Assemblée des Premières nations et Direction générale de la santé des Premières nations et des Inuits groupe mixte de réflexion sur « Le partenariat et les nouvelles relations »

Du 1^er au 2 décembre 1999, Hôtel Château Cartier, Aylmer (Québec)

Synthèse des animateurs

Rapport préparé par :
Harold Tarbell, Gaspe Tarbell and Associates
Jim Thomas, Kaufman Thomas and Associate
Hunter-Courchene Consulting Group

Sommaire
Introduction
Vision et principes du partenariat (Ateliers de discussion)
Paramètres du partenariat (Ateliers de discussion)
Le Partenariat - À quoi ressemble-t-il (Plénière)?
Prochaines étapes
Conclusions

Annexes

1. Questions posées aux participants des ateliers
   • Questions
   • Notes des ateliers de discussion
     
     
2. Paramètres du partenariat
   • Questions
   • Notes des ateliers de groupe
   • Développement de politique de santé Canada
     
     
3. Questions non réglées

Sommaire, synthèse des animateurs

Au cours de l'année écoulée, l'Assemblée des Premières nations (APN) et la Direction générale de la santé des Premières nations et des Inuits (DGSPNI) ont entamé l'élaboration d'une entente de partenariat national. La séance du Groupe de réflexion tenue du 1er au 2 décembre 1999 à Aylmer (Québec) était la première occasion pour les représentants du Comité des chefs responsable de la santé (CCRS) de l'APN de la DGSPNI et du Comité exécutif de la Direction générale (CEDG) de se rencontrer pour discuter et élaborer une entente de partenariat national.

Le présent rapport présente une synthèse des discussions ainsi que des notes détaillées prises au cours des ateliers de discussion. Voici les points saillants découlant de ces ateliers :

1. Portée d'une entente : toute entente doit situer les grandes questions relatives aux droits, aux facteurs politiques et à la gestion financière dans le contexte global du processus de partenariat. Les membres ont convenu qu'il fallait commencer à définir les questions relatives au droit à une bonne en vertu du traité, au niveau du traité et au niveau régional.
   
   
2. Éléments : Aune entente de partenariat régional devrait logiquement comprendre des éléments issus de trois domaines :
   • planification et élaboration des politiques;
   • programmes et services;
   • administration.

   Il faudrait mettre l'accent sur les facteurs de planification, d'élaboration des politiques et de détermination des priorités.
   

3. Préoccupations communes :
   • questions relatives à l'enveloppe de financement et à la participation à la prise de décision sur l'affectation des fonds;
   • liens étroits au sein du processus de partenariat entre les niveaux national, régional et local.
     
     
4. Rôle : il sera important que dès le départ, les partenaires participent continuellement, et que l'on définisse les responsabilités de tous et chacun. L'un des rôles les plus importants sera de mettre en oeuvre les principes et les paramètres du partenariat et de recueillir tous les renseignements nécessaires pour que la DGSPNI (CEDG) et l'APN (CCRS) puissent collaborer efficacement
   
   
5. Pouvoirs et responsabilisation : les partenaires devront, individuellement et en groupe, établir les pouvoirs/le mandat et la responsabilisation nécessaires. Ils devront équilibrer la saisie des occasions propices avec le besoin de responsabiliser et de faire participer les collectivités.
   
   Les participants à ce processus devront obtenir l'approbation ou le mandat auprès de leur Première nation ou de leur circonscription. La responsabilisation est une tâche difficile qui exige beaucoup de temps et le partage des responsabilités. Il est important que les partenaires se fixent des objectifs à court et à long terme dans ce domaine.
   
   
6. Futurs intervenants : il a été suggéré que ce partenariat national s'étende au-delà des limites de la DGSPNI. Il devrait inclure Santé Canada, d'autres ministères fédéraux comme les Affaires Indiennes et du Nord Canadien (AINC), ainsi qu'une plus vaste liaison intergouvernementale. Cette entente devrait servir de modèle d'expansion outre les limites, les enjeux et le mandat de la DGSPNI.
   
   
7. Activités potentielles pour la première année : les participants ont fait remarquer que ce partenariat national comprendrait aussi des activités au niveau régional. Ils ont suggéré que les partenaires s'engagent aux quatre activités ou projets suivants au cours de la première année, ajoutant qu'elles s'inscrivent dûment dans le cadre de la portée de l'entente et qu'elles allaient servir d'indicateurs de succès dès le début :
   • mise en oeuvre des projets en cours (p. ex. soins à domicile et dans les collectivités, diabète);
   • prestation d'orientation, d'éducation et d'information sur le processus de partenariat ainsi que sur le fonctionnement de la DGSPNI et des Premières nations (p. ex. sensibilisation interculturelle);
   • définition des voies de communication entre tous les intervenants;
   • détermination des ressources nécessaires à la mise en oeuvre de l'étude longitudinale recommandée dans l'étude intitulée « First Nations and Inuit Regional Health Survey ».
     
     
8. Prochaine étapes : à la suite d'une brève discussion en plénière, les participants ont convenu que :
   • les animateurs soumettraient leur compte rendu de cette réunion de réflexion le lundi 6 décembre 1999 pour qu'on le distribue aux participants;
   • les techniciens de l'APN et de la DGSPNI travailleraient chacun avec un petit groupe de cadres et de chefs (c'est-à-dire deux représentants nationaux, deux représentants régionaux) pour rédiger d'autres documents sur le partenariat;
   • les documents ainsi élaborés seraient distribués à tous les participants à la fin de janvier pour obtenir leur opinion;
   • le groupe de travail formé de techniciens, de cadres ou de chefs se réunirait en février pour réviser et mettre la dernière main à ces ébauches sur le partenariat national;
   • on mettrait l'accent sur les communications (p. ex. distribution des documents, recueil des opinions, organisation des réunions et affichage des résultats);
   • on présenterait pour approbation, à la réunion de la Confédération des nations indiennes de l'APN qui se tiendra des 7 au 9 décembre 1999, une résolution d'appuyer en principe les progrès de l'élaboration de cette entente nationale.
     
     
9. Conclusion : Soulignons que, bien que des membres du CCRS et du personnel des soins de santé de l'APN aient déjà assisté à un certain nombre de réunions du CEDG sur différents thèmes et dans diverses régions, c'était la première fois que tous les membres du CEDG du CCRS se réunissaient.
   
   Les participants ont soulevé des préoccupations importantes sur les échéanciers de l'élaboration de l'entente. Ils ont posé des questions sur l'urgence de respecter le délai de mars 2000 par rapport à celle de faire les choses correctement.
   
   Les participants ont convenu qu'au cours de cette réunion de réflexion, on avait beaucoup progressé à la définition d'un partenariat national. Ces progrès permettront de continuer l'élaboration d'une relation de partenariat et d'une entente de partenariat. Toutes les parties ont fait preuve de souplesse. Chacun comprenait la position et les préoccupations des autres, et les documents élaborés au cours des ateliers de groupe formeront les éléments fondamentaux à partir desquels on analysera les autres aspects du partenariat.

Introduction

Le Comité des chefs responsable de la santé (CCRS) de l'Assemblée des Premières nations (APN) et la Direction générale de la santé des Premières nations et des Inuits (DGSPNI) de Santé Canada s'occupent actuellement d'un processus par lequel ils apporteront une signification au cadre stratégique de la politique fédérale sur les partenariats. Dans le cadre de ce processus, on a créé un groupe de travail de niveau technique composé de représentants de l'APN et de la DGSPNI, chargé d'élaborer des documents de travail sur le partenariat et de planifier une réunion de réflexion mixte sur le partenariat et les nouvelles relations à laquelle participeraient des membres du Comité exécutif de la DGSPNI et du CCRS de l'APN. Ces documents de travail ont servi de documents de contexte pour les discussions de la réunion de réflexion, ce qui avait pour objectifs :

• d'atteindre un consensus sur la définition, la vision et les principes d'un partenariat national;
• de définir les paramètres et la structure d'un partenariat national;
• d'établir un processus d'élaboration d'une entente nationale d'ici à mars 2000.

Le présent rapport est une synthèse des discussions lors des ateliers de discussion tenus pendant cette réunion de réflexion. Il pourra donc appuyer le travail continu de l'APN et de la DGSPNI visant à mieux clarifier et définir le partenariat national et à élaborer les documents nécessaires.

Vision et principes du partenariat (Ateliers de discussion)

Les premiers ateliers visaient à obtenir les vues des participants, à partir desquelles on rédigera une série d'ébauches sur la vision, la mission et les valeurs de l'entente/partenariat. Les animateurs (Harold Tarbell et Jim Thomas) ont rédigé une synthèse des résultats globaux des trois ateliers de discussion sur la vision, la mission et les principes (voir l'annexe A). En examinant cette synthèse, les participants ont souligné les besoins suivants :

• garder les rapports dans le contexte de la synthèse de l'atelier et non comme des ententes de consensus/engagements;
• envisager de rédiger une déclaration plus forte sur les relations intergouvernementales;
• ajouter des déclarations de principe sur le respect des processus régionaux en vigueur et sur la responsabilisation égale de tous les partenaires;
• tenir des discussions pour savoir si la disposition de la déclaration de mission relative à la prise de décision communautaire et consensuelle est réalisable dans le contexte d'un partenariat national;
• étudier les échéanciers (c'est-à-dire équilibrer le besoin de saisir les occasions propices avec celui d'obtenir la rétroaction des collectivités et de bien faire les choses).

Il faudra insérer ces points dans le rapport de synthèse qui suit sur la vision, la mission ou les principes que l'on présentera aux participants le matin du deuxième jour.

Déclaration de vision

La santé et le bien-être des Premières nations s'améliorent, car les Premières nations participent plus à la prise de décisions sur la santé et au contrôle au niveau national.

Déclaration de mission

Le partenariat national réalisera sa vision en créant un forum mixte dont les membres partageront la responsabilité relative à l'atteinte d'objectifs communs et coordonneront les mesures à prendre aux niveaux national, régional et local. Le partenariat abordera, d'une manière globale, les problèmes de santé et leurs déterminants et se servira de tous les outils disponibles pour améliorer :

• l'accès, les liens, les connaissances et le contrôle;
• la gestion stratégique de l'information et des communications;
• la prise de décisions communautaire et consensuelle sur les politiques, la planification, l'établissement des priorités et l'affectation des ressources relatives à la santé.

Principes

Les parties participeront à ce partenariat national de façon à :

• promouvoir des solutions de portée nationale qui faciliteront et appuieront les partenariats régionaux et les projets de cogestion;
• établir un processus, respecté de façon égale par toutes les parties, de divulgation, de transparence et de réduction des besoins de confidentialité, afin de créer un milieu « sans surprises »;
• promouvoir le respect de toutes les parties, l'honnêteté et l'ouverture;
• établir et maintenir la confiance;
• établir un engagement mutuel et élevé au processus du partenariat et aux objectifs que partagent les parties;
• respecter et protéger les droits des Autochtones découlant des traités et autres, ainsi que les relations intergouvernementales;
• accroître l'autonomie des Premières nations et leur prise sur leur système de santé;
• reconnaître et résoudre les entraves à l'égalité;
• veiller à établir un consensus éclairé;
• respecter les échéances et promouvoir l'efficacité et l'efficience;
• maintenir un esprit professionnel en cherchant à régler les différends au sein du partenariat (avant tout).

Paramètres du partenariat (Ateliers de discussion)

Le deuxième groupe d'ateliers avait pour objet de recueillir l'opinion et, dans la mesure du possible, d'obtenir l'accord des participants sur le rôle et sur la portée à long terme du partenariat, des exemples d'activités et de réussites à réaliser la première année, les liens entre les partenariats nationaux et régionaux, ainsi que les questions liées au mandat, au pouvoir et à la responsabilisation. Pour que ces groupes traitent de toutes les questions soulevées pendant la session, on a demandé à chaque groupe de traiter des questions 1 et 2, et ensuite d'aborder chacun une troisième question différente (p. ex. les activités, les liens entre les groupes régionaux et nationaux, les pouvoirs, le mandat ou la responsabilisation).

Le tableau suivant a servi de référence aux participants des ateliers (voir « Accord de partenariat national - Énoncé des options », page 12 de l'onglet 2 du classeur d'information fourni à la réunion de réflexion).

• Portée
  Élaboration des politiques, planification
  Activités
  • Établir des priorités
  • Approuver les projets et les plans de politique,
  • Processus de consultation
  • Recherche - disposer des données pertinentes
    
    
• Portée
  Prestation des programmes et des services
  Activités
  • Établir des normes
  • Mécanismes de rapport ou d'évaluation
  • Engagement de financements
    
    
• Portée
  Administration
  Activités
  • Affecter du financement,
  • Déterminer les exigences d'établissement de rapports,
  • Évaluer les besoins en ressources humaines pour la prestation des programmes
    
    
• Dimension nationale (N) et régionale (R)
  • Qu'est-ce qui devrait être national?
  • Qu'est-ce qui devrait être régional?
  • Où et comment les lier?
  • Qu'arrive-t-il aux activités en cours?
  • Quels liens faut-il pour d'autres activités de secteur? p. ex. AINC, Justice

En résumé, la portée devra englober les grandes questions relatives aux droits, aux considérations politiques et à la gestion financière pour tout le processus de partenariat, et inclure des éléments de trois domaines (planification et élaboration de politiques, programmes et services et administration), en mettant l'accent sur la planification, l'élaboration des politiques et l'établissement de priorités. Les participants ont soulevé des préoccupations communes quant à l'enveloppe de financement et à la participation aux décisions sur l'affectation des fonds ainsi qu'aux liens étroits inhérents au processus de partenariat existant entre les niveaux national, régional et local du processus de partenariat.

Le rôle comprendra l'importance pour tous les partenaires, individuellement et collectivement, de participer et de définir leurs responsabilités, et ce dès le début et de façon continue. L'un des rôles principaux sera de mettre en oeuvre les principes et les paramètres du partenariat et de recueillir toute l'information qui facilitera la collaboration de la DGSPNI (CEDG) et de l'APN (CCRS).

Les partenaires seront chargés, autant individuellement que collectivement, de déterminer les pouvoirs ou le mandat et la responsabilisation nécessaires. Ils devront pour cela équilibrer la saisie des occasions propices avec la participation et la responsabilisation des collectivités. Les participants ont suggéré les activités éventuelles suivantes pour la première année : communications ou éducation du public, développement des leçons acquises et mise en oeuvre la recommandation précédente de l'étude longitudinale des Premières nations et des Inuits sur la santé.

On trouvera ci-joint une copie des notes inscrites sur les tableaux à feuilles mobiles au cours de chaque atelier. La section suivante est une synthèse de ces ateliers :

Portée (y compris les liens « nationaux » et « régionaux »)

Les participants s'entendaient en général sur le fait que la portée du partenariat national devrait comprendre tous les trois domaines (planification et élaboration des politiques, programmes et services, administration). Le partenariat national devrait se concentrer avant tout sur le premier niveau - planification et élaboration des politiques et établissement des priorités. Il devrait fixer un cadre stratégique sur les questions de politiques stratégiques relatives à la santé. Il devrait par exemple élaborer la formule du financement.

Les partenariats régionaux se chargeraient presque entièrement du troisième niveau - administration, fonctionnement dans les cadres stratégiques établis par le partenariat national. Par exemple, ils affecteraient les fonds et les ressources découlant de la formule de financement élaborée par le partenariat national. Les partenariats national et régionaux participeraient aux différents aspects de l'exécution des programmes et de la prestation des services - qui constitue le deuxième niveau de la portée du partenariat. N'oublions pas que ces trois domaines (planification et élaboration des politiques, programmes et services, administration) sont étroitement liés aux niveaux local (collectivités) et régional (Premières nations et DGSPNI), et qu'ils ont sur eux d'importantes répercussions.

Les participants ont mentionné d'autres questions importantes à aborder, comme la planification stratégique, l'accès aux connaissances et la restructuration. On a exprimé certaines inquiétudes vis-à-vis de la définition du rôle des chefs et de l'enveloppe et l'affectation du financement.

La portée du partenariat doit se définir en fonction du nombre de droits plus importants, de la conjoncture politique et des questions de gestion financière. Il est essentiel que l'on précise et que l'on règle ces questions (à la table de négociation ou en dehors), et qu'on les incorpore au processus global de partenariat. Il faudra peut-être pour cela créer un protocole mixte entre les chefs et le gouvernement du Canada, dans lequel on traitera du contexte politique, on établira une distinction entre les questions politiques et les questions administratives (de politiques) et où l'on fixera les garanties qui seront à la base des débats et de l'élaboration du partenariat.

Certains participants ont suggéré qu'à long terme, la portée du partenariat national devrait s'étendre au-delà des limites de la DGSPNI, et qu'elle devrait comprendre même Santé Canada, d'autres ministères fédéraux ainsi que des rapports intergouvernementaux. Cette entente pourrait servir de modèle d'expansion de la portée outre le mandat de la DGSPNI et les problèmes dont elle s'occupe.

Rôle :

Les participants ont discuté des rôles de chaque partenaire (aux niveaux national et régional) et de tous les partenaires ensemble. En examinant les rôles ou les activités particulières présentées dans le tableau du document sur les options, les participants ont fait remarquer que, tels que présentés, ces rôles reflétaient un processus hiérarchique de prise de décisions, qu'ils devraient représenter les besoins des collectivités et qu'on devrait mieux les préciser (p. ex. « Établissement des priorités » ...en fonction des besoins en soins de santé qu'ont les Premières nations, etc.)

Les participants ont mentionné les rôles suivants  : adopter et mettre en oeuvre les principes définis, respecter les paramètres et la portée du partenariat et veiller à ce que l'on définisse les besoins en soins de santé qu'ont les collectivités, puis les incorporer aux activités du partenariat (p. ex. justifier le besoin de ressources de soins de santé supplémentaires). Ils ont souligné le besoin de réunir plus souvent les membres du Comité exécutif de la DGSPNI et ceux du Comité des chefs responsable de la santé.

Certains participants ont suggéré qu'il fallait commencer à définir les questions relatives au droit aux soins de santé découlant des traités au niveau des traités ou au niveau régional. Bien que le niveau régional de la DGSPNI désire faire participer les Premières nations aux questions relatives à l'enveloppe de financement et à l'affectation des fonds, les participants ont indiqué que ces discussions devraient avoir lieu au niveau régional.

Comment réaliser tout cela?

Les membres d'un des groupes ont démontré, à l'aide de plusieurs diagrammes, une façon dont le partenariat national pourrait aborder la planification et l'élaboration de politiques. Ils avaient choisi l'exemple des soins à domicile. Avant de faire une présentation au Cabinet, le partenariat examinerait les politiques et proposerait des options, tout comme on l'a fait dans le cas des soins à domicile. Le processus que suit le Cabinet est confidentiel - quelqu'un a exprimé certaines réservations à cet égard. Après sa présentation au Cabinet, le partenariat se lancerait dans l'élaboration du cadre stratégique en abordant, entre autre, les questions de financement et de responsabilisation, préparant ainsi la présentation au Conseil du Trésor. Les partenaires pourraient accomplir ensemble toutes ces activités.

Il s'agirait de questions de la phase de « niveau 1 » - au niveau des politiques. Une fois la présentation approuvée par le Conseil du Trésor, les partenaires s'attaqueraient à la conception et à l'élaboration des programmes, en veillant à ce que la mise en oeuvre s'effectue surtout par l'entremise de partenariats régionaux. Il s'agirait de questions de la phase de niveau 2 - conception et élaboration des programmes. (Voir ces diagrammes à l'annexe B.)

On a suggéré que le partenariat national participe à l'élaboration du programme national de soins de santé pour les Premières nations. On a comparé le processus actuel d'élaboration du programme de politiques à une boîte (ou à un cercle) comportant de nombreuses sources - le Livre rouge, le Ministre, les cadres de la DGSPNI, la CRPA, les collectivités, les processus du Comité mixte, l'APN, etc. À partir de ces contributions, les cadres supérieurs et le Ministre de Santé Canada établissent les priorités. À l'avenir, le partenariat national collaborerait avec les cadres supérieurs pour élaborer le programme des politiques et établir les priorités. On pourrait créer un forum politique mixte semblable auquel participeraient le Ministre et le Chef national.

Activités du partenariat national :

On a fait remarquer que le partenariat national fournirait aussi des activités au niveau régional. Les participants ont suggéré que le partenariat se consacre à quatre activités, ou projets, au cours de la première année. Ces activités s'inscriraient dans le cadre de la portée du partenariat et serviraient d'indicateurs de succès :

• La surveillance des projets en cours (comme les soins à domicile et les soins communautaires, le diabète);
• La prestation d'orientation, d'éducation et d'information sur le processus du partenariat et sur la façon dont fonctionnent la DGSPNI et les partenaires des Premières nations (p. ex. la sensibilisation interculturelle);
• La définition des moyens de communication entre tous les intervenants;
• La détermination des ressources nécessaires à la mise en oeuvre de l'étude longitudinale recommandée dans l'étude intitulée « First Nations and Inuit Regional Health Survey ».

Pouvoirs, mandat, responsabilisation, prise de décisions :

Les membres du groupe ont soulevé une grande difficulté : celle de prendre des décisions assez rapidement tout en soutenant et en respectant les processus de démocratie et de prise de décisions qu'exigent les partenaires. Les membres d'un groupe ont suggéré que l'on crée un conseil d'administration mixte du genre table ronde réunissant des représentants régionaux des Premières nations et de Santé Canada - et dont chacun des membres devraient obtenir l'approbation de leur Assemblée des chefs, ou d'autres personnes, avant de voter ou de recommander une décision. On pourrait définir des catégories de décisions pour lesquelles il faudrait suivre différents types de processus de prise de décisions. Il faudrait pour cela tenir compte des différences fondamentales entre la prise de décisions des Premières nations et celle du gouvernement fédéral - les Premières nations consultent la base avant tout, et le gouvernement suit un processus hiérarchique allant du haut vers le bas.

Certains participants ont proposé d'autres modèles de gouvernance, dont la création d'un conseil d'administration des Premières nations.

Les participants à ce processus devront obtenir un mandat ou une approbation de leur Première nation ou de leur circonscription. La responsabilisation est une tâche difficile partagée qui exige beaucoup de temps. Le partenariat devra établir des objectifs à court et à long terme dans ce domaine.

Leçons acquises des soins à domicile :

Selon certains participants, le partenariat national devrait s'inspirer d'importants acquis découlant d'un projet récent sur les soins à domicile, comme :

• Consacrer le temps nécessaire pour bien faire les choses
• Faire preuve de transparence dès le départ
• Disposer de capacité - personnes désignées par les deux partenaires
• Fixer des règles égales pour toutes les parties
• Collaborer à un projet en poursuivant des objectifs communs
• Fixer un mandat régional - faire adopter les politiques à l'aide de projets régionaux financés
• Mener le « peloton » - devancer les programmes politiques
• Participer à la préparation de la présentation au Conseil du Trésor
• Collaborer et établir des communications efficaces
• Appui technique fiable
• Reconnaître que le processus mixte peut réduire l'ingérence politique
• Avancer au moment opportun

Le Partenariat - À quoi ressemble-t-il (Plénière)?

À la dernière séance plénière, les participants ont examiné les problèmes et les thèmes sur lesquels il fallait se pencher plus en détails, concernant la structure organisationnelle et la gouvernance du partenariat national. On enverra, avec les documents mentionnés dans la section précédente, la liste des problèmes soulevés au cours de cette séance, à un groupe de travail mixte chargé d'examiner plus avant les questions suivantes :

• À quoi ressemblera le processus?
  
  
  • Structure organisationnelle
    • Entité distincte
    • Conseil mixte - Personnel
    • Consultatif, prise de décisions?
      
      
  • Représentants
    • Combien??
    • Comment seront-ils choisis?
    • Liens?
      
      
• Entente sur les questions de processus
  • Nomination d'un(e) président(e) ou de co-président(e)s
  • Fréquence des réunions
  • Tenue des réunions
  • Règlement des différends
  • Communication avec les intervenants
  • Processus d'évaluation
  • Autres choses

 

Prochaines étapes

À la suite d'une brève discussion en plénière, les participants se sont généralement entendus sur ce qui suit :

• Chacun des techniciens de l'APN et de la DGSPNI collaboreraient avec un petit groupe de travail constitué de cadres supérieurs et de chefs (c'est-à-dire deux représentants nationaux et deux représentants régionaux) pour préparer plus de documentation sur le partenariat et pour élaborer son processus de validation;
• Ces documents seraient distribués à tous les participants à la fin janvier pour recueillir leurs commentaires;
• Le groupe de travail mentionné ci-dessus et constitué de techniciens et de cadres supérieurs ou de chefs se réunirait en février pour examiner l'ébauche des documents sur le partenariat national et pour y mettre la dernière main;
• On mettra l'accent sur la communication (comme la distribution de la documentation, la collecte de commentaires, l'organisation des réunions, l'affichage des résultats);
• Au cours de la réunion de la Confédération des chefs de l'APN qui se tiendra du 7 au 9 décembre 1999, on présentera une résolution visant à appuyer en principe les progrès continus de ce partenariat national en vue d'obtenir l'approbation des chefs.

Conclusion

Soulignons que, bien que des membres du CCRS et du personnel des soins de santé de l'APN aient déjà assisté à un certain nombre de réunions du CEDG sur différents thèmes et dans diverses régions, c'était la première fois que tous les membres du CEDG du CCRS se réunissaient.

Les participants ont soulevé des préoccupations importantes sur les échéanciers de l'élaboration de l'entente. Ils ont posé des questions sur l'urgence de respecter le délai de mars 2000 par rapport à celle de faire les choses correctement.

Les participants ont convenu qu'au cours de cette réunion de réflexion, on avait beaucoup progressé à la définition d'un partenariat national. Ces progrès permettront de continuer l'élaboration d'une relation de partenariat et d'une entente de partenariat. Toutes les parties ont fait preuve de souplesse. Chacun comprenait la position et les préoccupations des autres, et les documents élaborés au cours des ateliers de groupe formeront les éléments fondamentaux à partir desquels on analysera les autres aspects du partenariat.

Les participants ont généralement convenu que cette réunion s'était avérée positive et qu'elle allait servir aux activités à venir. Ils ont dit avoir l'impression que les participants étaient engagés envers ce processus d'élaboration d'un partenariat, et qu'on pouvait donc continuer à s'y consacrer.

Annexe A

Vision et principes du partenariat
Questions posées aux participants des ateliers de groupe

1. Quelle vision avez-vous pour cette entente de partenariat national? Veuillez décrire en une seule phrase un objectif élevé pour cette entente, qui soit difficile à atteindre, qui inspire les gens. Cet objectif concerne-t-il les Premières nations et les Inuits ? Concerne-t-il Santé Canada ? (20 minutes)
   
   
2. Quelle devrait être la mission de cette entente de partenariat national ? De quelle façon les partenaires de l'entente réaliseront-ils sa vision ? (20 minutes)
   
   
3. Quels principes, valeurs et croyances l'entente devrait-elle présenter ? Ils orienteront les gens sur leur manière d'agir, de s'entendre les uns avec les autres, de prendre des décisions ou d'exprimer des jugements ainsi que de collaborer pour réaliser la vision de l'entente. (20 minutes)

Groupe bleu - Harold Tarbell

Vision

• Objectif commun, ou partagé, garantissant le bien-être des peuples des Premières nations, en utilisant tous les outils et en reconnaissant les partenaires qui y participent.
• Renforcement des moyens d'action pour l'Assemblée des Premières nations (APN) et pour la Direction générale de la santé des Premières nations et des Inuits (DGSPNI) grâce à une accessibilité, responsabilisation et capacité partagées en matière de prise de décisions et en oeuvrant ensemble au bien-être des collectivités des Premières nations et des Inuits.
• Entente commune sur la façon dont chaque partenaire de l'entente contribuera à l'atteinte de l'autonomie et du contrôle des moyens d'action dans le cadre de leur système de soins de santé.
• Mécanisme qui favorisera le contrôle des moyens d'action des Premières nations dans le cadre de leurs soins de santé en vue d'améliorer l'état de santé des membres des collectivités des Premières nations.
• Entente entre le Chef du Canada et le premier ministre du Canada visant à protéger le droit à la santé découlant des traités.
• Création d'un vaste système national qui permettra d'instaurer des ententes régionales précises fondées sur les droits découlant des traités.
• Pour améliorer l'état de santé des peuples des Premières nations... (Onglet 7, Section 1 - Objectifs).
• Entente politique avec le gouvernement du Canada portant tout spécialement sur la santé, qui serait une entente collective pour que nous travaillions ensemble à l'amélioration de la santé et du bien-être des peuples des Premières nations, et par laquelle les gouvernements des Premières nations participeront pleinement à la prise de décisions ainsi qu'aux processus et aux politiques qui s'y rattachent.

Synthèse

Le partenariat commence à la base, avec la participation de la collectivité à l'amélioration du bien-être des peuples des Premières nations. Les gouvernements partagent les objectifs, les mesures prises, les obligations légales de l'État.

Mission

• ***Partenariat dans le cadre duquel les participants oeuvrent entièrement ensemble à l'atteinte d'un consensus et, ensemble, évaluent, analysent, planifient et gèrent les ressources financières de la DGSPNI.
• ***Résoudre avant tout les bases concernant la santé découlant des traités.
• Les représentants de la DGSPNI et de l'APN collaboreront, en partenariat égal, à la prise de décisions relatives aux politiques, à la planification, à l'établissement des priorités et à l'affectation des ressources.
• Promouvoir la santé mentale, physique et spirituelle des familles, des collectivités et des membres des Premières nations par la protection, le maintien, la promotion, le soutien et la défense des droits constitutionnels et humains inhérents aux traités avec les Premières nations. Ce partenariat sera régi par les gouvernements régionaux et locaux des Premières nations.
• Dans un contexte de partenariat égal, en respectant la diversité des régions, favoriser et appuyer les initiatives des collectivités des Premières nations.
• Onglet 7, section 17
• En poursuivant une vision exécutive partagée avec d'autres partenaires éventuels, en espérant qu'ils adopteront les résultats poursuivis, c'est-à-dire le bien-être des peuples des Premières nations.

Synthèse

Trouver d'autres partenaires qui puissent aider à réaliser ces choses en cherchant à atteindre des objectifs communs. Soins de santé globaux, aides régionales et locales à la prise de décisions. Mais surtout, partage des responsabilités, coopération et égalité.

Principes

Égalité, respect les uns des autres, confiance, transparence, divulgation totale, responsabilisation, prise de décisions mixte, consentement éclairé préalable, action en temps opportun, processus régi par la collectivité, efficacité mesurable, autodétermination et contrôle. Chercher à résoudre les différends dans le cadre du partenariat, aborder la diversité avec souplesse, engagement, santé globale, endosser la responsabilité.

Groupe vert - Jim Thomas

M. Thomas dit que les gens doivent développer un point de vue clair et inspirateur des effets qu'a une vision sur un organisme.

Quelle vision enrichissante et inspiratrice pourrait-on donner au partenariat national ? Où faut-il l'orienter ? Pourquoi voulez-vous cette vision?

Commentaires des participants :

• Pour améliorer la santé des Premières nations et des Inuits.
• Pour améliorer le processus de prise de décisions, ce qui améliorera la santé des collectivités.
• Autodétermination et contrôle - à mesure que ce partenariat réussira, on assistera à un transfert du contrôle. Si vous en arrivez là, à quoi la situation ressemblera-t-elle?
• Deux choses - examiner la situation à court et à long terme; sur quoi devrions-nous nous concentrer maintenant, que faut-il pour lancer ce processus ? Et à long terme - cherchons-nous l'autodétermination, ou le transfert du programme pour que nous le régissions nous-mêmes ? En ce qui me concerne, tout cela est possible - nous voulons l'autodétermination, et c'est ce que nous cherchons à réaliser.
• La capacité de maximiser nos ressources pour atteindre un objectif commun - ce partenariat, c'est la volonté d'atteindre cet objectif commun.
• Est-ce que nous pouvons discuter de cela à cette table - discuter de l'aspect politique de ces choses?
• Je parle de maximiser nos ressources pour atteindre des objectifs communs - l'amélioration de l'état de santé des Premières nations.
• En ce qui me concerne, ce document nous aidera; il constitue un pierre de l'édification de notre nation. Ce document ne résoudra pas tous les problèmes, mais il constituera un outil qui soulignera les paramètres d'un processus régional.
• Quand vous arrivez aux tables de cogestion, vous vous heurtez à un fossé.
• Je ne peux amener à la table que les pouvoirs et les ressources que j'ai moi.
• Ce sera une entente politique, et je ne peux pas offrir ça - alors qu'est-ce qu'elle peut être d'autre ? Bien des choses - si dès le départ, nous faisons preuve d'acceptation et de respect - les organismes régionaux des Premières nations voudront participer à la prise des décisions régionales qui touchent leurs ressources - vous ne voulez pas que ce protocole crée de l'ingérence et des chevauchements - il ne devrait probablement pas être politique - il devrait être opérationnel - comment mettre en oeuvre le processus d'élaboration de la représentation et des politiques le plus efficace ? Nous disposons de quelques exemples où il s'est avéré efficace même s'il ne répondait pas à toutes les attentes. Je crois que le processus concernant les soins communautaires à domicile est le plus efficace qu'il soit possible de trouver.
• Un processus de politiques n'est pas tout à fait un processus politique. On ne décide pas des politiques. À court et à long terme - si celle à long terme est la plus enrichie - peut-être qu'en ce qui concerne les politiques, M. Cochrane parle de court à moyen terme - il y a entente mixte si vous collaborez à l'élaboration mixte d'une politique sur la santé. Dès qu'on reconnaît que sa mise en oeuvre est limitée, c'est là qu'elle devient politique.
• Quand vous travaillez dans les soins à domicile, par exemple, nous sommes limités et il faut changer ça. Nous participons tout au long du processus, et ensuite il devient confidentiel au moment de la présentation au Conseil du Trésor. Pourquoi est-ce qu'il est confidentiel ? En fait, c'est au Cabinet qu'il devient confidentiel - c'est le fait même de présenter les mesures prises au Cabinet. Nous ne participons pas à ce processus-là.
• La transparence - expansion de la participation mixte au processus de prise de décisions.
• Il faut se montrer réalistes - à un certain point, nous ne pouvons pas prendre de décisions en ce qui concerne la présentation au Conseil du Trésor. Vous ne pouvez même pas divulguer le document de la décision du Cabinet.
• Pousser (dissoudre) l'enveloppe.

L'animateur fait remarquer aux membres du groupe qu'ils discutent d'une vision qui comporte deux éléments :

• 1) l'état de santé général des Premières nations,
• 2) le lien en termes d'amélioration du processus de prise de décisions, qui touchera l'autonomie, le contrôle (le transfert).

• L'un des éléments de tous les types de partenariats - vous êtes également responsables des mesures prises. Je ne pense pas que la vision indique cela.
• Une évaluation du processus. Je pense que vous ne pouvez pas avoir de partenariat tant qu'on ne définit pas clairement qui est responsable de quoi.
• Des lignes parallèles - il est clair que la responsabilisation est partagée. Est-ce que chaque partenaire ne doit pas aussi endosser les responsabilités ? Les Premières nations sont responsables face aux personnes en particulier, et la DGSPNI a des responsabilités qui tendent vers l'autre côté. La responsabilisation sous-entend un certain nombre de questions.
• Notre responsabilité va dans deux sens - envers le peuple, et envers le gouvernement.
• La DGSPNI n'est pas seulement responsable envers le gouvernement fédéral, mais elle a une responsabilité fiduciaire envers nous.
• Qui sont nos partenaires, et à quel niveau ? En ce qui concerne la participation au processus de prise de décisions - on peut dire la même chose des cadres de Santé Canada qui sont responsables face à leurs maîtres politiques. Les cadres de Santé Canada ne participent pas au processus de prise de décisions. Est-ce que nous allons créer un partenariat total, jusqu'en haut de l'échelle ? Où est-ce que nous parlons, de manière plus réaliste, de cadres avec lesquels les Premières nations travailleront directement ? Si vous regardez les choses dans cette dernière optique, vous obtiendrez des résultats plus réalistes que si vous vous accrochez à l'autre façon de les voir.
• Si nous nous trouvons tous au même niveau et que nous influençons tous le parti ensemble, au lieu de nous trouver, nous, (les Premières nations) au troisième niveau.
• Nous avons vraiment besoin de comprendre ce qui se passe au niveau politique.

L'animateur demande aux participants de discuter de la question de la vision et il ajoute que si les participants sortent de cet atelier avec une vision claire de ce qu'ils veulent atteindre avec ça, ils auront énormément progressé. Il demande aussi si le groupe désire, en fin de compte, un transfert du contrôle.

• Le transfert doit faire partie de l'autodétermination. C'est ce qui arrive aujourd'hui, quand vous regardez la Côte Ouest avec leur modèle d'autodétermination - ils veulent le transfert des services de soins de santé. Il s'agit d'un traité des temps modernes. Ce traité comporte beaucoup d'avantages et de désavantages.
• Je crois que le rôle de la DGSPNI va changer - est-il nécessaire de décrire ce que sera le rôle de la DGSPNI ? Il faut que nous envisagions cela aussi.
• Le partenariat est une chose qui change. Dans les partenariats, il y a un partenaire principal et un partenaire moins important. Si vous commencez par regarder ce que nous avons fait dans le transfert. Le rôle et les responsabilités des partenaires vont changer - c'est presque une entité de transition. Je ne sais pas comment exprimer ça dans la vision, mais c'est quelque chose qu'on devrait y trouver.
• Dans des années d'ici, qu'est-ce que vous pensez que le partenariat national va avoir accompli ? Comment est-ce qu'il va améliorer la santé des Premières nations?
• Nous devons continuer de lutter pour ce que nous voulons, au lieu d'utiliser une autre entité, c'est-à-dire la DGMS.
• Il faut donner plus de responsabilité de prise de décisions aux Premières nations.
• En créant ce partenariat, nous devons collaborer avec la DGSPNI pour aller au CT et pour aller devant le Cabinet, et à l'heure actuelle la DGSPNI le fait toute seule et bien souvent elle n'a aucun succès - ce qu'ils doivent faire, c'est nous faire participer et il faut que nous exercions des pressions ensemble. Il faut que nous ayons assez d'argent et ensuite nous devons administrer le système de soins de santé.
• Je ne suis pas d'accord - quel que soit le processus, je ne suis pas sûr qu'il pourra nous apporter les résultats désirés. Vous ne pensez pas que l'APN peut vous aider à exercer des pressions ? Non, non, je suis d'accord avec la première partie, mais je ne suis pas d'accord avec la deuxième partie.
• Je vois à plus long terme où nous risquons d'en arriver et quels sont les meilleurs avantages à court terme. Nous arriverons mieux si nous collaborons et si nous exerçons des pressions ensemble.
• Il y a un élément fondamental de ce partenariat dont il faut que nous parlions. Nous nous trouvons devant un obstacle énorme. C'est que les cordons de la bourse se trouvent à un seul endroit. Dans un milieu utopique, il faut que les deux parties contrôlent les cordons de la bourse. Un aspect du partenariat ne comprend pas l'accès direct à la prise de décisions relatives à l'argent.
• En discutant de l'autodétermination, on redéfinit certaines relations. Je comprends ce que tu veux dire quand tu dis que l'on n'a pas de contrôle sur la bourse, mais on dissout un peu la bourse.
• Qu'est-ce que nous cherchons à accomplir, en gros ? Nous essayons de garantir que le partenariat national change la façon dont on prend les décisions pour les gens qui sont les plus touchés par les problèmes, nous essayons de les aider à prendre des décisions.
• Il ne s'agit pas seulement d'avoir accès aux cordons de la bourse, mais d'agir globalement au niveau fédéral. Tout le monde doit être intégré. Ce n'est pas seulement la DGSPNI, c'est tous les ministères. Ce partenariat ne sera signé qu'avec la DGSPNI, pour l'instant - est-ce que nous voulons aller plus loin que ça ? Est-ce que nous nous limitons à la DGSPNI ? Elle pourrait nous servir de tremplin. Utilisez-la comme modèle.
• Le gouvernement fédéral devrait forcer le gouvernement provincial à s'attaquer au problème des soins de santé. Le gouvernement fédéral doit lui commander de s'occuper enfin des Autochtones et, dans ce cas-ci, du problème des soins de santé.
• On utilise constamment le mot « entente » et nous lançons des termes comme « partenariat », ententes. J'entends toujours plus parler d'ententes politiques quand on parle de visions à long terme.
• Je crois que nous devrions fixer des limites sur ce dont nous parlons. Je ne sais pas quand nous cessons de parler d'administration et que nous commençons à parler politique, et vice versa.
• Ce qu'on est en train d'entendre, c'est que notre partenariat est limité. Nous en voulons plus que ce qu'ils nous offrent à la table.
• M. Cochrane a dit que nous pouvions exercer autant de prise de décisions bureaucratiques que possible. Si vous voulez changer le rôle de l'APN à la prise de décisions mixte, c'est au niveau du Cabinet, et ce n'est pas une chose que vous êtes capables de faire. Il peut se passer bien des choses au niveau bureaucratique qui peuvent vous faire progresser bien plus loin que là où vous vous trouvez aujourd'hui.
• Nous voudrons peut-être décrire une entente à un niveau plus élevé. Nous pouvons offrir des conseils (DGSPNI) et de l'aide et quelques suggestions pratiques, mais c'est quelque chose que nous n'avons pas le pouvoir de donner.
• Ce partenariat peut beaucoup aider en terme d'élaboration des politiques, mais l'élaboration des politiques, ce n'est pas une entente politique.
• Quel est le niveau des paramètres à Santé Canada? Nous pourrions élaborer des politiques - qu'est-ce que ça représente ? Nous avons les directives nationales avec la DGSPNI. Est-ce que nous pouvons dire que c'est ce que nous voulons et vous acquiescez et nous allons de l'avant ? Non - ce n'est pas participer à l'élaboration des politiques, c'est décrire notre position sur les politiques.
• En ce qui me concerne, contribuer à l'élaboration des politiques, c'est autre chose - je pense que ce qui est mieux, c'est comment éliminer les obstacles pour contribuer au maximum au processus, et c'est ce que les Premières nations désirent, c'est ce que les Premières nations font, c'est ce que les Premières nations ont besoin de faire.
• Par exemple, le gouvernement fédéral décide qu'il veut dépenser 100 millions de dollars sur une campagne contre le tabagisme. Il demande aux bureaucrates de chercher des moyens de dépenser cet argent. Un partenariat mixte vous permettrait de participer à la recherche d'options et des meilleurs programmes à utiliser et de faire des pressions pour obtenir les meilleures ressources pour les Premières nations et deuxièmement, ça nous unirait étroitement pour mettre la politique en vigueur. Il y a l'influence, et puis il y a l'élaboration et la mise en oeuvre.
• Si le gouvernement fédéral obtient 100 millions de dollars, alors cet argent devrait arriver directement à cette table - la table de la cogestion (nationale) - pour décider de la meilleure façon de dépenser cet argent. Est-ce que nous avons l'engagement du Ministre lui-même ?
• Tout simplement, si vous regardez certains soins à domicile et certains soins du diabète, je crois que c'est ce qu'ils ont fait, mais c'est limité.
• Nous les faisons participer à cette table. Ça va, mais quotidiennement, même une fois que les décisions sont prises, nous avons probablement besoin du Comité exécutif de la Direction générale de Santé Canada. C'est ça, le problème - c'est là d'où viennent tous les problèmes.
• Alors, quelle est la responsabilité du Comité exécutif de la Direction générale de Santé Canada, si c'est nous qui prenons les décisions. Alors le Comité exécutif de la Direction générale de Santé Canada n'aura plus de pouvoir de prise de décisions. (M. Cochrane répond : « En partie ».)
• Je ne pense pas que vous voudriez que nous ayons une responsabilité de gestionnaires. Pour les comptes publics, pour le Budget principal des dépenses. Je pense que le Comité exécutif de la Direction générale de Santé Canada serait encore responsable de certaines choses. Créez la vision de la structure, et ensuite décrivez les rôles et les responsabilités. Ramenez la vision et la structure à cette table.
• Si nous avions un partenariat vraiment égal, nous serions tous au même niveau.
• Il n'est pas mauvais de parler de ce qui arriverait au Comité exécutif de la Direction générale de Santé Canada. Le projet de démantèlement n'a pas bien réussi. C'est bon de parler de ça, mais vous n'allez pas l'insérer dans votre vision.
• Il faut ajouter une autre chose : la responsabilisation. Nous décrivons une vision. C'est un type de structure.

Quels sont les principes?

• La paix et l'harmonie
• L'amour et le respect
• Aucune ingérence dans le processus régional
• Le respect des diversités régionales
• La divulgation complète - dans les deux sens
• La transparence
• La responsabilisation - dans une multitude de sens
• La viabilité
• La responsabilité
• La reconnaissance des droits traditionnels
• Le respect des droits traditionnels
• L'engagement
• L'engagement les uns aux autres
• La représentation
• Le consensus - nous nous efforçons en tout temps d'atteindre un consensus

Groupe jaune - Phil Hall et Monique Charron

Vision et principes :

• Élaborer un accord qui permet aux deux parties d'assumer leurs rôles en ce qui concerne les aspects politiques et de gestion pour l'APN et la DGSPNI
• Différents niveaux de division; la confiance est un objet qui a été identifié comme important
• Identification des capacités de chaque niveau
• Création d'un cadre : attentes/contraintes fiscales
• Différents niveaux en ce qui concerne les rôles politiques et administratifs
• La structure doit être d'ordre national pour qu'il y ait une transition des régions de Premières nations vers l'autodétermination
• Consultation à un niveau de base
• La division est problématique : la DGSPNI et l'APN occupent les deux le premier rang; la DGSPNI est présentement aux commandes, c'est-à-dire qu'il est le premier organisme à connaître l'information sur un sujet donné, les Premières nations reçoivent ensuite cette information. Les Premières nations veulent faire partie de ce processus de partage de renseignements
• Le but principal est la santé et le bien-être de la population des Premières nations
• Envoyer la DGSPNI dans certaines réserves pour voir de première main l'état de santé des Premières nations
• Les Premières nations doivent être présentes afin que la vision se réalise
• La pleine participation des Premières nations en ce qui concerne la fiscalité ou le budget
• Prise de décisions égale pour chaque partie; il doit y avoir un respect et une confiance mutuels, ainsi qu'un esprit ouvert, de l'honnêteté et aucun secret
• La population canadienne générale doit percevoir les Premières nations comme un peuple honnête; on n'apprécie pas réellement les réalités actuelles des Premières nations : les décès, les suicides, la violence, les lacunes en soins de santé, etc. Des changements doivent se produire sinon il y a une sensation d'impuissance parmi les communautés des Premières nations
• Les deux parties doivent être fidèles à la vision sinon elle ne se réalisera pas
• La clarté doit être la base du partenariat
• En ce qui concerne l'égalité, la réalité est qu'il n'y a pas d'égalité car le gouvernement n'a pas les mêmes règlements et mandats que les Premières nations. Un véhicule doit être créé pour que les deux parties atteignent le même but (un lieu commun au centre)
• Reconnaissance des contraintes
• Différentes difficultés existent au niveau national
• Doit clarifier si le partenariat est politique ou administratif
• L'assiduité aux futures réunions doit être constante
• Les décisions prises doivent être bien communiquées
• Les anciens programmes ne fonctionnent pas
• Les problèmes frappent les Premières nations sans préavis, et par la suite, ils ne savent pas qu'est-ce qui se passe; manque de connaissances et de compréhension lorsqu'ils doivent expliquer les problèmes à leurs communautés (la DGSPNI en assume la responsabilité)
• Si la DGSPNI pense de façon stratégique, ses membres s'assureront que les idées des Premières nations seront incluses dans un document des programmes pour les Premières nations, ce qui à son tour demande une certaine confiance
• Les problèmes au niveau national ont un effet direct sur le niveau des Premières nations (c'est-à-dire sur l'Entente de transfert en matière de santé)
• L'essentiel doit être fait avant que les deux parties puissent aller de l'avant
• La compréhension des objectifs est nécessaire avant de déterminer les objectifs et les limites
• L'infrastructure des programmes de santé - devrait avoir défense de la cause
• Une gestion stratégique par l'entremise d'une situation qui change et évolue; doit être flexible
• La DGSPNI s'occupe de la maladie et non de la santé
• Inquiétude du Chef des Premières nations - une femme de sa communauté a attendu 6 mois avant de recevoir un fauteuil roulant - c'est absolument inacceptable, surtout au Canada
• En ce qui concerne l'augmentation de la population, la population autochtone grandit plus vite que la moyenne mais l'argent ne change pas; il n'y a pas d'argent et les Premières nations doivent faire leur possible avec ce qu'ils ont - manque de ressources financières
• La prise de décisions communautaire est maximisée
• Un forum pour penser de façon stratégique et un forum pour dialoguer
• Besoin d'un outil pour les rôles et les responsabilités
• La DGSPNI a besoin de plus d'information de base du niveau le plus bas aux niveaux les plus élevés
• Un code de confidentialité (venant des bureaucrates fédéraux) devrait être proposé
• Les Premières nations devraient avoir accès à toute l'information et devraient participer au processus de façon active

Rapports de l'atelier n^o 1

Groupe bleu - Harold Tarbell :

• Reconnaissance des diversités régionales qui ont été mentionnées la première journée
• En ce qui concerne la prestation de services : considérer les diversités géographiques
• Définition de partenariat : une partie élabore et l'autre accepte ? Ou autrement?
• Le résultat d'un partenariat est une discussion des éléments tels que les finances, etc.
• En ce qui concerne les activités : mise en pratique de discussions de projets afin d'éduquer les gens sur la façon dont le gouvernement fonctionne en ce qui a trait aux allocations, à la mise en place de politiques. On doit éduquer les Premières nations sur ces sujets, et le gouvernement doit avoir une compréhension interculturelle des Premières nations.

Groupe vert - Jim Thomas :

• Les participants doivent reprendre les discussions au sein des communautés
• La reconnaissance des possibilités devrait et doit être améliorée par le partenariat.
• Les gens veulent savoir comment les processus fonctionnent et ce que comprend la planification de politiques (p.ex. Le Programme de soins à domicile) comme les Premières nations participaient à l'élaboration d'un cadre
• L'élaboration d'un document sur les politiques fut avantageuse
• Une discussion à propos de deux modèles différents

Groupe jaune - Phil Hall et Monique Charron :

• La restructuration d'un partenariat a été définie comme étant un des points principaux au sein du groupe : l'élection d'un Chef ou d'un chef adjoint pour traiter du portefeuille de la santé
• Les délais ont aussi été identifiés : délais continus ou fixes
• En ce qui concerne les responsabilités, les engagements et la représentation, il doit y avoir un équilibre entre la participation et la prise de décisions

Annexe B

Paramètres du partenariat (atelier)
Questions posées aux participants des ateliers

1. Quelle est l'étendue du Partenariat national ? Est-ce les politiques et la planification ? Comprend-il l'exécution des programmes et la prestation des services ? Est-ce l'administration? Est-ce les trois ? Et, d'après la perspective des partenaires respectifs, qu'est-ce qui doit être soumis ou non à la discussion ?
   
   
2. Quel est le rôle du groupe de partenariat par rapport aux champs d'application convenu ? Vous pouvez vous référer à la liste d'activités suggérées à la page 12 des Énoncés d'options possibles.
   
   
3. Donnez trois exemples d'activités ou de projets que le Partenariat national pourrait entreprendre dans la première année qui correspondrait aux champs d'application et qui évoluerait vers la vision du Partenariat national.
   
   
4. Comment coexisteront le partenariat national et les partenariats régionaux ? Comment se compléteront-ils?
   
   
5. Comment les propriétaires, en tant qu'individu, obtiendront-ils l'autorité ou le mandat de participer et quels sont les processus et les sujets sur lesquels ils pourront faire des décisions au nom de leur circonscription ? De quelle façon le partenariat sera tenu responsable?
   
   

Atelier n^o2 - À quoi ressemblera le partenariat

Groupe bleu - Harold Tarbell

Quel est le champ d'application d'un partenariat national?

• Planification et élaboration des études;
• La participation à tous les aspects;
• Un document général sur une entente qui décrit la façon de lier les affaires aux services sociaux et de soins de santé doit être créé, tout en respectant les droits des membres des Premières nations;
• L'aspect politique devrait être vaste et une distinction entre les politiques et la planification au niveau national devrait être importante sans toutefois oublier qu'il devrait y avoir une forte capacité au niveau régional de contrôler des programmes et des services;
• Dans les traités, l'entente en matière de santé n'a jamais été bien définie, cette entente définirait la santé afin d'aider à déterminer la diversité à l'intérieur de chaque région, en se fondant sur la diversité de chaque traité;
• La création d'enveloppes et d'allocations financières n'est pas un rôle que les Premières nations veulent au niveau national : « nous recommanderions les fonds et ils seraient décentralisés dans chaque région »;
• Trois éléments pourraient faire partie du champ d'application : la planification nationale appuyée par chaque région, les programmes et services régionaux ainsi que l'administration, la collaboration avec les Premières nations en ce qui a trait à l'allocation des ressources; un large éventail politique à un niveau national pour toutes les provinces.

Quels aspects doivent être soumis ou non à la discussion?

• La définition des droits;
• L'importance politique;
• La gestion des ressources financières;
• Les partenaires gouvernementaux de la DGSPNI;
• Le contexte politique doit être proposé et les bureaucrates principaux doivent garantir aux Chefs les éléments décrits ci-dessus;
• Si le partenariat est à un niveau du ministre à l'APN, le processus sera faufilé vers le bas, et les Chefs devront être rassurés qu'il existera un protocole de travail d'équipe. Les Premières nations voudront que ces points soient clarifiés afin d'établir un partenariat digne de confiance;
• Il y a certains points du partenariat qui DEVRONT être clarifiés

Le rôle d'un groupe de partenariat par rapport au champ d'application déjà convenu :

• L'inclusion des principes
• La compréhension et le respect des paramètres et du champ d'application de chaque partenaire
• Chaque partenaire avec ses groupes régionaux affiliés
• Chaque principe peut être inclus
• Qui, quand, quoi, où, pourquoi
• Se référer à la section « Étendues et rôles » (onglet 2, page 12)
• Est-ce que les priorités est un des rôles du groupe de partenariat ? Ce processus peut être déterminé plus tard afin de permettre aux régions d'établir des priorités et des rôles individuels
• Déterminer des paramètres généraux et permettre à chaque région de définir ce qui serait approprié à leurs besoins
• Les communautés devraient définir les priorités, les partenariats devraient montrer qu'il répond aux besoins de la communauté
• On doit allonger la liste des activités
• Fixer des priorités basées sur les besoins en matière de santé des communautés des Premières nations
• Approbation des plans de projets de politiques basées sur les besoins en matière de santé des communautés des Premières nations
• Des processus de consultation basés sur les besoins en matière de santé des communautés des Premières nations
• Des données de recherche basées sur les besoins en matière de santé des communautés des Premières nations
• Assurer que les besoins en matière de santé des communautés sont identifiés
• Un lien commun entre ce partenariat et l'Institut de santé pour trouver des fonds afin d'utiliser les ressources de santé pour faire de la recherche

Donnez trois exemples d'activités ou de projets que le partenariat pourra entreprendre dans la première année

• Donner un sens plus large au terme national, ce qui signifie non seulement national mais régional et local
• Mise en oeuvre de projets continus, par exemple les programmes chargés des soins de santé à domicile et communautaires et le projet pour le diabète
• Transparence : suivre ce principe et éduquer les membres des Premières nations en leur donnant accès à toute l'information
• Tout sur le processus et la façon dont la DGSPNI et les Premières nations opèrent
• Éducation sur ce qu'est le partenariat et les nouvelles façons de diriger les affaires
• Éducation entre cultures afin d'en apprendre sur les deux parties
• Identification du processus de communication de la part des deux parties afin d'acquérir des renseignements régionaux et locaux, ce qui correspond à la création d'un système de communication
• Appui complet en ce qui concerne le sondage du système de soins de santé régional
• Identification des ressources pour mettre en oeuvre l'étude continue du système de soins de santé régional

Groupe vert - Jim Thomas

1. Quelle est l'étendue du Partenariat national ? Est-ce les politiques et la planification ? Comprend-il l'exécution des programmes et la prestation des services ? Est-ce l'administration? Est-ce les trois ? Et, d'après la perspective des partenaires respectifs, qu'est-ce que qui doit être soumis ou non à la discussion?
   
   
2. Quel est le rôle du groupe de partenariat par rapport au champ d'application déjà convenu ? Vous pouvez vous référer à la liste d'activités suggérées à la page 12 de l'Énoncé d'options possibles.

Commentaires des participants :

• Est-ce que tous sont satisfaits de la séance plénière? Les gens se mettent en accord avec le processus, mais pas forcément avec l'énoncé de mission.
• Tous les participants ont compris que c'est un document de travail et qu'il doit être remis aux communautés afin d'être ratifié.
• Une des choses que nous avons pensé pouvoir faire à la fin de la journée est d'établir ce processus - comment procéderons-nous pour les prochaines étapes. Si les participants sont à l'aise avec cette étape à la fin de la journée.
• Pourquoi est-ce que tout doit être accompli avant le mois de mars 2000 ? Le groupe devra en discuter car cette date limite semble être trop tôt.
• Le fait d'avoir un délai en lui-même diminue le processus pour une raison quelconque. On essaie de travailler en fonction d'une date limite spécifique. Ce projet prendra un certain temps à mettre au point.
• Si le délai n'existait pas, le projet ne semblerait pas aussi urgent.
• Si vous voulez que ce soit bien fait, il faut prendre le temps nécessaire pour bien accomplir le travail.
• Le choix de la date limite, mars 2000, fut une décision arbitraire. Nous devrions être plus près d'une entente, mais nous n'aurons pas forcément signé d'entente.
• C'est la période la plus occupée dans notre région - je crois que c'est trop vite. On doit commencer à semer des idées maintenant et attendre qu'elles se développent. C'est prévu dans l'énoncé d'options, et je n'aime pas vraiment ça.
• Peut-être qu'on pourrait discuter de ceci pendant la séance plénière où on pourrait déterminer le délai d'exécution. Cet énoncé est une bonne première étape qui exige un engagement futur. Vouloir bien faire les choses est le premier sujet qu'on doit soumettre à la discussion.
• Un petit commentaire sur l'énoncé des choix possibles - Je crois que c'est là, c'est toujours un peu une question d'équilibre. Ils existent seulement comme des options éventuelles pour lancer la discussion. Il se pourrait que l'apparence soit complètement différente ou que ce soit une culmination de tout. Ce devait être utilisé comme base de discussion, certainement pas comme la limite. Est-ce que ça été compris ?
• Ce sujet est une question réelle dans la région de l'Atlantique depuis plus de trois ans. Nous débattons extrêmement de cette question et je l'ai soulevée à plusieurs reprises. Nous devons y accorder une certaine urgence pour que quelque chose soit fait. La région de l'Atlantique est convaincue qu'il y a une solution positive.
• L'approche dans la région de l'Atlantique débuta par enlever toute mon autorité en tant que directeur régional pour le soumettre à la discussion, nous nous sommes ensuite débattus à savoir quelles questions ne seront pas soumises à la discussion - spécialement l'autorité qui m'avait été délégué. J'avais le pouvoir de prise de décisions jusqu'à un certain point. (M. Garman)
• Si vous prenez l'exemple de M. Garman et que vous l'appliquiez au niveau national, peut-être qu'on accomplit quelque chose que le Comité exécutif de la Direction général de Santé Canada fait au niveau national.
  
  Généralement, ce système de gestion capte de façon plutôt précise le cadre, qui, exclusivement et prochainement, fera partie du mandat du Comité exécutif de la Direction général de Santé Canada/SMA - il y a un autre niveau : le niveau politique.
• Dans tout ce processus, je vois trois niveaux. Au troisième niveau, il y a comme deux parties à ça. On pourrait étendre cette matrice pour y inclure tous les ministères. En ce qui me concerne, il y a un autre « couche » - les processus de prise de décisions du Cabinet fédéral. Comment est-ce qu'on pénètre ça ? On peut aussi la comparer à quatre « anneaux ». Avec la collectivité au milieu.
• Au milieu, il y a la région, puis l'anneau suivant est la DGSPNI de Santé Canada, et au niveau suivant, il y aurait des ministères fédéraux, et l'anneau suivant serait les gouvernements et la gouvernance et la politique globale. Et il nous faut une flèche qui ira dans les deux sens.
• Est-ce que les gens savent que dans les années 1970, un comité a rencontré la Fraternité des Indiens du Canada et qu'ils se sont réunis pendant quelques années, et après tout s'est évaporé. Nous devrions peut-être voir pourquoi tout s'est évaporé.
• Si le partenariat national participait au travail d'élaboration des politiques, qu'est-ce que ça ferait. À quoi est-ce que ça amènerait, tout ça ? Ça ne comprend pas les décisions qui sont sous la compétence du Cabinet.
• Nous avons fini par obtenir que les Premières nations, les Inuits, AINC et la DGSPNI examinent la question des soins à domicile. Il y a des années, nous devons retourner au temps où le document sur les options a été rédigé, mais il ne s'est rien passé. Avant toute autre chose, nous nous sommes assurés de l'égalité - l'égalité de la représentation. Ensuite, nous avons examiné les options. Nous avons préparé un document. Ensuite, nous l'avons montré aux collectivités pour qu'elles l'approuvent. Ensuite, nous avons signé l'Entente et nous nous sommes concentrés sur la communication. Nous sommes retournés vers les collectivités pour leur demander d'autres commentaires, et nous les avons inscrits dans un nouveau document et ensuite, on nous a demandé si ça représentait vraiment nos problèmes. Ensuite, le document a été présenté au Cabinet. Est-ce que vous feriez tout ça avant d'examiner les politiques et de formuler les options ? Oui.
• Une fois que la politique a été mise en vigueur, nous sommes allés au Conseil du Trésor, et ensuite nous en sommes arrivés aux Phases II et III.
• Les cadres d'évaluation et de responsabilisation ont été produits par le Conseil du Trésor (C. T.), et ils étaient à la base de leur présentation au C. T. Alors avant de faire la présentation au C. T., on crée des comités chargés d'élaborer les éléments des cadres.
• Ensuite, après le C. T., on en arrive à la politique des programmes.
• Il y avait des gens du personnel de la DGSPNI et des Premières nations. Nous étions toujours au courant de tout ce qui se passait.
• C'était une relation spéciale en plus d'être un forum continu. Ce que je veux dire, c'est : si nous avions eu un partenariat national, il aurait suivi tout ce processus? Oui, mais sans la confidentialité du Cabinet.
• Ce que nous avons obtenu venait de la collectivité. C'est ce que nous avons élaboré, et ça s'est étendu à tous les niveaux.
• Ça a été un autre aspect exceptionnel de ce processus. Il faudra continuer à faire ainsi à l'avenir. Une fois que nous avons reçu l'approbation du Cabinet, nous avons eu une ronde d'échange d'information avec la DGSPNI (propagande de la DGSPNI). Qu'est-ce que ceci avait d'exceptionnel? Nous l'avons fait uniformément dans tout le Canada. Le gouvernement fédéral, la province et les Premières nations participaient au processus.
• Il faut que les règles changent. C'était la première fois que ça arrivait. Vous parlez de transparence, et c'était la première fois que nous avions ce degré de transparence en premier plan. Il va falloir continuer ça. Les Premières nations qui suivent le processus et cette transparence.
• Par-dessus tout, avançons - comment élaborer un programme pour ce que nous avons à faire. Vous avez cité l'exemple des soins à domicile, alors nous en avons un. Que mettre au programme d'un partenariat national pour examiner les politiques, d'abord.
• Combien de tout cela sera dirigé par la collectivité? Combien par le Livre rouge ?
• Je ne dis pas qu'on ne peut pas entrer dans le domaine politique ici. Mais on ne peut absolument pas y accéder par le Cabinet et le C. T.
• Si c'est ça, la page blanche - il y a eu une participation, c'est évident dans le Livre rouge. On y a inséré, même de manière officieuse, les besoins des collectivités. On a tenu un atelier mixte avec des représentants de la DGSPNI et de l'APN - l'assemblée spéciale des chefs - le chef national de l'APN a envoyé ses priorités - l'ITK a envoyé ses priorités - les cadres de la DGSPNI et les ministres ont participé au processus. De tout ça, on a établi une liste provisoire des priorités. Suivant qui les présentait, ces priorités venaient dans un ordre différent. Par exemple, pour les Premières nations, il y avait les soins à domicile, le diabète, les SSNA et les sans assurance, le domaine de compétence, remplir les trous dans les rues. À partir du LR et du processus des ministres, on a créé l'Aide préscolaire aux Autochtones.

Maintenant, nous devons modifier la boîte :

• À quoi est-ce qu'elle ressemblerait, si vous pouviez vous imaginer un partenariat qui fonctionne bien.
• Divisez la moitié du bas en un triangle. Donc on a le Ministre, les cadres de Santé Canada et l'APN. M. Cochrane a dit que si on avançait d'un pas de plus, elle comprendrait aussi le chef national et le président d'ITK au même niveau que les ministres.
• C'est une description d'une page très puissante du monde tel qu'il est et du monde tel qu'il va être. Je ne me l'imagine pas comme une boîte, mais comme un cercle - pour tout englober.
• Il faudra établir un pont d'une boîte à l'autre.
• Si vous la décrivez sous forme de cercle, vous devez lui donner trois dimensions. Il faut que la collectivité forme une dimension de la création. Ce qui me vient à l'esprit, c'est ce que dit M. Cochrane, que l'aspect communautaire est l'un des aspects les plus difficiles à inclure. Toutes les Premières nations considèrent qu'elles régissent le processus en ce qui concerne la ratification.

À quoi elle ressemblera à l'avenir :

• Si vous regardez les activités inscrites dans la colonne du milieu, est-ce que vous les trouvez raisonnables ? (Le tableau dans la trousse.) Est-ce que vous y voyez une division, des activités sur lesquelles le partenariat national concentrerait ses efforts et des activités sur lesquelles le régional se concentrerait.
• Al dit que c'est au niveau de l'administration qu'il y a beaucoup d'interaction entre les niveaux national et régional. Est-ce que le partenariat national s'occuperait de l'affectation, alors ? Alors le partenariat national participerait à toutes les trois.
• Remplacez les mots « engagement au financement » par « formule de financement ». L'affectation des fonds relève du régional. Le partenariat national concevrait la formule.
• Le point n^o3 est presque tout régional. Le point n^o 1, c'est sûr, et presque tout le point n^o 2 relèverait du partenariat national.
• Il faut remplir une lacune - il y a une lacune - comment est-ce que le national remplira la lacune ? La lacune a trait au domaine n^o 1. Par exemple, une croissance de 3 % - c'est ce qu'on nous donne disons que nous décidons que nous en avons besoins aux fins des priorités nationales - les chefs n'ont rien eu à dire là-dessus. Comme ça, ce genre de décision serait prise par un forum national de prise de décisions. Cette décision relevait du Comité exécutif de la Direction générale, et ce serait une du partenariat.
• M. Garman parle pour sa région, qui comprend son client. Il défend les besoins de la région de l'Atlantique. Pas seulement les besoins de son personnel, mais de la région de l'Atlantique. Les chefs disent que nous avons beaucoup plus de moyens pour présenter nos besoins à la table. Vous pouvez y présenter d'autres choses, mais nous devons être très étroitement liés à cette table de partenariat. Il y aurait Al, et il y aurait un représentant des Premières nations de la région de l'Atlantique.
• Le Comité de la Direction générale de Santé Canada deviendrait la DGSPNI et les Premières nations.
• Si vous parlez de représentation, elle n'est pas seulement mixte, c'est un conseil où les deux partenaires ont des représentants de tout le pays et de leurs bureaux régionaux.
• Est-ce qu'il y aurait d'autres exemples de comment le partenariat national aiderait à améliorer le fonctionnement de l'aspect régional?
• En ce qui me concerne, le défi est le suivant - vous regardez cette table, et on l'appelle Conseil d'administration des Premières nations et de Santé Canada. Si on applique ça à ce que nous venons de dire, il y aurait un grand nombre de boîtes autour de la table et chacune de ces boîtes, mais pas toutes, se composeraient de deux parties. Ce serait les sièges régionaux. Le siège régional serait partagé entre les Premières nations et la DGSPNI. Il y aurait le siège de l'A.C. et de l'APN et de l'ITK aussi.
• Le Conseil d'administration présente une position sur un cadre de politiques d'aide préscolaire aux Autochtones. Maintenant, le chef Clarke dit à M. Garman : « Al, je peux apporter une contribution à ce processus, mais il faut que je demande l'avis de mes membres ». Alors ils vont ensemble devant l'Atlantic policy congress (35 chefs). Et Jerome Berthelette et le chef Ron Evans vont devant l'Association des chefs du Manitoba (62 chefs). Et Jim Rowe et Lindsay Cyr vont devant la FSIN (70 chefs) - maintenant, dans certains cas, on n'arrive à rien. Alors il faut essayer une autre voie. Pendant ce temps-là, je suis assis au milieu de cette table, et on me dit : « Arrêtons de traîner! » Nous avons deux mois pour arriver à un résultat.
• Pendant ce temps-là, les collectivités disent : « Pourquoi nous n'obtenons pas ce que nous demandons, ou ce qu'il nous faut? »
• Comment est-ce qu'on peut agir efficacement et rapidement? Comment est-ce qu'on prend une décision et on la met en vigueur ? Si l'Association des chefs du Manitoba décide de ne pas participer, est-ce qu'on laisse tout tomber?
• Ce n'est pas ça, que nous essayons de mettre sur pied - nous aurions nos propres principes.
• Est-ce qu'il y aurait un moyen de venir à la table avec le mandat de pouvoir prendre certaines décisions sans demander l'avis de la collectivité et certaines pour lesquelles nous serions obligés de demander l'avis de la collectivité?
• Comment définir le mandat et la responsabilité vis-à-vis d'autrui?
• Je travaille avec M. Garman et je siège au Conseil national. Puis à titre de chef, je retourne et je me fais battre par les chefs.
• Si on va une étape plus avant, dans la pratique, le scénario est difficile à réaliser. Est-ce qu'on subdivise les activités et qu'on fait les choses par région ? Notre objectif ultime est qu'elles fassent les choses elles-mêmes, et il n'est pas dit qu'elles le feront au niveau national (les Premières nations)?
• M. Garman dit que nous devons reconnaître qu'il y a différents types de décisions. Certaines seront prises par les régions, d'autres seront prises sans l'avis des collectivités, d'autres encore seront prises avec la participation des collectivités. On pourrait subdiviser tout ça.
• Pensez-vous qu'il soit possible de subdiviser les décisions en catégories générales ? Sinon des catégories, au moins des critères.
• Je vois un autre dilemme en ce qui concerne les types de processus de prise de décisions. Notre système fonctionne du haut vers le bas, et les Premières nations vont du bas vers le haut - la collectivité vient en premier. Nous sommes en train d'essayer de créer une sorte d'entité qui réunira les deux types de prise de décisions. Je pense que, dès le début de processus, pour décrire les choses clairement, c'est ainsi que nos entités de prise de décisions respectives fonctionnent.
• Santé Canada et le gouvernement fédéral et les Premières nations et les Inuits ont une table à l'interne et que les gens viennent ici avec un mandat et qu'on fixe des paramètres. On pourrait ensuite passer latéralement à un Conseil d'administration des Premières nations et des Inuits où nous (la DGSPNI) ne serions que des conseillers - des experts et que ça, c'est l'entité mandatée qui a les ressources et que cette entité fonctionne dans le cadre de ce système. La première chose qui me vient à l'esprit, c'est la Fondation pour la guérison des Autochtones!
• En un sens, le modèle est l'autodétermination et l'autre est une transition.
• C'est la gestion autonome du budget de la santé par la collectivité.
• La Fondation pour la guérison nous saute à l'esprit, et il faut sauter sur l'occasion.
• J'ai beaucoup travaillé avec le système des caisses de crédit - nous avons essayé d'établir un modèle de système de caisses de crédit. Il englobe des centaines de caisses de crédit fortement engagées envers l'autonomie locale et envers leurs membres. Elles voulaient pouvoir prendre certaines décisions rapidement. Quelqu'un a publié un document récemment sur un autre modèle qui montre comment établir en fait un conseil des membres où l'on veille à respecter les principes de la démocratie tout en permettant à un petit groupe de prendre des décisions. Il pourrait nous aider. Le système de prise de décisions par la collectivité que vous allez établir ici est vraiment important.
• D'après ce que j'imagine quand tous les groupes sont rassemblés - l'inertie s'évaporerait. On rassemblerait ce plus grand groupe pour prendre de grandes décisions. Un petit groupe ou comité de gestion s'occuperait des affaires quotidiennes. Je ne vois pas comment ce Conseil serait capable de s'occuper de tout. Avec le Comité exécutif de la Direction générale de Santé Canada, il faut beaucoup de temps pour faire adopter une décision, et il y a bien moins d'intervenants autour de la table.
• Il y a aussi le modèle de l'étude, et il était assez efficace. Il fonctionne encore bien à l'heure actuelle.

Comment décririez-vous la responsabilisation?

• Que les collectivités soient propriétaires de leurs données et nous décidons de qui va recevoir ces données.
• Ça ressemblait beaucoup au deuxième modèle.
• Pensez-vous qu'il faudrait des boîtes différentes pour les différents problèmes ? Oui, mais ça va probablement bien compliquer les choses.
• Donc le gouvernement devient uniquement un agent de financement et une source d'information. Il faut aussi de la responsabilisation.
• Est-ce que ce Conseil relève alors du Ministre ? Non. Alors de qui relève-t-il ? Dans ce modèle, ce Conseil n'existerait pas. Il pourrait exister dans le Conseil d'administration mixte.
• Comment serait-ce possible, sans lien de dépendance? Si l'on considère l'idée de l'autodétermination et de la propriété - je préférerais demeurer aussi autonome que possible, tout en protégeant la responsabilité du Ministre face au Parlement.
• Vous voudriez un organisme spécial aussi autonome du Parlement que possible.
• La première chose à faire, dans le processus, serait de prendre le Service de logement des Indiens et d'en faire un organisme dirigé par un conseil mixte de gestion. Il serait régi par un conseil. Ce serait la première étape. La deuxième étape serait de transformer, à la longue, ce conseil en un conseil des Premières nations et des Inuits.
• Quel lien y a-t-il entre les Services de santé aux Autochtones et la DGSPNI et le partenariat national?
• Les Services de santé aux Autochtones sont la collectivité des gens et des ressources qui fournissent les services aux Premières nations. Est-ce que ça comprend la DGSPNI?
• C'est la prestation de toute une gamme de services à, pour, et par les gens des Premières nations - ça comprend tout - l'exploitation, les politiques
• L'idée d'un organisme profiterait à tout le programme pour des raisons uniquement administratives. Ça avantagerait toutes les collectivités du pays si elles n'avaient pas à rendre des comptes à Santé Canada.
• Il faut trouver comment obtenir les pouvoirs pour les partenaires.
• Comment font-ils les choses, dans les soins à domicile ? Ça s'est fait par l'entremise des régions.
• Selon moi, il y avait un autre facteur de réussite dans le processus. Par l'entremise de l'APN, ils y avaient apporté des capacités techniques pour que les deux partenaires clés se concentrent virtuellement parfaitement également sur les questions à régler.
• Quelles leçons positives retire-t-on des soins à domicile? C'est un exemple d'une chose que l'on peut développer.

Quelles leçons en avons-nous retirées, positives ou négatives?

• Qu'est-ce qui a réussi ? Il semble que ça ait été un vrai partenariat. Le processus a été transparent, puisque nous y avons participé dès le début. En ce qui concerne la capacité - on a désigné une personne de l'APN et une personne de la DGSPNI. Elles étaient à pied d'égalité. Toutes les parties s'étaient entendues pour que ce soit une priorité. Toutes les parties poursuivaient un objectif commun. Nous avons mis tout le monde à pied d'égalité. Au début, il y avait plus de cadres du gouvernement que de représentants des Premières nations.
• Du côté régional, vous savez combien vous allez recevoir. Voici l'argent, préparez votre rapport et soyez prêts à présenter votre rétroaction à telle et telle date. Nous avons préparé les réunions en partenariat dans les régions aussi. La clé, c'est que dans notre région, la DGSPNI nous a donné l'argent et nous a dit organisez-le et nous vous donnerons des conseils. Mais ça ne s'est pas passé comme ça partout.
• Nous étions tous les deux bien avancés du point de vue de la rapidité, alors nous ne poursuivions pas un programme politique. Nous étions en avance sur le programme politique. Non seulement nous étions en avant, mais nous formions nous-mêmes le programme politique. Nous avons eu tellement de difficultés avec l'aide préscolaire aux Autochtones, ça a inspiré cette réunion.
• Pour la défense de l'aide préscolaire, ce que nous ne comprenons toujours pas, c'est qu'il ait été conçu par quelqu'un d'autre que nous. C'est aberrant. Nous ne pouvions pas perdre cette occasion. Ils nous ont imposé une liste de priorités, un programme déjà conçu, une description du programme et un cadre de responsabilisation.
• Si vous étiez le partenariat national et qu'on vous impose, à cette table, une vision et des principes, qu'est-ce que vous pouvez faire... Comment concevoir un programme ? Qu'est-ce qu'on pouvait faire. Nous nous sommes juste réunis à la première réunion.
• Quelles sont les leçons positives ? Les collectivités ont participé à tout le processus. Bonne communication. Je crois que ce qui lui a donné de la crédibilité, c'est que c'était un organisme d'information reconnu. Un aspect technique et politique de connaissances qui lui ont donné de la crédibilité.
• Si vous avez d'excellentes compétences techniques, vous pouvez façonner le processus politique.
• Communication - tout le monde savait ce qui se passait. On transmettait le message à tous les niveaux, du haut en bas. La capacité technique mixte. Nous avions établi une stratégie de communication.
• Selon moi, comme c'était très mixte, ça a réduit le degré d'ingérence politique. De notre côté, en tout cas (DGSPNI).
• Nous avons eu le temps de tout élaborer. Quand les choses arrivent, nous serons prêts.
• Nous avions le temps, et c'était aussi le moment opportun. Notre Ministre (Santé Canada) poussait déjà un programme de soins à domicile depuis deux ans.
• Il faut créer l'organisme, avant d'essayer de décider de ce qu'il devrait faire pendant sa première année. Une de nos activités a été de déterminer des objectifs à court et à moyen terme. C'était peut-être un peu trop tôt pour le faire?
• Les soins à domicile, c'est bien - mais le programme sur le diabète n'est pas aussi efficace. Les soins de santé mentale sont la prochaine initiative importante, et nous avons remis sur pied un groupe de travail sur les soins de santé mentale.
• Il ne serait pas trop difficile d'élaborer un programme ou de déterminer les prochaines étapes à suivre.
• Si nous pouvons planifier à l'avance, nous aurons le temps de bien faire les choses.
• Il nous faut prendre de l'avance. C'est comme ça qu'on contrôle les tendances, n'est-ce pas ? La vraie réponse à la question, c'est que nous essayons de suivre un programme pour enfants. Pour saisir l'occasion propice, nous envisageons un programme pour enfants, et pour établir les stratégies, nous sautons du côté des soins de santé mentale.

Groupe jaune - Phil Hall et Monique Charron

Le groupe n'a plus rien changé à la vision, à la mission et aux principes (documentation de la plénière).

Paramètres du partenariat

Questions 1 à 5 réunies dans la liste suivante (telle que transmise par les animateurs) :

• Nous devons nous réunir régulièrement.
• À quel niveau d'activité est-ce que les chefs devraient participer?
• Un processus que l'APN pourrait créer est de nommer un vice-chef ou un chef qui ne s'occuperait que du programme de la santé (pour corriger le point ci-dessus).
• Il faudra établir un bon échéancier des réunions, parce que nous sommes tous occupés.
• Il faudra faire de la planification et de la réflexion stratégique sur l'établissement de budgets et sur d'autres questions aussi.
• Aide préscolaire - Les Premières nations veulent participer aux processus d'établissement des politiques de cette initiative.
• Examiner le financement que l'OPT reçoit à l'heure actuelle et rediriger ce financement pour mieux appuyer les chefs.
• Restructurer l'affectation des fonds - les chefs veulent participer à ce processus.
• Il faut redéterminer et mieux définir les rôles des chefs, des techniciens, des techniciens régionaux, des directeurs de santé, etc.
• Réviser les politiques en vigueur et en créer de nouvelles.
• Si les chefs jouent un rôle dans le cadre de l'établissement des politiques (financement), on éliminera beaucoup de stress pour toutes les parties qui y participent.
• Tout ce qui concerne le partenariat doit être présenté à la table.
• Préoccupations au sujet du terme « prestation des programmes et des services », à la question 1. Les membres du groupe ont décidé de biffer cette phrase.
• En ce qui concerne le financement, il faut établir une distinction entre les politiques nouvelles et les politiques en vigueur.
• Il faut éliminer les obstacles pour créer ce partenariat national, puisque nous avons l'occasion d'aller de l'avant.
• Établir un processus stratégique pour éviter les impasses.
• Nous devons réunir les preuves ensemble pour que nous ayons accès au financement et pour que les chefs puissent y participer.
• Les Premières nations sont trop axées sur le traitement. Il faut qu'elles s'orientent plus sur la prévention.
• Si le partenariat commence par les trois questions (à la question 1), est-ce qu'il échouera ? Est-ce qu'il lui faut un autre processus pour aborder ces trois questions et éviter d'échouer?
• Comprendre les réactions aux niveaux communautaire et régional en ce qui concerne le programme d'aide préscolaire.
• Les chefs sont responsables de traiter les membres de leur collectivité avec équité.
• La majorité des bandes n'ont pas assez de ressources pour pouvoir engager des avocats, des techniciens, etc.
• Les chefs veulent participer à la prise de décisions du Comité exécutif de la Direction générale de Santé Canada - participer au Comité exécutif de la Direction générale de Santé Canada.
• Séparer l'information en vrac de la vraie information.
• Est-ce que ceci sera continu, ou est-ce qu'il y a une échéance?
• La responsabilisation doit être définie selon sa vraie définition; il faut entièrement la recréer, parce que ce processus sera long.
• La responsabilité de ce partenariat doit être partagée entre la DGSPNI et les chefs des Premières nations.
• L'évaluation des objectifs à court et à long terme se fera par planification stratégique élaborée par la DGSPNI et les chefs des Premières nations.
• Toutes les collectivités ont besoin d'un Plan de santé communautaire.

Annexe C

Questions non réglées

1. Comment le rôle du Comité exécutif de la Direction générale (CEDG) évoluera-t-il ? Quelles répercussions aura le partenariat sur les activités actuelles du CEDG ? Nous dirigerons-nous vers la création d'un Conseil d'administration mixte ? Quels principes s'appliqueront? Conseil facile à gérer, décisions rapides, aucun écart des décisions prises, responsabilisation ?
   
   
2. Dans quelles limites raisonnables le partenariat pourra-t-il fonctionner - c.-à-d. secrets du Cabinet, limite des politiques, etc.?
   
   
3. Quel est le rôle des autres intervenants fédéraux ?
   
   
4. Quel est le lien de cela avec les compétences provinciales et territoriales?
   
   
5. De quelle façon cette initiative est-elle liée aux processus et aux questions de l'union sociale?
   
   
6. Quel type de document ou de cadre faut-il élaborer pour présenter les éléments de l'entente de partenariat national?