensemble, ces résultats indiquent que la relation entre la surcharge de rôles et les exigences professionnelles varie selon le sexe de l'employé.

Enfin, il est important de noter que la surcharge de rôles est très peu liée aux exigences à l'extérieur du travail avec lesquelles les employés doivent composer et qu'elle n'est pas liée aux données objectives relatives à la famille de l'employé, à sa collectivité de résidence ou à sa situation de travail. Ce constat nous oblige à remettre en question bon nombre des hypothèses à l'égard des facteurs de risque de surcharge de rôles (p. ex. une surcharge plus importante chez les mères).

Quelle est l'incidence d'une surcharge de rôles élevée sur les organisations canadiennes?

Les données de cette étude ne laissent planer aucun doute - la surcharge a une incidence négative sur les résultats de l'organisation. Les employés qui ont une surcharge de rôles élevée sont moins dévoués envers leur entreprise, rapportent un plus grand stress lié à l'emploi, sont moins satisfaits de leur emploi (largement attribuable au mécontentement lié aux charges de travail, aux heures travaillées et aux horaires de travail), sont plus susceptibles de s'absenter du travail (en raison essentiellement de problèmes de santé physique et mentale), sont plus susceptibles de penser à quitter l'organisation (échapper à des milieux de travail frustrants et négatifs et avoir plus de temps pour soi et plus de reconnaissance) et ont une opinion moins favorable de leur employeur. Autrement dit, les organisations dont une grande proportion de leur effectif est aux prises avec des niveaux élevés de cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle sont plus susceptibles d'éprouver des difficultés à recruter et à conserver des employés et à connaître des coûts accrus associés à une mauvaise santé physique et mentale (c.-à-d. absentéisme plus marqué, coûts plus importants liés aux ordonnances de médicaments, utilisation plus fréquente des programmes d'aide aux employés [PAE]).

Ces conclusions portent à croire que les stratégies de réduction des effectifs adoptées par plusieurs employeurs au cours des années 1980 et 1990 et l'augmentation concomitante de la charge de travail des employés se sont retournées contre soi. Les données examinées dans cette étude indiquent que les économies réalisées au niveau des coûts salariaux (les sommes affectées aux salaires et aux avantages sociaux) engendrées par la réduction des effectifs sont compensées par des augmentations substantielles de sommes d'argent perdues en raison d'un taux d'absentéisme plus élevé chez les « survivants ». Il semblerait que les employeurs qui surchargent constamment leurs employés en paient le prix (qu'ils le reconnaissent ou non), et les coûts liés à cette stratégie sont importants et affectent le résultat final. Ces coûts comprennent, entre autres :

• entre 3 et 6 milliards de dollars par année en coûts directement liés à l'absentéisme;
• des difficultés à recruter et à conserver les employés;
• des coûts associés à une mauvaise santé physique et mentale (absentéisme plus marqué, coûts plus importants liés aux ordonnances de médicaments, utilisation accrue des PAE).

Quelle est l'incidence d'une surcharge de rôles élevée sur les employés canadiens?

Les employés aux prises avec des niveaux élevés de surcharge de rôles sont plus susceptibles d'être en mauvaise santé mentale. Comparativement à leurs homologues dont la surcharge de rôles est faible, les employés dont la surcharge de rôles est élevée sont 12 fois plus susceptibles de signaler des niveaux élevés d'épuisement, 3,5 fois plus susceptibles de signaler des niveaux élevés de stress ressenti, 3,4 fois plus susceptibles de signaler des niveaux élevés d'humeur dépressive, 3,1 fois plus susceptibles de préciser que leur santé physique est mauvaise et la moitié d'entre eux sont susceptibles de signaler des niveaux élevés de satisfaction de vivre.

Quelle est l'incidence des niveaux élevés de surcharge de rôles sur les familles canadiennes?

La surcharge de rôles a une incidence négative sur les familles canadiennes. Le sondage de 2001 a fait ressortir que les employés qui assument des niveaux élevés de surcharge de rôles sont moins satisfaits de leur vie familiale et de leur capacité en tant que parent, moins susceptibles d'avoir l'impression que leur famille se porte bien (c.-à-d. mentionnent une moins grande adaptation de la famille), moins susceptibles de croire que leur famille est stable et unie et plus enclins à être préoccupés du bien-être de leur famille. On peut comprendre l'incidence de la surcharge de rôles sur la famille en notant que les employés dont la surcharge de rôles est faible sont, comparativement à leurs homologues dont la surcharge est élevée, 1,4 fois plus susceptibles de signaler des niveaux élevés de satisfaction à l'endroit de leur vie familiale et à l'égard des compétences parentales et d'intégration de la famille et deux fois plus susceptibles de percevoir des niveaux élevés de bien-être familial. Ces recherches semblent indiquer que les personnes pressées et épuisées (en grande partie en raison de leurs exigences professionnelles plus exigeantes) n'ont pas le temps de profiter de leur vie familiale ou de participer à des activités qui peuvent enrichir leur vécu familial.

Quelle est l'incidence d'une surcharge de rôles élevée sur le système de santé canadien?

Les résultats tirés de ces recherches ne laissent planer aucun doute - les employés surchargés utilisent plus souvent le système de santé canadien que ceux qui ont un niveau peu élevé de surcharge de rôles. Au cours des six mois précédant cette étude, comparativement à leurs collègues qui subissent des niveaux peu élevés de surcharge de rôles, les employés qui ont des niveaux élevés de surcharge de rôles sont :

• 2,6 fois plus susceptibles d'avoir consulté un professionnel de la santé mentale;
• 2,4 fois plus susceptibles d'avoir reçu des soins en consultation externe trois fois ou plus;
• 1,8 fois plus susceptibles d'avoir consulté un médecin trois fois ou plus;
• 1,6 fois plus susceptibles d'avoir consulté un autre type de fournisseur de soins de santé quatre fois ou plus,
• 1,5 fois plus susceptibles d'avoir passé au moins une nuit à l'hôpital;
• 1,4 fois plus susceptibles d'avoir eu à se rendre à l'urgence d'un hôpital.

Les données de cette étude indiquent également que le coût direct :

• de la consultation de médecins attribuable à une surcharge de rôles élevée est estimé à environ 1,8 milliard de dollars par année;
• des hospitalisations résultant d'une surcharge de rôles élevée est estimé à quatre milliards de dollars par année;
• des consultations au service d'urgence d'un hôpital découlant d'une surcharge de rôles élevée est d'environ un quart de milliard de dollars par année.

Les calculs indiquent également qu'une réduction du nombre de personnes dont la surcharge de rôles est élevée se traduirait par des baisses : de 25 % des consultations de médecins de famille; de 17 % du nombre de jours d'hospitalisation par année; et de 23 % du nombre de consultations au service d'urgence d'un hôpital par année.

Ensemble, ces données renforcent notre conviction que la santé des Canadiens (surtout leur santé mentale) s'améliorerait si l'on réduisait le nombre des employés qui subissent des niveaux élevés de surcharge de rôles. Ces résultats constituent une raison de plus, pour les gouvernements et les décideurs, de s'efforcer de réduire la surcharge de rôles chez la population en réduisant les contraintes exercées sur le système de santé canadien. Les données de la présente recherche appuient l'idée selon laquelle des stratégies pour réduire la surcharge de rôles aideraient le Canada à composer avec la pénurie actuelle de médecins, à résoudre le problème de disponibilité des lits avec lequel de nombreux hôpitaux sont aux prises et à réduire considérablement les listes d'attente aux hôpitaux ainsi que la pression que subit le personnel des soins de santé.

Quelle est l'incidence des niveaux élevés de surcharge de rôles sur la consommation de médicaments sur ordonnance?

Les employés qui subissent des niveaux élevés de surcharge de rôles dépensent en moyenne 93 $ tous les six mois (ou 186 $ par année) en médicaments sur ordonnance, un montant beaucoup plus élevé que la somme de 75 $ (150 $) que dépensent ceux qui ressentent des niveaux modérés de surcharge de rôles, et de 69 $ (138 $) chez ceux qui ont un faible niveau de surcharge de rôles. Par extrapolation, les entreprises qui paient 100 % des dépenses de leurs employés en médicaments sur ordonnance (soit 80 % des entreprises de l'échantillon de 2001) pourraient économiser en moyenne 36 $ par employé chaque année en réduisant la surcharge de rôles à des niveaux modérés.

Quelle est l'incidence de l'interférence de la famille dans le travail sur la fécondité?

La présente étude fait ressortir que l'augmentation de la surcharge de rôles et des charges de travail joue un rôle dans le déclin du taux de natalité canadien au cours des dernières décennies. On observe une forte association positive entre la surcharge de rôles et la décision d'avoir moins d'enfants en raison des exigences associées au travail; on observe également une forte association positive entre la décision de retarder le moment d'avoir des enfants/de ne pas en avoir en raison d'exigences associées à la carrière et de la surcharge de rôles. Cela est logique - pourquoi des personnes surchargées décideraient-elles d'ajouter un autre ensemble de demandes à leur assiette déjà pleine?

Que peuvent faire les employeurs pour aider les employés à composer avec la surcharge de rôles?

Que peuvent faire les organisations pour aider les employés à composer avec la surcharge de rôles? La présente étude répond clairement à cette question :

• Augmenter la souplesse et le contrôle dont les employés jugent disposer en matière d'heures de travail. Deux formes de souplesse semblent particulièrement essentielles à la capacité de composer avec ce type de conflit : la capacité d'aménager l'horaire de travail pour respecter des engagements personnels ou familiaux, et la capacité d'interrompre temporairement la journée de travail pour des raisons personnelles ou familiales.
• Augmenter le nombre de gestionnaires conciliants au sein de leur organisation et atténuer l'attitude non conciliante de la direction. De façon plus précise, les organisations doivent chercher à augmenter l'efficacité des gestionnaires à planifier le travail à effectuer, à être disponibles pour répondre aux questions des employés, à exposer clairement les attentes, à écouter ce que les employés ont à dire et à reconnaître les efforts des employés qui font bien leur travail. Elles doivent également chercher à réduire la mesure dans laquelle les gestionnaires ont des attentes irréalistes à l'égard des employés, les culpabilisent lorsqu'ils prennent congé pour des raisons personnelles ou familiales et accordent plus d'importance aux heures passées au travail qu'aux résultats.

Qu'est-ce qui ne fonctionne pas? Dans ce rapport, nous avons établi que les formules de travail souples et les avantages tenant compte des besoins des familles n'aident guère les employés à composer avec la surcharge de rôles. C'est malheureux, car les formules de travail souples et les avantages offrant un soutien aux employés sont souvent les stratégies que privilégient les employeurs désirant réduire le niveau de conflit entre le travail et la vie personnelle. La présente étude démontre que de tels avantages ont peu d'incidence lorsque les exigences professionnelles sont irréalistes, la direction est non conciliante et les cultures récompensent et reconnaissent les heures de travail et la « présence » plutôt que les résultats.

Que peuvent faire les personnes pour composer avec la surcharge de rôles?

Malheureusement, les conclusions de la présente étude appuient l'idée selon laquelle la plupart des stratégies d'adaptation individuelles auxquelles les employés canadiens ont recours ne les aident guère à composer avec la surcharge de rôles. Plus précisément, nos analyses indiquent que les stratégies consistant à chercher du soutien social, à trouver une autre activité pour se changer les idées, à prévoir, à planifier et à organiser leur emploi du temps, à consommer de l'alcool ou à désynchroniser leur horaire et celui de leur partenaire, n'aident pas les personnes à composer avec la surcharge de rôles. Finalement, lorsque l'on tient compte du type d'emploi, ce type de conflit n'est pas lié aux stratégies d'adaptation suivantes : établir des priorités, déléguer, s'efforcer d'oublier, consommer des médicaments sur ordonnance.

Alors, quelles sont les stratégies qui font une différence? Redoubler d'efforts, réduire la qualité de ce qu'on fait et des stratégies d'évasion comme s'efforcer d'oublier. Malheureusement, ces stratégies tendent à aggraver la surcharge de rôles plutôt qu'à l'atténuer.

Redoubler d'efforts aggrave la situation

Un peu moins de la moitié (43 %) des répondants composent avec le stress en redoublant simplement d'efforts. Malheureusement, les résultats de la présente étude confirment la futilité d'une telle approche, car le niveau de surcharge de rôles augmente au rythme de l'utilisation de cette stratégie. Les résultats peuvent exprimer le fait que les gens surchargés tentent de s'adapter en redoublant d'efforts pour tout faire. Il se pourrait, en revanche, que les personnes qui tentent de composer avec la surcharge de rôles en redoublant d'efforts voient leur productivité diminuer lorsqu'elles travaillent plus (elles font plus d'erreurs et travaillent de façon moins efficace et efficiente) et doivent donc augmenter leurs efforts. Dans les deux cas, cette stratégie est associée à des niveaux plus élevés, et non moindres, de surcharge, ce qui semble indiquer qu'elle ne l'atténue pas.

Les employés aux prises avec des niveaux élevés de surcharge de rôles tentent de s'adapter en réduisant la qualité de ce qu'ils font

Un peu plus du quart des employés interrogés en 2001 (28 %) indiquent qu'ils composent avec le stress en réduisant la qualité de ce qu'ils font. Un examen plus approfondi des données indique que les employés utilisent davantage cette stratégie lorsque leur surcharge est élevée. Il est difficile de déterminer la direction du lien de cause à effet : il se pourrait que les personnes surchargées réduisent la qualité de ce qu'elles font pour s'adapter, ou encore que les personnes qui utilisent cette stratégie voient leur surcharge de rôles augmenter parce qu'elles doivent reprendre certaines tâches. Dans un cas comme dans l'autre, par contre, on peut tirer la même conclusion : cette stratégie n'aide pas les employés à composer avec la surcharge de rôles. Cela signifie également que les organisations qui surchargent leurs employés dans le but de « faire plus avec moins » n'amélioreront pas leur productivité de façon importante.

Les stratégies d'adaptation axées sur « l'évasion » ne fonctionnent pas

La relation entre la surcharge de rôles et l'utilisation de stratégies d'adaptation axées sur l'évasion, comme s'efforcer d'oublier, est importante et positive (c.-à-d. les employés très surchargés sont plus susceptibles d'utiliser cette stratégie que ceux qui le sont peu), ce qui semble indiquer qu'elle n'est pas particulièrement efficace pour atténuer la surcharge de rôles.

Que peuvent faire les familles pour composer avec la surcharge de rôles?

Malheureusement, les conclusions de la présente étude appuient l'idée selon laquelle la plupart des stratégies d'adaptation individuelles auxquelles les familles canadiennes ont recours ne les aident guère à composer avec la surcharge de rôles. Plus précisément, nos analyses indiquent que ni les stratégies d'adaptation axées sur le renforcement et la restructuration des rôles familiaux ni la recherche de soutien social n'aident les employés à composer avec la surcharge de rôles, pas plus que les stratégies suivantes : engager quelqu'un pour s'occuper d'aînés à charge, attribuer la responsabilité des corvées domestiques à un des partenaires et limiter l'engagement professionnel. Ci-dessous se trouve un résumé des conclusions relatives aux stratégies familiales qu'on devrait et ne devrait pas utiliser pour composer avec la surcharge de rôles.

Sacrifier les besoins personnels aggrave la situation

Plus un employé compose avec la surcharge de rôles en s'accommodant de moins de sommeil et en réduisant ses activités extérieures (c.-à-d. en effectuant des sacrifices personnels), plus sa surcharge de rôles est élevée. Il est difficile de déterminer la direction du lien de cause à effet : il se pourrait que les personnes surchargées s'accommodent de moins de sommeil et réduisent leurs engagements sociaux pour s'adapter, ou encore que les personnes qui utilisent cette stratégie voient leur surcharge de rôles augmenter parce qu'elles souffrent d'épuisement, tombent malades ou doivent reprendre certaines tâches. Dans un cas comme dans l'autre, par contre, on peut tirer la même conclusion : cette stratégie n'aide pas les employés à composer avec la surcharge de rôles.

Les employés qui font passer leur famille avant tout arrivent mieux à composer avec la surcharge de rôles

Les données révèlent que la surcharge de rôles diminue au fur et à mesure qu'augmente l'utilisation des deux stratégies visant à faire passer la famille en premier (laisser les problèmes professionnels au travail et modifier l'horaire de travail). Malheureusement, les Canadiens qui choisissent de s'adapter en sacrifiant les besoins personnels sont deux fois plus nombreux que ceux qui tentent de s'adapter en faisant passer leur famille avant tout.

Les employés qui ont modérément recours à de l'aide rémunérée pour les soins aux enfants arrivent mieux à composer avec la surcharge de rôles

Engager quelqu'un pour s'occuper des enfants semble être un moyen efficace de composer avec la surcharge de rôles, mais seulement lorsqu'elle est utilisée avec modération. Les employés qui ne l'utilisent pas et ceux qui y ont quotidiennement recours signalent des niveaux élevés de surcharge de rôles, mais cette dernière diminue de façon significative chez les employés qui utilisent la stratégie une ou deux fois par semaine. Ces résultats soulèvent une question : pour quelle raison est-ce que le recours quotidien à des services de garde d'enfants est associé à des niveaux élevés de surcharge de rôles? Il se peut que les employés ayant fortement recours à la garde de jour soient surchargés par l'obligation d'aller mener/chercher les enfants. Il se pourrait à l'inverse que ceux qui l'utilisent modérément travaillent surtout à temps partiel ou à des heures différentes de celles de leur partenaire.

Les employés qui se relayent entre partenaires pour s'occuper des corvées familiales arrivent mieux à composer avec la surcharge de rôles

Les femmes et les hommes ayant la garde de personnes à charge faisant partie de familles où les partenaires se relayent entre eux pour s'occuper des responsabilités familiales (c.-à-d. des familles égalitaristes) arrivent mieux à composer avec la surcharge de rôles que leurs homologues qui ne peuvent compter sur une telle aide. Ces résultats sont logiques et semblent indiquer qu'une personne peut combler des attentes professionnelles élevées lorsque quelqu'un est prêt à l'aider à la maison. Malheureusement, de nombreuses familles sont toujours à court de temps de nos jours, et le partenaire serviable peut avoir à payer le prix de l'aide qu'il fournit.

Interférence de la famille dans le travail : notions élémentaires

Linda Duxbury, Ph. D., Sprott School of Business, Université Carleton, Ottawa (Ontario), Canada

Christopher Higgins, Richard Ivey School of Business, Université de Western Ontario, London (Ontario), Canada

La famille interfère avec le travail lorsqu'un employé n'est évidemment pas en mesure, physiquement et mentalement, d'être à deux endroits en même temps et d'accomplir simultanément deux tâches très distinctes. Les personnes qui vivent ce type de conflit entre le travail et la vie personnelle répondent aux exigences concurrentielles en accordant la priorité aux exigences familiales plutôt qu'aux exigences professionnelles (c.-à-d. ne pas travailler tard, ne pas apporter du travail à la maison le soir, refuser d'effectuer des déplacements associés au travail, refuser une promotion, etc.), et non le contraire.

Seul un Canadien sur 10 laisse les exigences familiales entraver son travail

Très peu de Canadiens et de Canadiennes sont aux prises avec des niveaux élevés de cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle. En fait, seulement 10 % des Canadiens de l'échantillon signalent que leurs exigences et responsabilités familiales entravent leur capacité de remplir leurs exigences professionnelles (c.-à-d. niveaux élevés d'interférence). Autre fait intéressant, les Canadiens qui accordent la priorité à leur travail au détriment de leur famille sont trois fois plus nombreux que ceux qui font l'inverse.

Cela dit, il importe de noter que comparativement à il y a dix ans, deux fois plus des travailleurs canadiens font passer leur famille avant le travail. Notre analyse indique qu'une partie de cette augmentation pourrait être attribuable au fait qu'on doive de plus en plus s'occuper des aînés à charge.

Qui est à risque en ce qui concerne l'interférence de la famille dans le travail?

Ces recherches permettent de tirer un certain nombre de conclusions à l'égard de la prédiction de l'interférence de la famille dans le travail. Par ordre d'importance décroissante, les déterminants clés de l'interférence de la famille dans le travail sont les exigences familiales, la culture organisationnelle et l'étape du cycle de vie.

Les principales variables prédictives de l'interférence de la famille dans le travail comprennent le nombre d'heures par semaine consacrées à prodiguer des soins aux enfants et aux aînés et à la responsabilité des soins aux enfants. Les employés qui ont la garde d'enfants ou d'aînés sont plus susceptibles de connaître cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle. Même au sein de ce groupe à risque plus élevé, la prévalence de cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle demeure faible (13 % des femmes et 11 % des hommes qui ont la garde de personnes à charge déclarent un niveau élevé d'interférence de la famille dans le travail). Ces conclusions peuvent être utiles pour dissiper le stéréotype voulant que les employées qui ont des enfants ou une responsabilité de soins aux aînés accordent moins d'importance à leurs responsabilités professionnelles.

L'interférence de la famille dans le travail est non seulement liée aux tâches à exécuter au domicile (les exigences non professionnelles), mais également à la facilité avec laquelle l'employé s'acquitte de telles responsabilités compte tenu des attentes imposées par l'organisme (la culture organisationnelle). Plus particulièrement, l'interférence de la famille dans le travail survient lorsqu'il y a opposition, d'une part, entre les types de comportement encouragés par la culture organisationnelle au chapitre de l'avancement professionnel (travailler de longues heures, faire passer le travail avant la famille) et, d'autre part, les types de comportement associés à l'exercice adéquat du rôle de parent/soignant d'aînés (participation aux activités familiales, congés familiaux).

La situation familiale (c.-à-d. l'étape du cycle de vie, le type de famille, l'âge des enfants à la maison) est une variable prédictive importante de l'interférence de la famille dans le travail chez les femmes, mais non les hommes. Les femmes responsables de personnes à charge et qui ont de jeunes enfants à la maison sont plus susceptibles de mentionner une interférence du travail dans la famille. Les femmes de familles non traditionnelles (c.-à-d. situation dans laquelle la femme travaille alors que son conjoint reste à la maison et prend soin des enfants) font état de niveaux plus faibles de cette forme d'interférence que les autres femmes. Ces données semblent confirmer que les femmes qui assument les rôles familiaux traditionnels des mères (en particulier celui de prodiguer des soins aux jeunes enfants) et de soignants d'aînés sont plus susceptibles de mentionner une interférence du travail dans la famille. La réduction des attentes à l'égard de ces rôles (lorsque les enfants sont plus âgés et/ou le conjoint assume le rôle de fournisseur de soins) entraîne une réduction de cette forme d'interférence, ce qui laisse croire que cette forme de conflit est associée aux attentes à l'égard des rôles traditionnels des hommes et des femmes en matière de soins aux enfants et aux aînés.

Quelle est l'incidence de l'interférence de la famille dans le travail sur les organisations canadiennes?

L'interférence de la famille dans le travail a une incidence minimale sur les attitudes organisationnelles examinées dans le cadre de la présente étude. Cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle est cependant fortement associée aux niveaux élevés d'absentéisme (au moins trois jours d'absence au cours des six derniers mois). Comparativement à leurs homologues qui connaissent des niveaux faibles de pression sur le fournisseur de soins, les employés qui connaissent des niveaux élevés de pression sur le fournisseur de soins sont 6,5 fois plus susceptibles d'avoir manqué trois jours de travail ou plus dans une période de six mois en raison de problèmes liés aux soins des enfants et 1,8 fois plus susceptibles d'avoir manqué trois jours de travail ou plus en raison de fatigue émotive, physique ou mentale.

Du point de vue de l'organisation, la principale conséquence de l'interférence de la famille dans le travail est un absentéisme plus élevé en raison de problèmes liés aux soins des enfants. En fait, cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle est la seule variable prédictive de l'absentéisme en raison de problèmes liés aux soins des enfants. Cette conclusion n'est pas surprenante, étant donné que les employés qui connaissent des niveaux élevés de cette forme d'interférence accordent davantage de place aux exigences familiales qu'aux exigences professionnelles.

Quelle est l'incidence d'une interférence élevée de la famille dans le travail sur les employés canadiens?

Les employés qui font passer leur famille avant leur travail sont en meilleure santé mentale que ceux qui tentent de tout faire (c.-à-d. surcharge de rôles) ou de privilégier le travail au détriment de la famille.

Quelle est l'incidence des niveaux élevés d'interférence de la famille dans le travail sur les familles canadiennes?

Les employés aux prises avec des niveaux élevés d'interférence de la famille dans le travail déclarent les plus faibles niveaux de satisfaction à l'égard de la vie familiale, de satisfaction à l'égard des compétences parentales et de bien-être familial de l'étude. Il est, dans ce cas, difficile de préciser l'orientation de la causalité. Est-ce qu'ils ont décidé de placer leur famille au premier plan parce qu'ils sont insatisfaits de ces dimensions de leur vie (ils tentent de remédier à la situation)? Ou est-ce que le fait qu'ils aient fait passer leur famille avant leur travail les rend plus insatisfaits, critiques ou pleins de ressentiment envers la situation familiale qui a nécessité de tels choix/sacrifices? Il faudra pousser la recherche dans ce domaine pour répondre à cette question.

Quelle est l'incidence des niveaux élevés d'interférence de la famille dans le travail sur le système de santé canadien?

À une exception près, les employés aux prises avec des niveaux élevés de cette forme de conflit utilisent moins le système de santé canadien que leurs collègues aux prises avec des niveaux élevés des trois autres formes de conflit entre le travail et la vie personnelle. Cela dit, il est important de reconnaître le lien élevé entre l'interférence de la famille dans le travail et l'utilisation des services de soins de santé mentale (les employés qui subissent des niveaux élevés de cette forme d'interférence sont deux fois plus susceptibles de se prévaloir de cette forme de soins que ceux qui subissent des niveaux moins élevés de cette interférence). Il est difficile de déterminer à partir de ces données pourquoi il en est ainsi, car la direction de la causalité n'est pas claire. Nous pouvons spéculer que le fait d'accorder la priorité à sa famille dans notre société qui, du point de vue matériel et qui donne la priorité au travail, provoque des niveaux de stress plus élevés et une baisse de l'estime de soi. Cette explication repose sur la supposition que l'interférence de la famille dans le travail nuit à la santé mentale. En revanche, il est possible que la famille prime sur le travail lorsqu'il y a des problèmes au foyer ou que la personne souffre de stress et de dépression (c.-à-d. d'une détérioration de sa santé mentale). On suppose que la détérioration de la santé mentale cause des niveaux plus élevés d'interférence de la famille dans le travail plutôt que le contraire. Il sera nécessaire de mener une recherche plus approfondie à ce sujet afin de déterminer la direction de la causalité de ce lien, car il contribue à définir la meilleure solution à apporter à ce problème.

Quelle est l'incidence des niveaux élevés d'interférence de la famille dans le travail sur l'usage des médicaments sur ordonnance?

L'interférence de la famille dans le travail n'est pas liée à l'utilisation de médicaments sur ordonnance.

Quelle est l'incidence des niveaux élevés d'interférence de la famille dans le travail sur la fécondité?

Les données compilées en 2001 montrent que les femmes qui ont pris la décision de ne pas avoir d'enfants pour des raisons associées à leur travail signalent des niveaux significativement plus bas de ce type de conflit que leurs homologues qui n'ont pas pris cette décision. Ce résultat n'est guère surprenant, car ce groupe de femme doit composer avec moins de contraintes à la maison.

Que peuvent faire les employeurs pour aider les employés à composer avec l'interférence de la famille dans le travail?

L'organisation a très peu d'options lorsqu'il s'agit de réduire l'interférence de la famille dans le travail au sein de son effectif. Cela dit, voici quelques conseils que nous offrons aux organisations désirant aborder cette question :

• Les organisations qui désirent aider les employés ayant des personnes à charge à composer avec l'interférence de la famille dans le travail doivent leur donner davantage la possibilité d'aménager leur horaire de travail pour respecter des engagements personnels et familiaux, de varier leurs heures de travail et de choisir librement le moment de leurs vacances. Il est cependant important que les organisations comprennent que ces stratégies ne sont efficaces qu'à des niveaux élevés (c.-à-d. l'employé sent qu'il peut aménager son horaire et varier ses heures de travail en tout temps), car une souplesse modérée dans ces domaines n'aide pas à composer avec l'interférence de la famille dans le travail.
• Les organisations devraient inciter les gestionnaires à ne pas culpabiliser leurs employés qui prennent congé pour des raisons personnelles ou familiales et à mettre l'accent sur le nombre d'heures de travail et non les résultats.
• Donner aux employés le choix quant à leur formule de travail. Les employés à horaire fixe (heures fixes de départ et d'arrivée) signalent des niveaux d'interférence de la famille dans le travail beaucoup moins importants. Cette situation, et le fait que les employés à horaires variables signalent les niveaux les plus élevés, laissent croire que cette prévisibilité aide les employés à planifier leurs activités familiales pour ne pas qu'elles nuisent à leur travail.
• Les avantages suivants qui tiennent compte des besoins des familles semblent aider les employés à composer avec l'interférence de la famille dans le travail : un programme d'aiguillage pour les soins aux enfants, des garderies en milieu de travail, le travail à temps partiel/la réduction des heures de travail, la capacité de prendre des congés non payés pour raisons personnelles, un programme d'aide aux employés (PAE), la capacité de prendre des congés pour raisons familiales ou cause d'urgence et des congés pour raisons personnelles à court terme. Les services d'aiguillage pour les soins aux enfants et travail à temps partiel, en particulier, semblent efficaces pour réduire l'interférence de la famille dans le travail.

Que peuvent faire les personnes pour composer avec l'interférence de la famille dans le travail?

Des stratégies d'adaptation individuelles comme la recherche du soutien social, la désynchronisation des horaires des partenaires, la consommation d'alcool/de médicaments sur ordonnance, la recherche d'une autre activité pour se changer les idées et l'adaptation active (établir des priorités, prévoir, planifier et organiser) ne semblent pas des moyens efficaces d'aider les employés canadiens à composer avec l'interférence de la famille dans le travail. La relation entre l'utilisation des autres stratégies d'adaptation individuelles et l'interférence de la famille dans le travail dépend à la fois du sexe de la personne et du fait qu'elle soit ou non responsable de personnes à charge. Les observations ci-dessous sur l'adaptation à ce type de conflit s'appuient sur ces relations.

• Les hommes et les femmes ayant à charge des enfants ou des aînés qui tentent de composer avec l'interférence de la famille dans le travail en réduisant la qualité de ce qu'ils font, voient leurs niveaux d'interférence augmenter plutôt que diminuer. Ces résultats semblent indiquer que les hommes et les femmes responsables de personnes à charge composent avec le stress à la maison en abaissant leurs normes de qualité au travail (c.-à-d. laissent leurs responsabilités familiales interférer avec leur travail). Les employeurs soucieux de la qualité du travail effectué doivent donc mettre en place des stratégies pour atténuer ce type de conflit chez les employés et favoriser l'équilibre entre le travail et la vie familiale.
• Bien que le fait de redoubler d'efforts semble aider les hommes et les femmes sans personnes à charge à composer avec l'interférence de la famille dans le travail, cela a pour effet de l'augmenter, et non de la réduire, chez les femmes et les hommes qui ont la garde de personnes à charge. Il se pourrait que les employés n'ayant pas à s'occuper d'enfants ou d'aînés soient capables d'atténuer ce type d'interférence en augmentant leurs efforts à la maison, une stratégie qui perd son efficacité au rythme de l'augmentation des demandes non professionnelles.
• Le fait de déléguer du travail aux autres est un moyen efficace chez les hommes de composer avec l'interférence de la famille dans le travail, mais ce n'est toutefois pas le cas chez les femmes. Selon la théorie des rôles sexuels, ces résultats pourraient s'expliquer par le fait que les femmes ont de la difficulté à abandonner la responsabilité du rôle familial (soins aux enfants, soins aux aînés, tâches domestiques). Les hommes n'ont pas ce problème.
• Bien que le fait de « simplement s'efforcer d'oublier » aide les hommes et les femmes sans personnes à charge à composer avec l'interférence de la famille dans le travail, cela a pour effet de l'augmenter, et non de la réduire, chez les femmes et les hommes qui ont la garde de personnes à charge. Ces résultats indiquent qu'il est plus facile pour les employés sans personnes à charge de séparer travail et famille.

Que peuvent faire les familles pour composer avec l'interférence de la famille dans le travail?

Presque aucune des stratégies d'adaptation familiales examinées dans le cadre de cette étude n'est associée à l'interférence de la famille dans le travail. Seulement deux stratégies sont associées de façon importante à ce type d'interférence : engager quelqu'un pour les soins aux enfants et s'accommoder de moins de sommeil. Dans les deux cas, toutefois, plus la fréquence d'utilisation de la stratégie est élevée, plus l'interférence augmente.

Interférence du travail dans la famille : notions élémentaires

Linda Duxbury, Ph. D., Sprott School of Business, Université Carleton, Ottawa (Ontario), Canada

Christopher Higgins, Richard Ivey School of Business, Université de Western Ontario, London (Ontario), Canada

L'interférence du travail dans la famille survient lorsqu'un employé n'est évidemment pas en mesure, physiquement et mentalement, d'être à deux endroits en même temps et d'accomplir simultanément deux tâches très distinctes. Les personnes qui vivent ce type de conflit entre le travail et la vie personnelle répondent aux exigences concurrentielles en donnant la priorité au travail au détriment des exigences personnelles/familiales. Autrement dit, ces personnes satisfont à leurs exigences professionnelles au détriment du temps qu'elles se consacrent à elles-mêmes et à leur famille (c.-à-d. apporter du travail supplémentaire à la maison à faire en soirée, rester tard au bureau ou manquer des activités familiales en raison d'exigences professionnelles).

Un répondant sur quatre signale des niveaux élevés d'interférence du travail dans la famille

Bon nombre de travailleurs canadiens de notre échantillon de 2001 (38 %) rapportent des niveaux modérés d'interférence du travail dans la famille. Tandis qu'un répondant sur quatre (28 %) mentionne une interférence élevée du travail dans la famille (c.-à-d. qu'il estime que ses exigences professionnelles rendent très difficile l'exercice de ses responsabilités familiales), 35 % indiquent subir une faible interférence du travail dans la famille. La proportion d'employés canadiens dont l'interférence du travail dans la famille est élevée est demeurée stable au fil du temps. Même s'il s'agit à certains égards d'une conclusion positive (cette forme d'interférence n'a pas augmenté), le fait que très peu a été accompli pour régler ce problème demeure une source de préoccupation.

Qui est à risque en ce qui concerne l'interférence du travail dans la famille?

Ces recherches permettent de tirer un certain nombre de conclusions à l'égard de la prédiction de l'interférence du travail dans la famille. Par ordre d'importance décroissante, les déterminants clés de l'interférence du travail dans la famille sont la culture organisationnelle, les exigences professionnelles, le secteur d'emploi, la situation socioéconomique, les caractéristiques du travail et la collectivité où vit l'employé. Voici un résumé des détails clés concernant ces conclusions :

• La culture organisationnelle est le déterminant clé de l'interférence du travail dans la famille chez les deux sexes. Cette recherche a permis de repérer trois types de cultures organisationnelles qui posent problèmes relativement à cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle : la culture des longues heures de travail (les employés perçoivent qu'il est inacceptable de refuser de travailler de longues heures et qu'un refus limiterait leur avancement professionnel), la culture qui incite l'employé à choisir entre le travail et la vie familiale (les employés estiment qu'ils doivent choisir entre la vie personnelle et l'avancement professionnel - que les responsabilités familiales et les congés familiaux limitent leur avancement professionnel) et la culture non favorable (c.-à-d. l'organisation ne promeut pas un milieu de travail favorable).
• Les exigences professionnelles représentent également un important déterminant de l'interférence du travail dans la famille. Par contre, cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle n'est pas seulement en fonction de la charge de travail. Plutôt, toutes les exigences professionnelles qui prédisent une interférence du travail avec la famille obligent l'employé à s'absenter du domicile (déplacements associés au travail) et/ou à travailler durant des périodes habituellement réservées à la famille (heures supplémentaires non payées, travail additionnel à domicile). Les principales variables prédictives de l'interférence du travail dans la famille chez les hommes et les femmes sont les suivantes : le nombre d'heures supplémentaires non payées par mois, le nombre de soirs de fin de semaine d'absence du domicile pour des motifs professionnels par mois, le nombre d'heures consacrées au travail par semaine, le nombre d'heures par semaine à faire du travail additionnel à domicile (TAD), et le nombre de soirs d'absence du domicile pour des motifs professionnels par mois.
• Les employés dont l'étape du cycle de vie est assortie de responsabilités de garde de personnes à charge sont plus susceptibles de subir l'interférence du travail dans la famille. Il faut cependant noter que les exigences familiales ne représentent pas pour cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle un facteur de risque aussi grand que la culture et les exigences professionnelles.
• Si nous connaissons le lieu de résidence, la situation familiale, le secteur d'emploi où l'employé évolue et ses circonstances sociodémographiques, nous sommes en mesure de saisir l'ampleur de l'interférence du travail dans la famille qu'il subit. Cela indiquerait que les circonstances de la vie de l'employé (c.-à-d. l'emploi qu'il occupe et sa situation personnelle) influent davantage sur la dimension « gestion » du conflit entre le travail et la vie personnelle que sur la dimension des exigences (surcharge) liées à un tel phénomène. Toute réflexion faite, qui est le plus à risque de subir une interférence du travail dans la famille? Les données indiquent que les employés dont la charge de travail et/ou les exigences familiales sont lourdes et dont le niveau de contrôle est plus faible (formules de travail inflexibles) sont les plus à risque, notamment les gestionnaires et les professionnels, les employés qui ont la garde de personnes à charge et ceux qui oeuvrent dans le secteur des soins de santé et de l'éducation.
• Les femmes qui estiment qu'elles peuvent refuser des heures supplémentaires sont beaucoup moins susceptibles de signaler des niveaux élevés d'interférence du travail dans la famille que celles qui estiment qu'elles ne peuvent exprimer un tel refus. La capacité de refuser des heures supplémentaires ne constitue pas une variable prédictive de l'interférence du travail dans la famille chez les hommes.

Quelle est l'incidence des niveaux élevés d'interférence du travail dans la famille sur les organisations canadiennes?

Les niveaux élevés d'interférence du travail dans la famille constituent un grave problème pour plusieurs entreprises canadiennes. Comparativement à leurs homologues qui connaissent de faibles niveaux d'interférence du travail dans la famille, les employés qui connaissent des niveaux élevés d'interférence du travail dans la famille sont 6 fois plus susceptibles de signaler des niveaux élevés de stress lié à l'emploi, 2,8 fois plus susceptibles de mentionner une intention de roulement élevée et 1,9 fois plus susceptibles de connaître des niveaux élevés d'absentéisme en raison de fatigue physique, mentale ou émotive. Ils sont également trois fois moins susceptibles de mentionner des niveaux élevés de satisfaction liée à l'emploi et deux fois moins susceptibles d'être dévoués envers leur employeur et d'en avoir une opinion favorable.

On peut comprendre les conséquences négatives de cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle en notant que dans le cadre de la présente étude, les répondants aux prises avec des niveaux élevés d'interférence du travail dans la famille rapportent les niveaux les plus faibles de dévouement (seulement 44 % sont très dévoués), les niveaux les plus faibles de satisfaction liée à l'emploi (seulement 24 % sont très satisfaits de leur emploi), les niveaux les plus élevés de stress lié à l'emploi (66 % mentionnent un stress élevé lié à l'emploi) et la plus grande intention de roulement (44 % pensent à quitter leur travail toutes les semaines ou plus souvent, 24 % y pensent plusieurs fois par semaine ou tous les jours!) que tous les répondants ayant participé à l'étude. L'engagement organisationnel, l'intention de roulement et le classement de l'employeur sont tous fortement associés aux problèmes de recrutement et de maintien en poste.

Enfin, on peut mieux faire ressortir l'incidence qu'a cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle sur les résultats de l'organisation en notant que la présente étude a établi que l'absentéisme en raison d'un conflit important entre le travail et la vie personnelle représente pour les entreprises des coûts directs estimés à environ un milliard de dollars par année. Nous avons également déterminé que les employeurs pourraient réduire de 6,3 % le taux d'absentéisme au sein de leur organisation en éliminant les niveaux élevés d'interférence du travail dans la famille.

Quelle est l'incidence d'une interférence élevée du travail dans la famille sur les employés canadiens?

Les données examinées dans cette étude peuvent servir de mise en garde aux employés sur le fait que la stratégie qui consiste à « tenter de tout faire » et à « satisfaire aux exigences professionnelles considérables au détriment de notre vie personnelle » est associée à une santé mentale et physique altérée. Comparativement à leurs homologues qui connaissent de faibles niveaux d'interférence du travail dans la famille, les employés qui connaissent des niveaux élevés de cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle sont 5,6 fois plus susceptibles de signaler des niveaux élevés d'épuisement, 2,4 fois plus susceptibles de signaler des niveaux élevés d'humeur dépressive, 2,4 fois plus susceptibles de préciser que leur état de santé est moyen ou mauvais, 2,3 fois plus susceptibles de signaler que leur santé physique est mauvaise et 2,2 fois plus susceptibles de signaler des niveaux élevés de stress ressenti. De plus, presque la moitié d'entre eux sont susceptibles de signaler des niveaux élevés de satisfaction de vivre.

La mesure dans laquelle cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle pose un risque pour la santé mentale des employés canadiens est telle que 62 % des répondants qui subissent une grande interférence du travail dans la famille mentionnent des niveaux élevés d'épuisement, alors qu'un peu plus des trois quarts des répondants (77 %) signalent des niveaux élevés de stress ressenti.

Quelle est l'incidence des niveaux élevés d'interférence du travail dans la famille sur les familles canadiennes?

Les résultats de la présente étude indiquent que les employés qui font passer leur travail avant leur famille peuvent s'attendre à subir de sérieuses répercussion sur le plan familial. De tels employés sont moins satisfaits de leur famille et de leurs capacités en tant que parents, moins satisfaits du bien-être de leur famille et moins susceptibles de vivre dans une famille stable. Il est intéressant de remarquer que la relation entre l'intégration de la famille et l'interférence du travail dans la famille est particulièrement forte (seulement 12 % des employés qui connaissent des niveaux élevés d'interférence du travail dans la famille peuvent trouver/prendre le temps de participer à des activités significatives avec leur famille).

Quelle est l'incidence des niveaux élevés d'interférence du travail dans la famille sur le système de santé canadien?

Les employés aux prises avec des niveaux élevés d'interférence du travail dans la famille utilisent davantage le système de santé canadien que leurs collègues qui ne subissent pas cette interférence. Au cours des six mois ayant précédé cette étude, comparativement à leurs collègues qui subissent de faibles niveaux d'interférence du travail dans la famille, les employés qui subissent des niveaux élevés d'interférence du travail dans la famille sont :

• 1,7 fois plus susceptibles d'avoir consulté un professionnel de la santé mentale;
• 1,7 fois plus susceptibles d'avoir reçu des soins en clinique externe trois fois ou plus;
• 1,6 fois plus susceptibles d'avoir consulté un médecin trois fois ou plus;
• 1,5 fois plus susceptibles d'avoir eu à se rendre à l'urgence d'un hôpital;
• 1,4 fois plus susceptibles d'avoir passé au moins une nuit à l'hôpital.

Les données de cette étude indiquent également que le coût direct :

• de la consultation de médecins attribuable à d'interférence du travail dans la famille est estimé à environ 650 millions de dollars par année;
• des hospitalisations résultant de l'interférence du travail dans la famille est estimé à 2 milliards de dollars par année;
• des consultations au service d'urgence d'un hôpital découlant de l'interférence du travail dans la famille est d'environ 144 millions de dollars par année.

Les calculs indiquent également qu'une réduction du nombre de personnes qui connaissent des niveaux élevés d'interférence du travail dans la famille se traduirait par une baisse de 8,5 % des consultations de médecins de famille, une baisse de 9 % du nombre de jours d'hospitalisation par année et une baisse de 12 % du nombre de consultations au service d'urgence d'un hôpital par année.

Quelle est l'incidence des niveaux élevés d'interférence du travail dans la famille sur l'usage des médicaments sur ordonnance?

En 2001, les employés dont l'interférence du travail dans la famille est élevée dépensaient environ 188 $ par année en médicaments qu'on leur a prescrits, 34 $ par année de plus que leurs collègues qui ne laissaient pas le travail nuire à leur vie familiale. Nous avons fait remarquer plus haut que les employés qui font passer le travail avant la famille en paient le prix sous forme d'augmentation des niveaux de stress, d'humeur dépressive et de baisse de la satisfaction de vivre. Ces données semblent aussi indiquer que l'employeur en paie aussi le prix sous forme de coûts en soins de santé et, par conséquent, de réduction de ses profits.

Quelle est l'incidence des niveaux élevés d'interférence du travail dans la famille sur la fécondité?

La relation entre l'interférence du travail dans la famille et la prise des décisions concernant la famille renforce notre idée qu'une partie de la baisse du taux de natalité canadien est attribuable à l'intensification du conflit entre le travail et la vie personnelle. Les employés aux prises avec des niveaux élevés d'interférence du travail dans la famille sont plus susceptibles de déclarer avoir eu moins d'enfants en raison des exigences associées au travail et de signaler avoir retardé le moment de fonder une famille ou décidé de ne pas en avoir en raison des demandes associées à la carrière.

Que peuvent faire les employeurs pour aider les employés à composer avec l'interférence du travail dans la famille?

Que peuvent faire les organisations pour aider les employés à composer avec l'interférence du travail dans la famille? La présente étude répond clairement à cette question :

• Augmenter la souplesse et le contrôle dont les employés jugent disposer en matière d'heures de travail. Quelles formes de souplesse les employeurs devraient-ils mettre en place s'ils désirent aider leurs employés à composer avec l'interférence du travail dans la famille? Ils devraient faire en sorte qu'il soit plus facile pour les employés d'aménager leur horaire de travail pour respecter des engagements personnels ou familiaux, d'être à la maison à temps pour manger en famille, d'interrompre temporairement la journée de travail pour des raisons personnelles ou familiales, de prendre un congé payé pour assister à un cours ou à une conférence, de prendre un jour de congé payé pour s'occuper d'un enfant malade et de prendre un jour de congé pour s'occuper d'aînés à charge. Toutes ces formes de souplesse permettent aux employés de mieux contrôler l'équilibre entre leur travail et leur vie familiale en les aidant à s'occuper de questions personnelles ou familiales (anticipées ou non) pendant les heures de travail. Autrement dit, ces formes de souplesse aident les employés à prendre du temps pour des engagements personnels au cours de la journée de travail « normale ». Étant donné les coûts élevés associés à l'interférence du travail dans la vie personnelle, il semble sensé, du point de vue économique, d'accroître la liberté des employés sur ce point.
• Augmenter le nombre de gestionnaires conciliants au sein de leur organisation et atténuer l'attitude non conciliante de la direction. Les résultats de la présente étude sont clairs - l'interférence du travail dans la famille dépend davantage de la personne dont l'employé relève et du comportement de cette personne que de l'organisation pour laquelle il travaille. Les employés dont le supérieur est non conciliant sont significativement plus susceptibles de connaître des niveaux élevés d'interférence, tandis que ceux qui ont un supérieur conciliant sont plus susceptibles de subir des niveaux moins élevés d'interférence. Fait encore plus frappant, les seize comportements à l'étude dénotant une attitude conciliante ou non conciliante de la direction sont associés soit fortement, soit modérément à ce type de conflit. Ces données indiquent qu'en concentrant leurs efforts sur le comportement de la direction en général et sur la réduction du nombre de gestionnaires non conciliants en particulier, les organisations devraient voir ce type d'interférence diminuer de façon importante.
• Ne pas s'attendre à ce que la mise en place de formules de travail souples ou d'avantages offrant un soutien aux employés résoudra le problème. En effet, la présente étude révèle que les formules de travail souples et les avantages offrant un soutien aux employés a peu d'incidence sur l'interférence du travail dans la famille.
• Offrir des formules de travail à temps partiel aux employés responsables de personnes à charge.
• Réduire les horaires de travail par roulement.

Que peuvent faire les personnes pour composer avec l'interférence du travail dans la famille?

La plupart des stratégies d'adaptation individuelles examinées dans le cadre de ce corpus de recherche n'aident guère à composer avec l'interférence du travail dans la famille. Ni les stratégies faisant appel au soutien social (discuter avec des proches; discuter avec des collègues; demander l'aide de la famille, des amis ou des collègues), ni les stratégies d'adaptation actives (établir des priorités, déléguer; prévoir, planifier et organiser) n'aident les personnes à composer avec ce type de conflit, pas plus que les stratégies qui consistent à essayer de trouver une autre activité pour se changer les idées, à consommer de l'alcool, à consommer des médicaments sur ordonnance, à s'efforcer d'oublier ou à désynchroniser l'horaire des conjoints n'atténuent ce type de conflit.

La relation entre le fait de redoubler d'efforts et l'interférence du travail dans la famille est très forte. Cependant, au contraire de ce qui se passe dans le cas de la surcharge de rôles, l'efficacité de cette stratégie dépend du type d'emploi. De façon plus précise, la présente étude révèle que cette stratégie a pour effet d'intensifier l'interférence du travail dans la famille plutôt que de l'atténuer chez les gestionnaires et les professionnels des deux sexes, mais qu'elle l'atténue quelque peu chez les personnes occupant d'autres types d'emploi. Ces résultats semblent indiquer que les gestionnaires et les professionnels tentent de s'adapter en en consacrant plus d'efforts à leur rôle professionnel, augmentant ainsi leur impression que le travail interfère avec leur famille.

Enfin, les employés responsables de personnes à charge (aînés ou enfants) qui réduisent la qualité de ce qu'ils font déclarent des niveaux moindres d'interférence du travail dans la famille. Malheureusement, l'examen des données indique qu'ils atteignent ce but en abaissant leurs normes de qualité à la maison.

Que peuvent faire les familles pour composer avec l'interférence du travail dans la famille?

Malheureusement, les conclusions de la présente étude appuient l'idée selon laquelle la plupart des stratégies d'adaptation individuelles auxquelles les employés canadiens ont recours ne les aident guère à composer avec l'interférence du travail dans la famille. Plus précisément, nos analyses indiquent que ni les stratégies d'adaptation axées sur le renforcement et la restructuration des rôles familiaux ni la recherche de soutien social n'aident les employés à composer avec cette forme de conflit entre le travail et la vie personnelle, pas plus que d'engager quelqu'un pour s'occuper d'aînés à charge, d'attribuer la responsabilité des corvées domestiques à un des partenaires et de limiter l'engagement professionnel.

Cela dit, voici quelques conseils que nous offrons aux familles quant aux stratégies qu'elles devraient utiliser pour composer avec l'interférence du travail dans la famille :

• Faire passer la famille avant tout. La présente étude est claire : les employés qui désirent abaisser leur niveau d'interférence du travail dans la famille doivent faire un effort conscient pour laisser leurs problèmes professionnels au travail et modifier leur horaire de travail. Les résultats indiquent que les employés qui s'efforcent de séparer travail et vie personnelle en laissant leurs problèmes professionnels au travail verront leur niveau d'interférence du travail dans la famille diminuer de façon importante.
• Ne pas réduire les heures de sommeil. Plus un employé compose en s'accommodant de moins de sommeil, plus l'interférence du travail dans la famille est élevée. Il est difficile de déterminer la direction du lien de cause à effet : il se pourrait que les personnes qui connaissent une interférence élevée entre le travail et la famille réduisent leurs heures de sommeil et leurs engagements sociaux pour s'adapter, ou encore que les personnes qui utilisent cette stratégie voient l'interférence augmenter parce que leur travail nuit à leur famille. Dans un cas comme dans l'autre, par contre, on peut tirer la même conclusion : cette stratégie n'aide pas les employés à composer avec cette forme d'interférence.
• À l'occasion, délaisser certaines tâches domestiques. Les femmes qui composent avec l'interférence du travail dans la famille en délaissant certaines tâches domestiques une ou deux fois par semaine connaissent des niveaux moindres d'interférence du travail dans la famille. L'utilisation quotidienne de cette stratégie est toutefois associée à une interférence accrue et ne l'atténue pas chez les hommes.
• Réduire occasionnellement les activités extérieures. L'utilisation modérée (c.-à-d. hebdomadaire) de cette stratégie d'adaptation est associée à des niveaux moindres d'interférence et son utilisation quotidienne à une interférence accrue.
• Ne pas croire que l'on peut acheter l'équilibre. Il existe une relation positive entre l'interférence du travail dans la famille et l'achat de produits et services. L'écart entre les niveaux d'interférence respectifs d'une personne qui n'achète jamais ce genre d'aide extrafamiliale et d'une personne qui le fait chaque jour est digne de mention, ce qui semble indiquer que bien que l'on puisse acheter le bonheur, on ne peut acheter l'équilibre.

Recommandations clés émanant de l'étude équilibre entre le travail, la famille et le style de vie : une étude nationale

Linda Duxbury, Ph. D., Sprott School of Business, Université Carleton, Ottawa (Ontario), Canada

Christopher Higgins, Richard Ivey School of Business, Université de Western Ontario, London (Ontario), Canada

L'étude nationale de 2001 sur l'équilibre entre le travail, la famille et le style de vie ne laisse guère de doute quant au fait qu'il n'y a pas de solution « universelle » au problème du conflit entre le travail et la vie personnelle et que des politiques, pratiques et stratégies différentes seront nécessaires pour réduire chacune des quatre formes de pression examinées dans cette analyse. Cela dit, cette étude a permis de déterminer un certain nombre de stratégies et d'approches concrètes que les principales parties prenantes (c.-à-d. employeurs, employés, gouvernement et syndicats) peuvent adopter pour réduire les différents types de conflit entre le travail et la vie personnelle. On trouvera des détails sur ces recommandations dans les principaux rapports.

Que peut faire l'employeur?

Afin de réduire le conflit entre le travail et la vie personnelle et d'améliorer le résultat net, l'employeur doit axer ses efforts sur les ensembles suivants d'initiatives :

• rendre plus réalistes les exigences professionnelles et les attentes liées au travail;
• accroître le sens de contrôle de l'employé;
• offrir une certaine souplesse en ce qui a trait aux heures de travail;
• se concentrer sur la création d'une culture de travail plus positive;
• augmenter le nombre de gestionnaires conciliants au sein de l'organisation/diminuer le nombre de gestionnaires non conciliants.

Étant donné que la diminution des demandes, l'adoption d'une culture qui appuie les employés, l'augmentation des niveaux de souplesse perçue et le soutien de la direction aident tous les employés à composer avec ces formes de conflit, le progrès dans ces domaines devrait permettre de maximiser le rendement sur le capital investi. Les employeurs qui mettent en oeuvre la totalité ou une partie des 33 recommandations présentées dans le présent rapport devraient voir la surcharge de rôles et l'interférence du travail dans la famille diminuer de façon importante chez leurs employés. Ils devraient également atteindre des baisses modérées d'interférence de la famille dans le travail et aider quelque peu leurs employés à composer avec la pression sur le fournisseur de soins.

Que peut faire l'employé?

Qu'est-ce qu'un employé peut faire à l'égard de l'équilibre entre le travail et la vie personnelle? Même si les options à cet égard sont plus limitées pour l'employé que pour l'employeur, notre rapport présente 20 stratégies que les employés peuvent utiliser s'ils souhaitent obtenir un équilibre, plus particulièrement :

• Ne pas tenter de composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle en « redoublant simplement d'efforts et en tentant de tout faire », en réduisant la qualité de ce qu'ils font (surtout à la maison) ou en réduisant leurs heures de sommeil. Ces trois stratégies n'améliorent pas la situation; bien au contraire, elles l'empirent.
• Reconnaître que « vous seul pouvez équilibrer votre vie ». Les employés doivent apprendre eux-mêmes à composer efficacement avec le conflit entre le travail et la vie personnelle, à tirer avantage des politiques et des programmes de leur milieu de travail ainsi qu'à déléguer des tâches et à établir les priorités.
• Accorder la priorité à leurs besoins et à ceux de leur famille.
• Consulter leur médecin de famille s'ils ont de la difficulté à équilibrer les rôles familiaux et professionnels, car souvent, le fait d'« endurer la situation » et de « tenter de tout faire » intensifie les défis sur le plan du travail et de la vie personnelle plutôt que de l'atténuer.
• Établir des frontières entre le travail et la vie familiale et s'efforcer de réduire l'empiétement du travail dans la vie familiale.

Que peuvent faire les gouvernements pour atténuer le conflit entre le travail et la vie personnelle?

Tous les ordres de gouvernement devraient jouer un rôle crucial à ce sujet. Dans le rapport principal, on présente aux gouvernements vingt recommandations relatives aux domaines suivants : le changement législatif, les soins aux enfants et aux aînés, l'offre d'encouragements financiers pour inciter au changement, les activités de promotion de la santé nécessaires, les changements structuraux au niveau gouvernemental et l'appui à la recherche et à la collecte de données pertinentes.

Que peuvent faire les syndicats pour atténuer le conflit entre le travail et la vie personnelle?

Les syndicats ont un important rôle à jouer dans la mise en place de pratiques favorables à la famille en milieu de travail. Nous leur recommandons donc de se faire les défenseurs de l'équilibre travail/vie personnelle en entreprenant des campagnes de sensibilisation au conflit entre le travail et la vie personnelle, et d'inclure dans les négociations collectives des dispositions relatives au travail et à la vie personnelle comme les formules de travail souples, les avantages qui tiennent compte des besoins de la famille et les avantages à la carte.

Encadré 2

Conclusions de l'étude nationale sur l'équilibre entre le travail, la famille et le style de vie

• Rapport no. 1 : L'Enquête nationale sur le conflit entre le travail et la vie personnelle (2001) met la série en contexte en décrivant l'échantillon d'employés qui ont participé à la recherche et examine les divers facteurs de risque associés au conflit entre le travail et la vie personnelle.
  Site Web : http://www.phac-aspc.gc.ca/publicat/work-travail/index-fra.php
• Rapport no. 2 : Le conflit entre le travail et la vie personnelle au Canada durant le nouveau millénaire : État de la question présente une analyse de rentabilisation du changement en examinant comment des niveaux élevés de surcharge de rôles, d'interférence du travail dans la famille, d'interférence de la famille dans le travail, de pression sur le fournisseur de soins et d'empiétement du travail sur la famille affectent les employeurs, les employés et leur famille.
  Site Web : http://www.phac-aspc.gc.ca/publicat/work-travail/report2/index-fra.php
• Rapport no. 3 : L'Examen du conflit entre le travail et la vie personnelle et des contraintes qu'il exerce sur le système de santé canadien traite des contraintes que le conflit entre la vie professionnelle et la vie personnelle exerce sur le système de santé canadien (présentation quantitative de la pression sur le système engendrée par les conflits intenses entre le travail et la vie personnelle et estimation du coût, en dollars, que le Canada doit débourser pour traiter les troubles de santé qui en découlent).
  Site Web : http://www.phac-aspc.gc.ca/publicat/work-travail/report3/index-fra.php
• Rapport no. 4 : Qui sont les personnes à risque? Les variables prédictives d'un haut niveau de conflit entre le travail et la vie personnelle dégage les principaux facteurs de risque en matière de surcharge de rôles, d'interférence du travail dans la famille, d'interférence de la famille dans le travail et de pression sur le fournisseur de soins.
  Site Web: http://www.phac-aspc.gc.ca/publicat/work-travail/report4/index-fra.php
• Rapport no. 5 : Réduire le conflit entre le travail et la vie personnelle : Quoi faire? Quoi éviter? What Doesn't?: étudie ce que les employeurs, les employés et leur famille peuvent faire pour réduire le conflit entre le travail et la vie personnelle.
  Site Web: http://www.hc-sc.gc.ca/ewh-semt/pubs/occup-travail/balancing-equilibre/index-fra.php