Répondre aux besoins des jeunes à risque au Canada : Leçons à retenir d'un projet national de développement communautaire

3. Un modèle de développement communautaire pour « jeunes marginaux »

Le but de cette section est de reconnaitre et de décrire la série d'étapes constituant le processus de développement communautaire, compte tenu du caractère particulier de la population desservie et de la jeunesse engagée dans le projet DCJM. C'est à partir des données recueillies lors de visites aux centres, et d'interviews menées auprès d'adultes et de jeunes dans chacun de ces centres, que nous pourrons rendre compte de l'expérience des participants et des leçons que nous avons retenues.

Le modèle tracé ci-après décrit les activités importantes pour chacune des étapes du processus de développement communautaire. Le succès du groupe dont il est question dans ce modèle dépend, en partie du moins, de sa façon de relever les défis qui se présentaient à chacune des étapes. La plupart des centres participant au projet ont été établis grâce à une subvention gouvernementale. Tous les groupes de développement communautaire ont été formés par des adultes et tous sont le résultat des efforts d'un groupe de personnes qui se sont ralliées pour s'attaquer à un problème concernant la jeunesse à risque de leur communauté. Même si ces conditions ne sont pas toujours réunies dans les initiatives en faveur des jeunes à risque, nous croyons que les éléments essentiels du modèle élaboré resteront les mêmes.

Le modèle qui suit est composé d'une série d'étapes et de deux phases. La première phase est celle du la formation du groupe, lorsque le groupe s'efforce de se former et de se maintenir. Elle comprend un temps de prise en main de ses capacités et de légitimation ainsi que le début de la formation de liens avec les autres partenaires dans la communauté. La seconde phase est celle des partenariats communautaires au cours de laquelle le groupe-projet s'engage avec d'autres partenaires dans un processus de partage du pouvoir et de prise de décision.

Le présent document se concentre d'abord sur la formation du groupe pour deux motifs : en premier lieu le manque relatif d'expérience des jeunes engagés dans les projets communautaires soulève des questions à la fois importantes et uniques face à la formation et au développement des groupes. En second lieu, un seul des treize groupes qui ont participé au projet national DCJM est allé au-delà de la première phase.

Il n'y a pas d'ordre établi pour les phases et les étapes du processus de développement communautaire; on ne peut pas distinguer la fin d'une étape et le début d'une autre. Si l'on traite des questions relatives au maintien du groupe, par exemple, comme étant la première étape de la première phase, certaines particularités des jeunes à risque exigent une attention continue tant que durera le projet de développement communautaire. Le projet passera à une étape ultérieure mais on continuera à consacrer beaucoup de temps à voir au maintien du groupe. Cela dit, voici les phases et les étapes du modèle :

La phase de formation du groupe

• 1^reétape : Former et maintenir le groupe
• 2^e étape : Faire appel à la population cible
• 3^e étape : Développer les capacités de groupe
• 4^e étape : Assumer la légitimité
• 5^e étape : Négocier et établir des partenariats

La phase de partenariats communautaires

• 6^e étape : Identifier les besoins de la communauté
• 7^e étape : Inclure la grande communauté dans les prises de décision
• 8^e étape : Choisir un objectif communautaire collectif
• 9^e étape : Développer des modalités de mise en oeuvre
• 10^e étape : Soutenir les efforts de développement communautaire

3.1 Première phase : La phase de formation du groupe

3.1.1. Première étape : former et maintenir le groupe

Lorsqu'un groupe se forme pour poursuivre ensemble des objectifs en développement communautaire, il doit très tôt porter son attention à l'épanouissement du groupe et à son maintien afin d'assurer son efficacité et son existence à long terme. Parmi les objectifs à poursuivre au cours de cette étape, notons les suivants : que les membres proviennent de milieux variés et qu'ils possèdent une diversité de talents et de compétences; qu'ils puissent se lier aux objectifs du groupe; que les adultes et les jeunes soient partenaires égaux dans les prises de décision; que le groupe soit constitué d'un nombre suffisant de personnes, avec un recrutement continu pour permettre de répondre aux besoins qui surgissent; que les membres reçoivent une formation en gestion des affaires du groupe; finalement, que soient mis en place des mécanismes pour assurer la communication et la résolution des conflits entre les adultes et les jeunes.

Les questions clés :

• Comment les adultes et les jeunes peuvent-ils collaborer efficacement?
• Comment encourager le groupe à se donner une mission précise?
• Comment peut-on convertir les questions des jeunes en stratégies d'action?
• Les questions qui touchent la communauté sont-elles différentes de celles qui touchent les jeunes?
• Comment convaincre les jeunes de s'engager dans le projet?
• Quel est le rôle des adultes?
• Les rôles et les responsabilités sont-ils bien déterminés?
• Des coordonnateurs rémunérés, un personnel rémunéré ou des bénévoles?
• La formation est-elle nécessaire au stade de la formation du groupe?
• Comment composer avec le départ de membres clés?

Au début, les groupes oeuvrant en faveur du développement communautaire se font beaucoup de souci au sujet des adhésions, de l'organisation du groupe et du recrutement. C'est une étape importante dans la plupart des regroupements parce qu'on est à chercher son identité propre et sa raison d'être, tout en essayant de maintenir l'unité du groupe et de réaliser sa mission. Les questions traitées ci-après ont pour but d'aider à assurer la formation et le maintien du groupe, tous deux essentiels au succès et à la continuité d'un projet de groupe.

Q. Comment les adultes et les jeunes peuvent-ils collaborer efficacement?

Plusieurs des groupes formés dans le cadre du projet DCJM doivent leur existence à un groupe d'adultes intéressés à trouver des solutions aux problèmes des jeunes de leur communauté. Pour plusieurs de ces groupes d'adultes, il y avait reconnaissance implicite de l'existence de problèmes dans leur communauté et de la nécessité de faire appel aux jeunes pour trouver des solutions. C'est ainsi que chaque groupe, en temps voulu, en est venu à inclure des jeunes. Dans certains cas, la participation des jeunes signifiait le travail journalier du projet tandis que la gestion globale du projet était laissée au soin des comités directeurs adultes. Les projets qui ont connu le plus de succès sont ceux dont la gestion et les activités sont devenues des responsabilités partagées entre adultes et jeunes, le partenariat adultes-jeunes ayant été établi très tôt.

« Il n'a jamais été prévu que les jeunes prendraient la direction du projet. C'était au-delà de leurs capacités. Du point de vue des politiques, de la prise de décision et de la mise en oeuvre, les jeunes en constituaient la clé, par le biais de leur partenariat avec les adultes. Nous ne voulions pas qu'ils aient à travailler sur des rapports qui n'en finissent plus. Les jeunes, ce sont des faiseurs. Nous voulions qu'ils collaborent avec nous au niveau des stratégies ». (Un membre du comité de gestion du projet Meyo Pimacihewin)

• Pour les projets d'Assiniboine et de Meyo Pimacihewin, l'initiateur du projet a insisté dès les premières étapes non seulement pour que les jeunes fassent partie du premier groupe en formation mais pour qu'ils jouent un rôle actif dans la prise de décision quant aux buts et objectifs du groupe.

Leçon :

Les initiatives de développement communautaire en faveur des jeunes ont de meilleures chances de réussir lorsque les adultes et les jeunes forment un partenariat pour le partage des tâches au niveau de la gestion et des activités.

Q Comment encourager le groupe à se donner une mission précise?

Les activités visant à préciser la mission du groupe sont essentielles à toutes les étapes de la formation du groupe car elles aident le groupe à déterminer son but et ses objectifs. Bien que ces activités puissent avoir lieu au niveau de la gestion et à celui de l'exploitation, il est important que la direction joue un rôle prépondérant dans cette démarche.

Le comité de direction du projet d'Assiniboine du centre Manitoba-Saskatchewan devait revenir sans cesse sur son plan stratégique pour garder à l'esprit la raison d'être du projet et le besoin auquel il voulait répondre. Sans jamais se départir de leurs objectifs principaux, les membres devaient s'arrêter de temps à autre pour se rappeler leur mission. Ces temps d'arrêt ont beaucoup aidé le comité de direction à se développer. Lorsqu'on leur a demandé quelle était la première responsabilité du comité de direction dans ce type de projet, leur réponse fut : « Ne pas perdre la vision  ».

« Le comité détenait le contrôle mais il n'arrivait jamais à décider ce qu'il voulait faire. Les bureaucrates qui faisiaent partie du comité, pouvant mieux s'exprimer et convaincre les autres, étaient le moins enclins à l'action. Le comité changeait souvent d'avis et revenait sur des décisions déjà prises. J'aurais dû prendre les choses en main en présidant avec plus de fermeté, mais dans une petite communauté je ne pouvais pas le faire sans risquer de déplaire aux gens. Souvent je me désistais alors que j'aurais dû faire avancer les choses ». (Présidente du projet Southey).

Au niveau de l'exploitation, la mission prenait un nouveau sens. Tous les projets devaient reconnaître clairement les questions des jeunes de la communauté comme un point de départ important. Les responsables de plusieurs projets dans la région du Manitoba-Saskatchewan ont organisé des retraites et des ateliers pour jeunes afin de faire ce travail. Ces rencontres ont servi à recruter des membres pour le projet et à établir des liens entre les jeunes durant la période initiale de formation du groupe. Une fois cette étape terminée, cependant, il devenait plus difficile de concentrer sur la mission.

• Les centres ont employé différentes méthodes pour les aider à définir leur mission et reconnaître les questions des jeunes de leurs communautés. Une méthode assez répandue fut celle des sondages à grande échelle. Celle-ci fut utilisée par le projet de Halifax, celui des Manitoba Interlake School Leavers, celui de Brandon (le projetDeveloping Youth Today for Tomorrow), le projet Northern Saskatchewan Youth Initiatives, le projet High Level-Hay River, et le projet Southey Alcohol and Drug Awareness. Dans certains cas, les sondages demandaient aux jeunes dans les écoles leur opinion sur les questions les plus importantes qui les touchaient ou qui touchaient les autres jeunes de leur communauté. Dans d'autres cas, on a demandé aux professionnels au service des jeunes de noter les questions qui touchaient le plus les jeunes de la communauté. Les sondages ont été menés dans le but de recueillir des données pour ensuite commencer à élaborer des plans et à informer les communautés sur ces questions. Ils ont aussi servi à recruter des jeunes et d'autres pour le projet. Dans la plupart des cas, le sondage a été fait par des jeunes engagés dans le projet sous la direction d'un conseiller, un mentor ou un coordonnateur.

Dans les groupes où les limites du projet étaient clairement établies d'après les objectifs du projet original, les groupes ont eu plus de succès à trouver un sens et une direction, c'est-à-dire une mission précise. Par contre, les projets qui n'avaient pas de mission particulière dès le début ont éprouvé de la difficulté à définir et à maintenir la mission du groupe.

• Le projet Southey Alcohol and Drug Awareness voulait mettre au point un programme récréatif pour contrer la consommation d'alcool et de drogue dans leur communauté. C'est justement ce qui s'est fait, bien que ce ne soient pas là un des objectifs énoncés dans l'élaboration de leur projet. De la même façon, le projet des Interlake School Leavers s'était donné comme seule mission de concevoir des programmes pour garder les jeunes à l'école. C'est ce qui a motivé les membres du groupe tout au long du projet.

Leçon :

Une des premières responsabilités du comité de direction (ou autre corps administratif) est d'assurer que le travail de développement communautaire se fasse en fonction d'une mission précise.

Q Comment peut-on convertir les questions des jeunes en stratégies d'action?

Somme toute, les groupes faisant partie du projet ont pu reconnaître assez facilement les questions des jeunes, le premier pas essentiel pour créer un front commun en faveur du développement communautaire. Le problème, toutefois, pour plusieurs groupes, fut de traduire ces questions en stratégies concrètes pour l'action. Dans les groupes où il y avait peu d'engagement et de soutien de la part des adultes, le problème de traduire les besoins du groupe en action communautaire concrète devenait quasi insurmontable.

• Le projet de Saskatchewan Sud a organisé un excellent atelier à ses débuts, donnant l'occasion aux jeunes de se réunir, de créer des liens et d'exprimer clairement les questions qui les touchaient. Pendant un an et demi, le groupe s'est débattu pour élaborer un plan d'action concret pour effectuer des changements dans leur communauté. Ils savaient ce qu'ils voulaient faire, mais ne savaient pas comment s'y prendre. D'autres groupes ont connu plus de succès à dresser des plans d'action précis, mais ce fut au prix de luttes longues et ardues.

« On se trompe en pensant qu'on peut avoir un conseil de jeunes qui peut prendre des décisions que le conseil d'administration peut reprendre ou casser. Nous croyons fermement à l'engagement des jeunes, mais à toutes fins pratiques, ça ne marche pas ». (Adulte de Halifax)

Leçon :

Les jeunes et les adultes doivent travailler ensemble pour dresser des stratégies d'action communautaire. La collaboration entre adultes et jeunes assure l'équilibre et rehausse la capacité du groupe.

Les participantes et les participants au projet Interlake School Leavers (décrocheurs) tracent les grandes lignes de leur projet dans le cadre d'une retraite au printemps de 1995.

Q Les questions qui touchent la communauté sont-elles différentes de celles qui touchent les jeunes?

Le développement communautaire exige, tôt ou tard, la formation de partenariats entre le groupe-projet et les autres intervenants de la communauté. Certains groupes du projet DCJM ont été formés pour traiter une question soulevée par la communauté et à laquelle le groupe a réagi. Dans d'autres cas, c'est le groupe-projet qui a soulevé lui-même les questions pour ensuite demander l'aide de la communauté pour les résoudre. Parmi les questions apportées de l'extérieur, donc par la communauté, il y avait le problème du crime et de la violence chez les jeunes, tandis que les questions provenant de l'intérieur, des membres du groupe, portaient sur des questions plus personnelles pour les jeunes telles que la discrimination, le manque d'estime de soi et d'emplois et ainsi de suite. Les efforts pour jumeler ces deux ensembles de besoins ont créé des difficultés pour plusieurs projets : les partenaires adultes possibles comprenaient difficilement les problèmes des jeunes, alors que les groupes du projet s'identifiaient mal aux questions soulevées par la grande communauté. Dans certains cas, ces différences de perspective sont devenues un obstacle majeur au développement d'un langage commun pour former des partenariats entre les groupes du projet et la grande communauté.

Les groupes du projet ne semblaient pas être conscients, au début, des différences entre les deux ensembles de besoins. Lorsque les groupes pour jeunes se réunissaient pour déterminer les besoins et les questions à traiter, ils en étaient encore aux premiers stades de développement. Leur attention se portait naturellement sur leurs propres besoins plutôt que sur ceux de la grande communauté. Aussi juste que cela puisse être, lorsque les jeunes se sont présentés devant les membres de la communauté, ils ont découvert que ces gens-là ne se préoccupaient pas tellement des besoins des jeunes. Ils avaient leurs propres problèmes face aux jeunes.

La question centrale, c'est que ce sont toujours les adultes qui mènent et qui prennent les décisions pour les jeunes. Les jeunes n'iront pas vers vous si vous prenez les décisions à leur place. Lentement, les adultes descendent de leurs grands chevaux pour écouter ce que les jeunes ont à dire ». (Jeune de la Saskatchewan)

• Avec le temps, certains groupes ont compris qu'il fallait voir plus loin que leurs problèmes immédiats pour établir une interaction avec les partenaires communautaires. C'est ce qui s'est passé chez les groupes de Winnipeg, d'Assiniboine et d'Interlake. Une fois qu'ils ont réussi à élaborer une mission propre et acquis une certaine confiance et plus de maturité, ils ont pu penser aux besoins des autres. Lorsque cela s'est fait avec les pourvoyeurs de services (Winnipeg), les centres récréatifs communautaires et les mails (Assiniboine) et les écoles (Interlake), les groupes ont réussi à faire comprendre aux partenaires possibles que les jeunes avaient quelque chose à offrir. C'est ce qui leur a donné une légitimité comme partenaires égaux dans la résolution de problèmes communautaires.

Leçon :

Les jeunes ont besoin de temps, lors de la formation d'un groupe de développement communautaire, pour répondre à leurs propres besoins avant de pouvoir traiter des problèmes des jeunes de la grande communauté.

Q Comment convaincre les jeunes de s'engager dans le projet?

La plupart des groupes avec qui nous avons traité ont été formés par des adultes ayant exprimé un intérêt à faire participer les jeunes; quelques-uns faisaient participer des jeunes membres aux prises de décision dès le début. C'est un défi que de faire participer les jeunes. Plusieurs des jeunes à risque n'avaient aucune expérience antérieure de travail en groupe. Certains d'entre eux étaient méfiants au début, mais une fois engagés dans les activités du projet, plusieurs sont à leur tour devenus des dirigeants du projet. Un travail préalable considérable a été fait dans le domaine de la participation des jeunes dans la formation du groupe; on s'y réfère dans la bibliographie.

• Certains projets ont connu des problèmes continus à recruter et à conserver leurs jeunes. Le projet de Winnipeg, par exemple, avait un problèmes constant de recrutement tandis que le projet de High Level n'a jamais décollé parce que les jeunes de la communauté n'étaient pas intéressés. La coordonnatrice du projet a tout fait pour intéresser les jeunes au projet, mais en vain. Même un tournoi de basket-ball pour faire du recrutement n'a pas suscité grand intérêt. Ce manque d'intérêt s'explique de plusieurs façons : dans certains cas, les jeunes sont difficiles à motiver parce qu'ils ont été déçus dans le passé par d'autres adultes qui n'ont pas donné suite à leurs promesses; d'autres nient qu'il y a des problèmes dans leur communauté ou ne font pas confiance au processus. Ils sont donc réticents à vouloir s'engager à changer les rapports qui existent dans la communauté.

« Je ne crois pas que les conseils d'administration des agences soient particulièrement compétents, bien informés, ou vraiment désireux de faire participer les jeunes. En fin de compte, ils veulent prendre les décisions d'après leurs idées préconçues. Ils sont évidemment engagés envers la clientèle, mais lorsqu'elle demande : "Qui prend les décisions?", ils répondent : "C'est nous". Ils sont légalement responsables des décisions ». (Adulte de Halifax)

La documentation fait état du problème des nombreux changements de personnes au sein des groupes, et nous avons constaté un taux élevé de changements au cours du projet DCJM, la jeunesse étant, par définition, une période de transition dans la vie. Il faut ajouter à cela que beaucoup de jeunes qui s'engagent viennent de foyers instables et qu'ils ont des problèmes d'ordre personnel, ce qui influence leur capacité de prendre un engagement à long terme.

« Les jeunes abandonnaient le projet parce qu'ils auraient voulu que les choses bougent plus vite. C'est pour ça qu'ils aiment faire partie du conseil au centre d'accueil. Ceux qui restent sont ceux qui ont le plus de patience ». (Membre adulte du Comité d'organisation)

Par l'entremise d'une série d'entrevues avec les jeunes engagés dans le projet, nous avons découvert que plusieurs d'entre eux continuaient de participer parce que le projet donnait un sens à leur vie. Certains aimaient le contact social qu'offrait le projet, tandis que d'autres y voyaient une excellente occasion de développer des compétences en vue d'un emploi futur. En somme, les projets qui faisaient entrer immédiatement des jeunes dans des tâches concrètes avec un peu d'encadrement étaient ceux qui réussissaient le mieux à les recruter et à les conserver. Ce qui frustrait le plus les jeunes qui quittaient les groupes du projet, c'était le manque de direction ou le fait de n'avoir rien d'autre à faire que d'assister à des réunions.

Leçon :

Le recrutement et la conservation ont de meilleures chances de réussir lorsqu'on donne aux jeunes des tâches concrètes reliées au projet et qui leur paraissent importantes.

Q. Quel est le rôle des adultes?

L'apport des adultes dans la formation et le maintien des groupes de développement communautaire a contribué énormément au succès des groupes associés au projet.

• L'élaboration du projet pour jeunes décrocheurs (School Leavers) du projet Interlake a été renforcé du fait que le projet avait été amorcé par un groupe d'adultes préoccupés par le problème. Ici, comme pour le projet d'Assiniboine, les adultes à l'origine de l'élaboration du projet tenaient fermement aux buts du projet, et désiraient vivement y faire participer le plus de jeunes possible.

« D'après notre expérience, le rapport entre le Comité des stratégies et le Comité cadre des jeunes en a été un de direction plutôt que d'appui, un rapport de parent à enfant plutôt qu'un véritable partenariat ». (Rapport final du projet de Winnipeg)

Dans certains projets, lorsque ces deux éléments étaient présents dès le début du projet, les adultes croyaient qu'aussitôt que les jeunes s'engageaient, ceux-ci pourraient prendre le projet en main, laissant les adultes à l'arrière-plan. Ces projets ont connu peu de succès. Dans d'autres cas, les adultes n'ont accueilli les jeunes qu'en parole sans jamais leur donner la chance de prendre les décisions. Leur projet n'a guère mieux réussi.

• Dans d'autres cas, les adultes voulaient travailler en partenariat avec les jeunes. À Halifax, le Comité de direction s'est occupé de Auburn Air, groupe médiatique d'une école secondaire locale, pour organiser et mettre sur pied une « tribune médiatique » où jeunes et adultes, y compris des représentants des médias imprimés et électroniques, pouvaient échanger des idées sur l'image des jeunes et des questions connexes. Le projet de Halifax a aussi formé un sous-comité pour l'intervention qui complait un membre du comité d'organisation et des jeunes bénévoles. Ce sous-comité a fait participer des jeunes dès le début à la planification et la mise en oeuvre des projets d'intervention en faveur des jeunes.
• Du point de vue de l'engagement des adultes, le groupe le plus intéressant est celui du Youth Sharing Today Leading Tomorrow de Winnipeg. Ce sont des pourvoyeurs de services adultes qui ont conçu le projet à l'original et formé le comité d'organisation. Ils encourageaient les jeunes à prendre part au travail du projet, mais ne les laissaient pas prendre pleinement part aux décisions. Lorsque les jeunes se sont rendus compte de ce qui se passait, ils ont présenté un «  manifeste » au comité de direction, demandant d'avoir leur mot à dire quant à la direction du projet. Certains adultes se sont sentis mal à l'aise et se sont retirés. Avec le temps, le projet s'est orienté vers les jeunes et le projet a flanché un moment à mesure que les adultes se retiraient. Au bout d'environ deux ans, le projet a repris son élan et les adultes qui sont restés sont engagés et ont développé des rapports d'égalité avec les jeunes du projet.

« Beaucoup de jeunes ne veulent pas venir à une réunion où il y a dix adultes ... Ils croient simplement pouvoir recruter les jeunes bien plus facilement si seulement il y avait un noyau composé uniquement de jeunes et peut-être avoir une personne (adulte) qui vient à tour de rôle aux rencontres pour offrir de l'appui et des choses comme ça ». (Jeune de Winnipeg)

• Le rôle des adultes dans le projet de Saskatchewan-Sud est aussi révélateur. Les jeunes de ce projet se sont réunis pour une retraite à Saskatoon, puis on leur a demandé de former des groupes de travail adultes/jeunes une fois de retour dans leurs communautés. Malheureusement, la plupart n'avaient pas le genre d'appui des adultes dont ils avaient besoin dans leurs propres communautés pour mettre le projet en branle. Ils ont donc connu des succès limités en essayant d'organiser des groupes dans leurs communautés. On a l'impression qu'il aurait fallu beaucoup plus de participation et d'appui de la part des adultes sur les lieux pour en faire une réussite.

« Nous avons essayé d'avoir des rencontres au début du projet, un cercle d'échanges ou de guérison, mais personne n'est venu. Les jeunes disaient toujours que personne ne les écoutait. Avant que le projet commence, quinze jeunes sont venus à la première réunion. Ils voulaient participer mais ils ont dit que les adultes ont pris le contrôle ». (Commanditaire du projet de Saskatchewan)

Leçon :

Les adultes et les jeunes ont tous deux un rôle essentiel à jouer dans la formation d'un groupe. Il faut les deux semble-t-il pour réussir un projet de développement communautaire.

Leçon :

Un des rôles clés des adultes dans le développement communautaire pour jeunes est celui de valoriser le travail des jeunes.

Q Les rôles et responsabilités sont-ils bien déterminés?

• Le projet du Yukon nous fournit un merveilleux exemple de collaboration réussie entre jeunes et adultes. Ce projet présentait beaucoup d'aspects positifs, mais les bonnes relations de travail entre les jeunes et les coordonnateurs adultes, sont l'un des facteurs ayant contribué à son succès. Il semble que la collaboration et l'appui, ainsi que les compétences apportées par tous les joueurs, fournissaient un modèle aux autres adultes et jeunes du projet. En termes plus généraux, le coordonnateur des jeunes apportait une crédibilité et des liens établis avec le groupe cible de jeunes à risque tandis que la coordonnatrice adulte possédait des compétences organisationnelles et des liens avec les adultes décideurs de la communauté. Le projet du Yukon, avec ses deux coordonnateurs, mérite d'être étudié à titre de modèle de participation adulte réussie.

« Les jeunes ne sont tout simplement pas en mesure d'organiser le congrès des jeunes. On peut leur confier certaines tâches, mais pas toute la coordination. » (La coordonnatrice du Yukon)

Leçon :

Les adultes apportent des acquis importants au groupe, dont leurs compétences organisationnelles, des liens avec la grande communauté et les connaissances nécessaires pour réaliser les objectifs du projet.

Leçon :

Dans la mesure du possible, il est souhaitable d'avoir des responsabilités partagées entre les coordonnateurs rémunérés, les adultes et les jeunes dans la coordination d'un projet. C'est le cas surtout lorsque chacun est conscient des rôles uniques que jouent les autres dans la réalisation des objectifs du projet, et que chacun les respecte.

Q. Des coordonnateurs rémunérés, un personnel rémunéré ou des bénévoles?

Il ne fait pas de doute que l'expérience en développement communautaire dépendra en grande partie de la quantité et la qualité de l'appui que l'on y aura mis. Dans les projets du Yukon et de Halifax, le premier avait des coordonnateurs rémunérés, mais tous deux comptaient sur des bénévoles. Il est important de noter, cependant, que le genre de travail communautaire de ces deux centres était très différent. Le projet CYN de Halifax était centré sur la coordination des organismes au service des jeunes, tandis que le groupe YES de Whitehorse était plus engagé dans des rencontres de groupes communautaires, des rallyes territoriaux de jeunes, la rédaction de propositions et le maintien des rapports continus avec la population de jeunes à risque. De telles activités sont très difficiles à organiser quand on n'a que des bénévoles.

• Le projet YES avait deux employés payés à temps plein. Comme il s'agissait d'un projet à centres multiples, même à temps plein les deux coordonnateurs ne pouvaient pas visiter régulièrement les 15 communautés qui faisaient partie du projet. C'est en raison de cette situation difficile que l'on a décidé de concentrer les efforts à Whitehorse et d'y établir des programmes solides avant de se lancer dans les communautés plus éloignées. Pour leur part, les projets de la région du Manitoba/ Saskatchewan avaient aussi des coordonnateurs à temps plein ou à temps partiel.
• On comprend mieux l'importance d'avoir un personnel rémunéré à temps plein lorsqu'on considère ce qui arrive quand il n'y en a pas. Certains des coordonnateurs du projet Manitoba/Saskatchewan ont démissionné et les postes ont été vacants à différentes reprises. Le projet de Winnipeg est demeuré sans personnel rémunéré pendant les sept mois qui ont suivi une conférence tenue en décembre 1994, très réussie d'ailleurs, intitulée Building the Bridges. Le groupe n'a pas su profité de l'élan créé par la conférence. Les participants au projet voient là une des raisons principales pour lesquelles le projet manquait de souffle durant cette période. Ce n'est qu'après plusieurs mois et après avoir embauché du nouveau personnel que le projet a pu se remettre en marche.

« Nous comptions sur deux conseillers de l'extérieur pour gérer notre projet, plutôt que d'embaucher notre propre coordonnateur de projet. Ce fut là notre plus grave erreur. Nous essayions de faire avancer notre projet et d'attirer des gens de la communauté, mais c'était peine perdue. Deux membres de notre personnel ont déjà des emplois à temps plein. Ça nous est tombé dans les mains et nous ne pouvions pas arriver ». (Coordonnateur bénévole du projet)

• En général, la contribution des bénévoles aux projets a été soutenue et de première qualité. Ils et elles ont joué de nombreux rôles dans les projets en tant que conseillers techniques, membres des comités d'organisation et mentors. Dans le cas des projets de Saskatchewan-Sud, de Winnipeg et de Brandon, le personnel de l'organisme qui parrainait le projet a donné beaucoup d'heures de bénévolat. À Halifax, le Community Youth Network existe depuis plus de dix ans grâce au travail des bénévoles. On peut tirer des leçons de son succès et de sa longévité, et les appliquer aux efforts pour soutenir et maintenir d'autres initiatives de développement communautaire. Lorsqu'il a été question d'un personnel rémunéré a une réunion du comité de direction du CYN, certains membres ont exprimé l'avis que si le réseau était précieux pour ses membres, ils le soutiendraient par leur travail bénévole, leur présence aux activités prévues et en contribuant aux frais de location, de photocopie et de téléphone. Ils étaient persuadés que la communauté cesserait de subventionner le CYN s'il venait à ne plus avoir de valeur à leurs yeux.

« Un projet comme celui-ci n'aurait jamais été tenté sans une subvention du fédéral. Il faut un coordonnateur payé pour que les jeunes prennent contact avec les adultes de la communauté. Les jeunes ne mènent pas toujours un projet à terme ». (Membre adulte du comité de direction)

Leçon :

Un personnel rémunéré à temps plein peut faciliter le maintien des groupes de développement communautaire pour jeunes, mais il peut aussi diminuer l'intérêt qu'a la communauté dans les questions soulevées. Selon l'envergure du projet, on peut obtenir encore plus de succès en ayant un personnel rémunéré à temps plein composé d'adultes et de jeunes.

Leçon :

La présence d'adultes bénévoles signifie pour les jeunes qu'il y a des adultes dans la communauté qui s'intéressent aux questions des jeunes et qui sont disposés à contribuer de leur temps et de leur énergie pour traiter de ces questions.

« Il y a une certaine frustration à être coordonnateur de projet. On a l'impression de porter trop de chapeaux, d'avoir trop de responsabilités et de rôles à jouer en étant à la tête d'un projet ». (Coordonnateur du projet Assiniboine)

Ryan Aubichon, jeune coordonnateur du projet du Yukon, fait valoir son point de vue au cours de l'atelier sur la viabilité tenu à Russell, au Manitoba.

Q. La formation est-elle nécessaire au stade de la formation du groupe?

Un des premiers éléments pour motiver pour jeunes à s'engager dans un regroupement pour le développement communautaire, c'est la formation. Comme nous le verrons, il faut de la formation au différents stades du processus de développement communautaire. Celle qui est requise dans les premières étapes de la formation du groupe vise surtout à donner une certaine cohésion au groupe et à fournir aux membres des compétences organisationnelles de base. Comme l'indique le jeune cité ci-après, la formation et le travail à faire présentaient de vrais défis pour beaucoup de jeunes qui se sont intégrés à un projet.

« Mon ami m'a dit : "Il faut que tu le fasses. Il faut que tu viennes à la retraite. C'est un bon party, tu vas bien t'amuser. Fais-le pour moi". Alors j'ai dit oui. J'arrive et j'apprends comment jeunes et les pourvoyeurs de services sont capables de travailler ensemble, et qu'on va travailler de telle heure à telle heure. J'étais furieux! Je suis venu ici et j'ai travaillé plus fort qu'à la maison! J'étais en ... la première journée, je voulais m'en aller. C'était, comme, écoeurant ..., je prends la porte! Le lendemain, c'était moins ... pire. Maintenant, je me dis, si le projet tombe, ça va être plate... on a travaillé en m... pour ce projet-là ». (Jeune participant)

• Bien qu'il n'y ait aucun exemple de projet où l'on ait conçu et offert un programme de formation structuré aux membres du groupe à ses débuts, la plupart ont assuré une formation non officielle. La méthode la plus commune consistait à traiter des questions à mesure qu'elles surgissaient et ensuite de repasser avec le groupe les leçons qui avaient été apprises.

Leçon :

De la formation structurée et non structurée devrait se faire au début du projet de groupe dans les domaines suivants : la tenue de réunions, les compétences en communication, la résolution de conflits, les techniques d'animation, l'expression orale et écrite, les techniques de motivation et la dynamique de groupe.

Q. Comment composer avec le départ de membres clés?

Le remplacement continuel de jeunes membres est une difficulté inhérente à un projet de développement communautaire lorsqu'un pourcentage élevé des membres sont des jeunes. Tous les groupes du projet DCJM ont connu un taux élevé de renouvellement. Pour qu'un projet de développement communautaire réussisse, il faut un groupe cadre stable, qui est ouvert aux autres adultes et aux jeunes de la communauté.

• Nombreux sont les exemples de groupes dans ce projet qui n'ont pas tenu compte de ce principe important. Le nombre des membres du groupe cadre a diminué considérablement dans les projets de Winnipeg, du Saskatchewan-Nord, de Southey, de Meyo Pimacihewin et de High Level. Il semble y avoir une correspondance directe entre la diminution des effectifs et le nombre de tâches que le groupe assignait à ses participants. Les projets qui en ont le plus souffert sont ceux qui, pour une raison ou une autre, ont perdu le sens de leur mission comme développement communautaire et dont les membres avaient peu à faire.

« Le défi pour notre projet, c'est de stimuler l'intérêt qui a diminué au cours de l'été. Il faut du temps pour gagner la confiance des jeunes, surtout de ceux qui risquent de décrocher, et avec qui on veut travailler ». (Coordonnatrice du projet Interlake)

Leçon :

Les membres du groupe, surtout les jeunes, sont plus motivés à rester avec le groupe lorsqu'il a une orientation précise et des tâches concrètes à effectuer.

3.1.2 Deuxième étape : Faire appel à la population cible

Une des façons principale de maintenir la crédibilité et la légitimité du groupe dans un processus de développement communautaire, c'est d'entretenir des bons rapports avec la population cible, dans le cas présent, avec les jeunes à risque ou « marginaux  ». Parmi les objectifs que l'on se fixe à cette étape, notons : que les membres de la population cible se sentent à l'aise dans leurs rapports avec le groupe cadre (jeunes et adultes); que des réseaux de communication soient établis pour que le groupe cadre ne perde pas de vue les besoins de la population cible; que l'on donne autant que possible des postes au sein du groupe cadre à des jeunes de la population cible; que les membres de la population cible considère l'organisme de développement communautaire comme un moyen sécuritaire et soutenu de quitter la rue.

Les questions clés :

• Quelles sortes de rapports y a-t-il avec la population cible?
• Comment maintenir les rapports avec la population cible?
• L'emplacement!!! Comment peut-on choisir un endroit propice?
• La population cible a-t-elle l'occasion de participer?

C'est par le biais de ses membres et de ses rapports avec l'extérieur que le groupe qui fait du développement communautaire peut acquérir de la crédibilité et de la légitimité auprès du reste de la communauté en servant de liaison avec la population cible. Cette liaison peut être extrêmement importante lorsque la grande communauté essaie de régler un problème, comme la violence chez les jeunes ou les jeunes sans abri. La police, l'organisme traditionnel de service, le commerçant, l'homme politique ou tout autre membre de la communauté qui a connu des problèmes avec les jeunes, ont de la difficulté à communiquer avec les jeunes qui sont aux prises avec ces problèmes. Le groupe de développement communautaire peut servir de liaison entre ces principaux intéressés de la communauté et les jeunes de la population cible.

Q. Quelles sortes de rapports y a-t-il avec la population cible?

Comment le groupe de développement communautaire est-il lié à la population cible? Est-ce par l'entremise de certaines personnes? Y a-t-il des membres de la population cible qui font partie du groupe de développement communautaire? De quelle façon sont-ils engagés? Ont-ils part aux prises de décision? Les activités du groupe sont-elles annoncées aux jeunes de la population cible?

Toutes ces questions ont été abordées lors des entrevues avec les membres des groupes du projet. Il semble y avoir en pour chacun des projets une méthode différente visant à établir et entretenir des rapports avec les jeunes à risque.

• Le projet de Brandon a organisé des soirées d'accueil pour jeunes à risque au YMCA un vendredi et un samedi. Le Regina Street Workers Advocacy Project a mené un projet de recherche collaboratif et a ouvert, pendant un temps limité, un centre d'accueil pour pourvoyeurs de sexe. Le projet de Meyo Pimacihewin a été hébergé dans une école alternative pour jeunes autochtones surtout. Le coordonnateur des jeunes du projet du Yukon a tenu des cercles d'échange et prenait souvent le café avec des jeunes à risque dans un endroit détendu. Les projets de Southey et de High Level ont essayé de rejoindre les jeunes en organisant des activités récréatives. Les projets d'Assiniboine et de Saskatchewan-Sud ont maintenu des rapports grâce à leur centre d'accueil pour jeunes tandis que le projet Interlake School Leavers invitait les jeunes à risque élevé à des activités récréatives et scolaires.

« On ne pensait pas que notre coordonnatrice de projet serait obligée d'aller recruter des jeunes dans la rue. On prévoyait qu'il faudrait renvoyer les gens au lieu d'assayer de remplir toutes les places » (Jeune de Winnipeg)

Toutes ces méthodes ont servi à maintenir les rapports entre le groupe de développement communautaire et les jeunes à risque élevé de la communauté. L'objectif visé était de conserver une légitimité, de se tenir au courant des questions concernant les jeunes et de recruter des jeunes pour les activités du groupe de développement communautaire.

Leçon :

Les rapports continus entre le projet de développement communautaire et la population cible de jeunes à risque doivent être créés de manière à tenir compte des besoins de la population cible.

Q. Comment maintenir les rapports avec la population cible?

À mesure que le groupe de développement communautaire acquiert une certaine stabilité et augmente ses rapports avec les partenaires « légitimes » de la communauté, il y a une tendance chez les jeunes à risque à résister à ce genre de rapport. Si les membres du groupe ne sont pas toujours conscients du besoin de maintenir un rapport avec la population cible, ils peuvent facilement en perdre de vue la nécessité. Leurs propres besoins organisationnels, leurs buts et objectifs peuvent rapidement éclipser l'importance des liens entre le groupe et la population cible. Un personnel rémunéré, des rapports avec les organismes traditionnels, l'attention des médias et du public, voilà autant de facteurs qui peuvent empêcher un groupe de développement communautaire d'entretenir des rapports avec les jeunes à risque. Plus tard, lorsque des partenariats officiels commencent à s'établir, il y aura une tendance de la part des organisateurs du projet de se faire « coopter » par des partenaires plus puissants de la communauté. Le maintien des rapports est un élément critique puisqu'il s'agit de liens qui donnent légitimité au projet, tant pour les jeunes que pour les partenaires dans la communauté.

Un des meilleurs moyens de maintenir les rapports, c'est de faire participer la population cible à risque dans certaines tâches précises reliées au projet. Par exemple, lorsque les médias demandent des informations, le groupe de développement communautaire sert d'intermédiaire et prévoit des entrevues avec les médias et les jeunes, que ces derniers aient été ou non engagés auparavant dans le projet.

« Si c'était à recommencer, je demanderais à l'employé de n'avoir qu'un seul supérieur. Répondre à un comité, ça crée des problèmes. Il y avait toujours des questions concernant le salaire, les heures de travail, la façon de faire le travail. On ne faisait pas de distinction entre les questions personnelles et les questions professionnelles, et on sentait qu'il y avait un certain danger à aller faire de la recherche dans la rue. » (Commanditaire de projet)

• Au Yukon, les médias ont demandé d'organiser une entrevue avec des jeunes de la rue. Le coordonnateur du projet des jeunes n'a pas fourni de renseignements directement, ne voulant pas prendre la place des autres jeunes du projet ou de la communauté. Les médias et les autres partenaires communautaires ont vite appris que la meilleure façon de rejoindre les jeunes à risque, c'est de passer par le groupe de développement communautaire. Le groupe y gagne en légitimité, consolide son rôle auprès de la grande communauté et son accès aux ressources dont il a besoin.

Leçon :

Un des moyens les plus efficaces de maintenir des rapports avec la population cible, c'est de servir de liaison entre les jeunes et les partenaires dans la communauté qui demandent l'apport des jeunes.

Q. L'emplacement!!! Comment peut-on choisir un endroit propice?

Le développement communautaire peut mettre à profit les leçons des sociétés immobilière. L'emplacement est capital pour le succès des services visant la jeunesse à risque. Plusieurs projets ont connu des difficultés dans ce domaine. Le rapport provisoire émanant du projet de Winnipeg note que le local choisit pour le projet ne convenait pas.

« Le local actuel ne convient pas aux jeunes. J'aurais préféré un endroit au centre-ville, parce que les jeunes peuvent s'y rendre à pied ». (Coordonnatrice du projet de Winnipeg)

• Le bureau de Winnipeg a fini par déménager au sous-sol d'une auberge de jeunesse, un emplacement beaucoup plus accessible et intéressant pour les jeunes du centre-ville. Même s'il y a des problèmes avec le chauffage et qu'il manque des chaises, le local et le décor sont beaucoup plus accueillants.
• Le projet de Whitehorse avait aussi un problème de local. Le bureau original se trouvait dans l'édifice Sport Yukon mais le coordonnateur du projet, une fois de plus, a rapporté que ni l'emplacement ni l'atmosphère du bureau encourageaient les jeunes participants à se sentir accueillis. Depuis, le bureau a emménagé dans un local plus grand, plus hospitalier.

Il est essentiel de créer un sens d'appartenance, d'aménager un endroit où les jeunes peuvent aller et venir à leur guise, lorsqu'on choisit un emplacement pour le projet. Plusieurs participants ont rapporté que pour rendre le projet attrayant pour les jeunes comme pour les adultes, il fallait un endroit où les deux groupes pouvaient se rencontrer et se sentir à l'aise.

• Pour le projet de Brandon, le YMCA, hôte du projet, a offert des bureaux. Les jeunes de Brandon qui normalement ne seraient pas à l'aise dans un programme régulier du YMCA, se sentaient quand même parmi des amis durant leur programme de soirée en fin de semaine.
• Le centre d'accueil a été utilisé aux mêmes fins pour le projet d'Assiniboine et de Saskatchewan-Sud. Les participants aux deux projets ont souligné l'importance d'un emplacement à la fois sécuritaire et non menaçant. Le projet de Meyo Pimacihewin est situé dans l'École alternative autochtone Joe Duquette à Saskatoon qui répond à ces critères.

Leçon :

Le bureau du projet doit être situé dans un emplacement sécuritaire, non menaçant et accessible tant aux jeunes qu'aux adultes.

Q. La population cible a-t-elle l'occasion de participer?

Le transport et les communications ont présenté des problèmes dans plusieurs centres.

• Un atelier tenu dans le cadre du projet Interlake School Leavers en mai 1995 a été touché par de nombreux problèmes de transport pour les jeunes qui voulaient se rendre au centre. Les distances entre les communautés du Yukon, d'Interlake et de Saskatchewan-Sud ont soulevé d'importantes questions au niveau de l'organisation et de l'engagement de ces diverses communautés. C'est aussi le cas du centre de High Level/Hay River. Le voyage aller-retour coûtait cher et faisait donc obstacle aux communications entre les membres du groupe cadre.

La question d'accessibilité pour les jeunes est reliée à celle du transport et des communications. Le simple fait de se rendre aux rencontres de groupe représente un défi de taille pour beaucoup de jeunes participants. Les groupes de développement communautaire devront se pencher sur la question du transport, de l'argent pour le déplacement en autobus et pour des garderies.

« Le transport présentait un des problèmes organisationnels de l'atelier les plus difficiles à régler, en raison des distances et des facteurs d'accessibilité entre les communautés. Le transport se faisait par auto, en fourgonnette, en autobus. Les jeunes qui devaient prendre l'autobus et passer prendre des jeunes dans les différentes communautés en cours de route étaient les moins satisfaits du transport ». (Rapport d'évaluation : Projet Interlake School Leavers)

Dans nombre de projets, la question des communications a été soulevée à plusieurs reprises.

• À Saskatchewan-Sud on a discuté longuement du besoin d'un bulletin de nouvelles. Comme les groupes de Halifax et Winnipeg, les participants ont décidé que ce serait une bonne façon de tenir les jeunes au courant de ce qui se passe.

Les bulletins sont perçus comme une façon de rejoindre les jeunes et de rester en contact avec eux et les organismes à leur service dans la communauté. Ils servent aussi à annoncer les activités à venir, à soulever et traiter certaines questions, à mieux renseigner les gens sur ce que font les autres personnes qui s'intéressent aux jeunes. Les groupes ont pensé à plusieurs autres façons d'améliorer les communications et de maintenir les rapports avec la population cible, par exemple des soirées sociales, des danses et des activités récréatives.

« Je pense qu'on rêvait grand à ce moment-là. Maintenant nous sommes plus réalistes, mais nous avons fait de bonnes choses. Je crois que nous avons un groupe solide de gens qui se rencontrent une fois par mois. De nouveaux membres se sont joints à nous à mesure que d'autres partaient, et je pense que c'est ce qui nous aidera à aller de l'avant dans la prochaine année et demie ». (Adulte de Halifax)

Leçon :

Les projets des centres à communautés multiples doivent avoir le transport, les moyens de communications et le personnel nécessaire pour appuyer le développement communautaire avec les jeunes.

3.1.3 Troisième étape : Développer les capacités de groupe

Le processus de développement communautaire a de meilleurs chances de réussir si les membres, en tant que personnes et collectivité, ont les compétences et les habiletés requises pour faire le lien entre la population cible et les décideurs de la communauté. Ils pourront ainsi réaliser leurs propres objectifs ainsi que ceux de la grande communauté. Les objectifs proposés pour l'étape du développement des capacités du groupe sont les suivants : voir aux besoins physiques, émotifs, psychologiques et spirituels des membres; assurer une formation aux membres dans les compétences dont ils auront besoin pour remplir leurs fonctions de groupe dans la grande communauté; aider les membres, individuellement et collectivement, à sentir qu'ils peuvent remplir des fonctions de développement communautaire (efficacité personnelle); reconnaître le pouvoir que possède le groupe.

Les questions clés

• Les membres du groupe ont-ils les compétences requises pour s'engager dans le développement communautaire?
• Le groupe possède-t-il la diversité de compétences qu'il lui faut?
• Quelle sorte de formation structurée faut-il donner pour améliorer les capacités du groupe?
• Le bien-être des participants est-il un élément essentiel chez les jeunes qui participent au travail de développement communautaire?

Vu la courte durée du projet DCJM, plusieurs groupes n'ont pas atteint le stade du plein développement des capacités de leur groupe. Comme nous le notons plus haut, plusieurs d'entre eux ont mis beaucoup de temps et d'effort à franchir les deux premières étapes de la phase de formation du groupe : former le groupe et le maintenir, et établir des rapports avec la population cible. Trois types d'activités aident à développer les capacités du groupe : l'entraide continue et l'appui des membres du groupe; une formation structurée portant sur les tâches particulières reliées au processus de développement communautaire; et aider le développement de la confiance tant chez les personnes qu'au sein du groupe. La formation structurée est la façon la plus évidente de développer les capacités du groupe. Les deux autres façons, cependant, sont aussi importantes pour la réussite globale du groupe. L'appui aux membres est nécessaire si l'on veut encourager les membres à participer et éviter leur épuisement. Ces deux éléments peuvent contribuer à développer la confiance au sein du groupe. Ainsi, le développement des capacités du groupe devient un processus par lequel on renforce le groupe en augmentant ses chances de succès dans ses rapports interactifs ultérieurs avec la communauté.

Q. Les membres du groupe ont-ils les compétences requises pour s'engager dans le développement communautaire?

Un des membres adultes de l'un des groupes du projet pose la question : « Quand est-ce qu'on sait qu'on est prêt à participer au développement du partenariat »? La question porte non seulement sur la croissance du groupe et sur l'acquisition des connaissances et des compétences, mais aussi sur le sentiment de confiance que peuvent éprouver les membres du groupe par rapport à leur habileté d'avoir une interaction avec la grande communauté. Il n'y a pas de réponse facile. Les membres du groupe seront prêts à agir lorsqu'ils se sentiront à l'aise de le faire.

• Certains groupes du projet DCJM ont été inclus dans une interaction communautaire en dépit de leurs hésitations. Les activités n'étaient pas prévues, mais provenaient plutôt de requêtes faites par les partenaires communautaires. C'est ce qui s'est passé au Yukon lorsque le ministre de la Santé et des services sociaux a reconnu les questions de crime et de violence chez les jeunes comme étant prioritaires à la suite de protestations du public qui réclamait que l'on passe à l'action. Il a demandé à ses cadres d'inclure le projet YES dans le Youth Initiatives Working Group, groupe composé de responsables politiques. YES a pris part aux discussions pour bientôt devenir l'objet principal des initiatives gouvernementales en faveur des jeunes dans tout le Yukon.
• Dans le projet d'Assiniboine, une question est survenue dans l'un des centres récréatifs communautaires. Le personnel a été invité à collaborer avec la direction du centre communautaire pour résoudre le problème de jeunes qui flânaient dans leur terrain de stationnement.

« Le mardi, deux de nos jeunes ont été les premiers à présenter un exposé au Conseil des services aux jeunes de Brandon. Ils ont donné un résumé du sondage auquel ils avaient participé depuis un an. Le sondage et ses résultats ont été applaudis puis les gens ont posé des questions auxquelles les jeunes ont répondu brillamment ». (Coordonnateur du projet)

Les responsables de projets qui n'ont pas eu la chance d'être inclus dans une action communautaire ont fait les premiers pas pour aider les partenaires communautaires à résoudre des problèmes reliés à des questions de jeunes. Le projet de Brandon s'est adressé au Conseil des services aux jeunes de Brandon, organisme qui chapeaute 22 organismes au service des jeunes dans la communauté. À Winnipeg on a communiqué avec trois organismes au service des jeunes pour offrir leurs services d'évaluation.

Les exemples qui précèdent illustrent le fait que plusieurs groupes doivent se demander s'ils ont les capacités de faire un travail de développement communautaire. Les participants ont-ils les compétences requises pour faire affaire avec les autres personnes dans la communauté? Pour la plupart des groupes, les réponses à ces questions laissent entendre qu'ils n'étaient peut-être pas équipés pour relever de tels défis au début. Toutefois, l'expérience d'une interaction avec les principaux intéressés de la communauté offre une façon de développer les capacités du groupe. C'est ce qui donne, par le biais d'expériences instructives, l'occasion d'acquérir les compétences voulues pour établir et conserver des rapports continus avec les partenaires communautaires et la motivation de le faire.

Leçon :

Le fait de traiter des questions reliés aux jeunes avec les partenaires communautaires fournit aux membres du groupe de développement communautaire l'occasion d'acquérir des connaissances, des compétences et l'expérience nécessaires pour faire ce genre de travail. C'est ce qui les aide à développer la capacité du groupe.

Q. Le groupe possède-t-il la diversité des compétences qu'il lui faut?

Les capacités d'un groupe de développement communautaire se mesurent souvent aux compétences et aux habiletés de l'ensemble de ses membres. Dans la plupart des cas, les membres actifs ont les compétences nécessaires ou ils peuvent les acquérir rapidement. Dans d'autres cas, on peut inviter des personnes possédant des compétences particulières à se joindre au groupe. Il est très important de compter parmi les membres des jeunes doués pour la communication et disposés à consacrer leur temps et leurs énergies au service du développement communautaire.

« J'aurais aimé voir là des jeunes de gangs, mais c'est difficile d'avoir ensemble des membres d'une gang et des jeunes perturbés : c'est presque certain qu'ils vont déranger ou avoir à régler leurs propres problèmes. Nous ne voulons pas que ça devienne une cure ». (Membre du groupe cadre des jeunes, Winnipeg)

Pour se donner les compétences requises, certains groupes du projet DCJM ont recruté des jeunes et des adultes qui ne faisaient pas partie de la population des jeunes à risque et qui n'avaient aucun rapport avec eux. Il s'agissait de jeunes engagés dans les activités de leur école secondaire et des adultes provenant de divers secteurs de la communauté. Ce mélange de personnel a causé des problèmes au niveau de la dynamique de groupe, mais a donné, en fin de compte, un groupe plus sain et plus compétent.

L'autre aspect de cette question, c'est le lien avec la grande communauté. Quelles sont les intentions du groupe? Veut-il rejoindre les autres secteurs de la communauté et y recruter des membres? Si oui, dans quels secteurs? Le groupe a-t-il établi des contacts avec ces secteurs ou inclus de leurs représentants parmi ses membres? Il est important d'avoir au sein du groupe quelqu'un qui connaît les groupes possibles à rejoindre, tant adultes que jeunes, pour permettre au groupe d'avoir une meilleure interaction avec ces groupes de l'extérieur.

Leçon :

Le développement communautaire est enrichi lorsqu'il y a une grande variété de jeunes et d'adultes, dont tous ne viennent pas de la population cible.

Leçon :

Il est important de recruter des membres parmi les principaux intéressés de la communauté pour améliorer les chances de former des partenariats éventuels.

Q. Quelle sorte de formation structurée faut-il donner pour améliorer les capacités du groupe?

L'élément essentiel pour acquérir de nouvelles capacités (pour les jeunes surtout), est d'avoir les moyens et l'occasion d'apprendre le fonctionnement d'une communauté, y compris les réseaux en place et les rapports entre ses différents groupes. Les jeunes de tous les projets notent que ce qui les motivait à rester dans le projet, c'était le fait d'acquérir de nouvelles compétences et d'avoir l'occasion de les mettre à l'essai dans des travaux concrets. Malheureusement, nous avons constaté très peu d'effort concerté pour assurer ce genre de formation aux jeunes et aux adultes participants, même si un apprentissage se faisait constamment à mesure que le groupe s'engageait dans la communauté. Cet apprentissage pratique s'avère le plus efficace lorsque les jeunes et les adultes sont également engagés à résoudre des problèmes dans la communauté sous la direction d'un tuteur ou d'un mentor. Ce rôle peut être rempli par le coordonnateur du projet, ou un mentor ou un ami du projet.

• À Halifax, on a tenu un atelier sur des questions de développement communautaire pour adultes et jeunes. Au cours de l'après-midi, les participants se sont séparés en petits groupes pour se livrer à un exercice de planification stratégique, mettant en application les compétences acquises le matin. Ce genre d'atelier s'est donné dans plusieurs centres. Il est important que les membres du groupe aient l'occasion de mettre à profit dans leur travail de groupe les leçons apprises dans ces sessions structurées. C'est ici qu'un mentor peut jouer un rôle important dans l'acquisition de nouvelles compétences.

« J'ai dû faire face à mes propres préjugés. Nous en avons tous, et il faut laisser tomber. Il faut reconnaître simplement que les jeunes ont de bonnes idées et qu'ils ont appris qu'il ne suffit pas d'avoir de l'expérience pour savoir écouter... J'ai eu une vie assez protégée à comparer avec ces jeunes. Le seul fait qu'ils ont réussi à s'en tirer veut dire qu'ils ont bien ce qu'il faut pour continuer ». (Participant adulte)

Leçon :

Les occasions de faire de l'apprentissage pratique dans la communauté sont à encourager avec l'aide d'entraîneurs ou de mentors qui peuvent les reprendre avec les participants du groupe pour renforcer les leçons apprises.

Q. Le bien-être des participants est-il un élément essentiel chez les jeunes qui participent au travail de développement communautaire?

La plupart des jeunes qui faisaient partie du projet DCJM avaient des conditions de vie à risque élevé au moment du projet, ou en avaient eues dans le passé. Pour beaucoup d'entre eux, ce traumatisme avait conduit à la révolte, la dépression, la consommation d'alcool ou de drogues et avait créé des besoins d'ordre émotif, physique et spirituel qui n'avaient pas été comblés. Il ne fait aucun doute que le bien-être des participants est essentiel pour qu'ils puissent améliorer leurs capacités. Il faut répondre aux besoins primaires des jeunes avant qu'ils puissent traiter de questions qui concernent les autres membres de la grande communauté.

« Autrefois, nos ancêtres n'abusaient ni d'alcool ni de drogue. Il n'y en avait pas, et c'était à notre avantage. Aujourd'hui, c'est une autre histoire. La drogue et l'alcool nous empêchent d'être conscients de nos racines. Les vieux disent que quand la plante perd ses racines, elle meurt  ». (Extrait d'un feuillet du projet Meyo Pimacihewin)

• Les groupes qui faisaient partie du projet DCJM ont trouvé diverses façons de traiter des questions du bien-être chez les jeunes. Dans le groupe du Yukon, par exemple, des cercles d'échanges et de guérison ont été formés et faisaient partie intégrante du travail de l'ensemble du groupe. L'emplacement de certains projets, à l'intérieur des centres d'accueil ou dans un autre endroit où il y avait des adultes pour aider, pouvait servir à fournir un appui salutaire aux membres du groupe. Dans d'autres cas, des jeunes du groupe ont pris l'initiative de mettre sur pied un réseau d'aide non officielle entre pairs. Beaucoup des membres adultes du groupe étaient des intervenants professionnels et pouvaient offrir ce genre d'aide au besoin.

« Un de nos jeunes avait grand besoin d'être écouté à la rencontre du samedi soir. Ses problèmes de famille étaient tellement graves qu'on ne l'a pas laissé rentrer chez lui ce soir-là. Il devait, semble-t-il, s'en aller demeurer chez un oncle en Ontario. Nous avons demandé à un de ses amis que je connaissais s'il pouvait passer la nuit chez lui. Il a parlé un bon moment des problèmes qu'il avait chez lui de sorte qu'il se sentait mieux quand je suis allé le conduire plus tard chez ses amis ». (Coordonnateur du projet de Brandon)

Leçon :

Que ce soit à l'occasion d'un geste spontané ou d'une activité prévue, des capacités de guérison surgiront à l'intérieur du groupe lorsque des jeunes à risque sont en cause. Elles sont à cultiver comme éléments requis avant l'acquisition d'autres capacités.

3.1.4 Quatrième étape : Assumer la légitimité

Les partenaires possibles perçoivent le groupe de développement communautaire comme pouvant remplir certaines fonctions dans la communauté améliorant ainsi la qualité du processus décisionnel déjà en place. Les objectifs de cette étape sont les suivants : manifester la valeur du groupe dans des situations réelles de sorte que le public et les décideurs voient la valeur de leur contribution à la communauté; appeler le groupe à participer à la résolution de problèmes entourant les questions des jeunes de la communauté; et prendre conscience comme groupe des raisons pour lesquelles sa contribution est valorisée.

Les questions clés :

• Qu'est-ce que la légitimité?
• Est-ce que je peux créer ma propre légitimité ou est-ce que je dois attendre que les autres la voient?
• Comment formuler un énoncé de mission et quel sera notre rôle?
• Un énoncé de vision et de mission doit souligner ce que le groupe a à offrir.
• Attention! Comment peut-on éviter de devenir un organisme de prestation de services?
• Comment faut-il nous préparer à jouer notre rôle?
• Les jeunes veulent-ils aborder d'autre chose que leurs propres questions?

Cette étape du processus de développement communautaire porte sur l'interaction entre les groupes de développement communautaire et leurs partenaires dans la communauté. Cette interaction suppose une certaine égalité entre les deux si le groupe de développement communautaire veut acquérir une certaine légitimité aux yeux des autres membres de la communauté. Il reste à déterminer, « à quel moment le groupe de développement communautaire possède la légitimé pour agir en partenaire égal avec la grande communauté ». C'est là une question difficile. M. Somé nous fournit des pistes de réponse dans ses propos sur les rites d'initiation en posant la question : « Quand est-ce qu'un jeune homme et une jeune femme sont prêts à prendre leur place au sein du village tribal »? Lorsqu'il n'y a aucune cérémonie initiatique, il est difficile de déterminer le moment précis où la légitimité peut être reconnue par les autres membres de la société. Dans le cas du développement communautaire, les groupes concernés doivent se mériter le droit de s'asseoir à la table comme partenaires égaux avec les autres partenaires de la communauté.

« Je me servais des services administrés par un personnel autochtone, de préférence des gens de la rue ou des gens qui comprennent. Beaucoup de filles de la rue abusent de la drogue, et quand elles en ont besoin, elles finissent par couper leur prix de cinq à dix dollars pour compenser pour le montant qui leur manque. Parmi les services que j'utiliserais, il y aurait le counselling, un groupe d'entraide ou même une place pour prendre un café et me réchauffer. Je fais le trottoir depuis à peu près deux ans parce que je n'arrive pas avec le bien-être seulement ». (Prostituée de la rue à Regina)

Dans son texte intitulé Collaborating: Finding Common Ground for Multi-Party Problems, Barbara Gray (1989, xvii) traite des difficultés qui surgissent lorsque les personnes qui ont du pouvoir invitent des personnes sans pouvoir à discuter de besoins communs. Pour que cela se produise, celles qui ont le pouvoir doivent y voir un bénéfice pour elles-mêmes, puisque, par la force des choses, un certain élément de pouvoir et de légitimité est déjà accordé aux sans pouvoir au cours des discussions. Le simple fait d'être invité à prendre part aux discussions leur donne plus de pouvoir qu'elles avaient. Il ne faudrait pas présumer que les groupes ou les individus puissants de la communauté, sachant qu'ils devront céder une partie de leur pouvoir, voudront s'engager auprès des groupes moins puissants, tels que ceux qui travaillent avec les jeunes à risque. C'est un défi que les groupes de développement communautaire devront relever en cherchant à rejoindre les partenaires dans la communauté. Leur succès dépendra, en partie, de leur crédibilité et de leur légitimité au sein de la grande communauté.

• Le Working Group on Youth Initiatives a invité le groupe YES à participer à la répartition de 100 000 $ entre les groupes de développement communautaire pour jeunes au Yukon. C'est, jusqu'à maintenant, une des rares situations où le projet DCJM a connu un partage réel de pouvoir de la part des décideurs clés.

Q. Qu'est-ce que la légitimité?

La légitimité est accordée au travail de développement communautaire lorsque d'autres intervenants dans la communauté commencent à reconnaître que le groupe a quelque chose à offrir que nul autre décideur de la communauté peut offrir. Il y a deux moyens de vérifier si le groupe est légitime ou non. Le premier est la reconnaissance accordée au groupe et à son pouvoir par les autres partenaires de la communauté. Le second est la reconnaissance par ces mêmes partenaires que des solutions efficaces aux problèmes des jeunes de la communauté ne peuvent pas se trouver sans la participation du groupe de développement communautaire.

• Voici des exemples où la légitimité a été accordée, tirés du projet DCJM : lorsque les médias ont compris que leurs reportages étaient meilleurs lorsqu'ils consultaient des jeunes à risque sur des questions de jeunes dans la communauté (Brandon); lorsque le ministre de la Santé et des services sociaux s'est rendu compte qu'il ne pouvait pas élaborer des programmes et des stratégies pour contrer le crime et la violence chez les jeunes sans demander la participation des jeunes à risque (Yukon); lorsque le personnel du centre récréatif s'est rendu compte que la solution au problème de la flânerie et du vandalisme devait prendre en compte les participants au projet. (Assiniboine)

« C'est quand on voit la réaction des gens dans la salle. C'est quand on reçoit des cartes et des lettres de gens qui disent : "Je veux ta proposition, appelle-moi, je veux te parler". Se faire inviter pour prendre la parole ailleurs. C'est ça qui fait dire que ça vaut la peine. Toutes les nuits à travailler jusqu'à 3 h du matin parce que tu as eu une inspiration ». (Jeune participant)

Leçon :

Pour que le groupe de développement communautaire gagne en légitimité, les partenaires communautaires doivent reconnaître que le groupe apporte sur les questions des jeunes un point de vue nécessaire à la solution des problèmes communautaires reliés aux jeunes.

Q. Est-ce que je peux créer ma propre légitimité ou est-ce que je dois attendre que les autres la voient?

La réponse à cette question dépend, dans une certaine mesure, de l'importance et de la complexité de la communauté. Une des raisons, sans doute, pour laquelle le groupe YES du Yukon a gagné sa légitimité si rapidement, est reliée à l'importance relative de Whitehorse (population d'environ 15 000), et au fait qu'elle est la capitale territoriale ou le siège du gouvernement. Nombre de personnes au pouvoir ont compris les enjeux politiques du groupe YES peu après sa formation. Bien que le groupe ait déjà été reconnu comme légitime, les membres du projet ont vigoureusement mis en oeuvre leur politique face aux médias, ils ont apporté d'importantes contributions aux réunions avec les cadres supérieurs du gouvernement et se sont engagés activement avec des partenaires puissants pour demander des subventions pour les programmes parrainés par le gouvernement.

Dans les communautés plus importantes, où on demande davantage aux politiciens, aux bureaucrates, aux médias et aux autres détenteurs de pouvoir, la tâche est moins facile. On pourrait citer des exemples, tirés du projet DCJM, de communautés où les détenteurs de pouvoir niaient la nature et la gravité des problèmes chez les jeunes, et qui refusaient de participer au projet en dépit d'efforts soutenus pour les inclure.

• Nous avons aussi, malheureusement, d'autres cas où nos groupes n'ont pas pu, ou n'ont pas voulu, amorcer une interaction avec la grande communauté. Le groupe de Meyo Pimacihewin, par exemple, était tellement pris par sa politique interne qu'il n'a jamais pu s'en sortir pour s'ouvrir à la grande communauté, même si certains détenteurs de pouvoir très influents de la communauté faisaient partie du comité d'organisation. Le groupe de Saskatchewan-Sud a mis tellement de temps à trouver sa propre identité qu'il n'a jamais acquis les capacités ou la confiance pour aller vers la grande communauté. Et malgré tous ses efforts, le groupe de Brandon s'est buté à un mur érigé par les organismes au service des jeunes de la communauté.

« Lorsqu'on a demandé à un directeur de dresser la liste des décrocheurs de son école, il ne croyait pas pouvoir fournir beaucoup de noms, parce qu'il avait une petite école. Quand il est revenu avec la liste, il a dit : 'Hé, nous avons beaucoup plus d'élèves sur la liste que je le pensais. Je garde une copie de cette liste' ». (Extrait du rapport du projet Interlake School Leavers)

Leçon :

Le groupe de développement communautaire doit d'abord reconnaître sa propre légitimité, et ensuite faire la promotion de ses richesses à la communauté en général, surtout aux futurs partenaires.

Q. Comment reconnaît-on les partenaires possibles dans la communauté?

Alors qu'ils s'attaquaient à des questions fondamentales concernant le cheminement interne du groupe, certains groupes commençaient aussi à se demander s'ils devaient essayer de tendre la main aux autres membres de la communauté. Une des premières questions à se poser était donc : « Qui sont nos partenaires possibles  »?

En cherchant à répondre à cette question, bon nombre des groupes du projet DCJM n'ont pas pu mettre de côté un instant leurs propres besoins pour se concentrer sur ceux de la grande communauté. Et c'est précisément à cette étape qu'il faut considérer le besoin de partenariats possibles. Les groupes et leurs membres doivent être persuadés que les solutions à long terme pour leurs problèmes sont reliés à leurs efforts pour pallier aux problèmes des autres membres de la communauté. Certains groupes au sein du projet DCJM s'en sont rendus compte après des mois d'efforts frustrants pour faire mettre leurs questions à l'ordre du jour de la communauté. Ils ont commencé à comprendre qu'on ne les inviterait pas à s'asseoir à la table de concertation à moins que leur légitimité ne soit reconnue par d'autres et qu'ils ne soient disposés à s'ouvrir aux problèmes de la grande communauté.

« C'est intimidant pour les jeunes parce qu'on nous a mis en vedette en nous ne savons pas nécessairement quoi faire tout le temps. Et ça fait peur aussi aux adultes parce qu'ils doivent abandonner un peu de leur pouvoir à un groupe d'âge qui ne leur inspire pas confiance. Ils ont leur stéréotypes et nous sommes en train de les bousculer ». (Jeune de Winnipeg)

• Le Regina Street Workers Advocacy Project avait plusieurs partenaires dans les premiers stades de sa formation, et de fait, pour toute la durée du projet. La liste des partenaires comprenait le Bureau des services à la famille; Circle Project; le Conseil consultatif sur la situation de la femme de Saskatchewan; le Centre Isabel Johnson; les Services sociaux de la ville de Regina; l'Association canadienne pour les femmes et le droit; Downtown Chaplaincy; le Friendship Centre de Regina; le programme local Riel d'aide aux parents; les Femmes métis de la Saskatchewan; le Centre Rainbow Youth; le Service de développement social de la ville de Regina; l'Institut Gabriel Dumont; les Street Nurses du Service de santé de Regina; le Conseil pour le développement social de Regina; le YMCA; et d'autres encore.

Leçon :

Avant que le groupe de développement communautaire puisse être reconnu par la communauté comme partenaire à part entière et égale, les membres doivent porter leur attention ailleurs que sur leurs besoins individuels et s'intéresser aux besoins de la grande communauté.

Q. Comment formuler un énoncé de mission et quel sera notre rôle?

Le procédé par lequel un groupe de développement communautaire formule un énoncé de mission exige habituellement que l'on réponde à trois questions fondamentales : 1) Qu'est-ce que nous faisons? 2) Pour qui le faisons-nous? et 3) Comment le faisons-nous?. Ces questions rappellent aux membres du groupe de se concentrer sur les choses importantes qu'ils ont à offrir. Dans la plupart des communautés, le service le plus important que le groupe de développement communautaire rend à la communauté est de servir de liaison entre la population cible de jeunes à risque et la grande communauté, y compris le gouvernement et les organismes au service des jeunes. C'est ce rôle qu'il est important de garder bien en vue lorsque l'on formule une vision ou un énoncé de mission. Il aide à rappeler aux membres pourquoi ils sont là et pourquoi leurs efforts sont importants.

Si le groupe se voit comme liaison entre le groupe cible et les partenaires communautaires, quels seront alors les rôles clés du projet et de ses membres? C'est là une question importante puisque beaucoup de participants aux projets ont l'impression que leur rôle est d'abord d'agir comme intervenants en faveur des jeunes à risque. Bien qu'il leur soit possible de jouer ce rôle, beaucoup de projets ont oublié le fait que leur premier devoir est d'établir des liens entre les jeunes et les partenaires de la communauté. Il s'agit là d'un rôle qui ressemble beaucoup plus à la facilitation. La fonction du groupe consiste à se faire courtier : transmettre l'information au sujet des jeunes aux détenteurs de pouvoir qui veulent cette information. Il ne s'agit pas d'intervenir en faveur des jeunes mais de permettre aux jeunes d'intervenir en leur propre faveur. Ce qui nous ramène à notre définition du développement communautaire, que l'on retrouve au début, suggérée par le Conseil de santé de Toronto. Le but du développement communautaire est d'aider « la communauté à se prendre en main en donnant plus de force à son organisation interne et à son système de soutien, en prenant des initiatives pour répondre à ses propres besoins ».

« Je crois qu'on a appris à ne pas vouloir tout le ciel quand, en réalité, on ne peut toucher qu'un nuage à la fois. Les ressources réelles ne sont pas là. Je crois que je suis beaucoup plus prudent maintenant que je ne l'étais il y a un an ». (Adulte de Halifax)

• Le Regina Street Workers Advocacy Project avait été d'abord parrainé par le Conseil d'action sur le statut de la femme de la Saskatchewan, mais en mai 1994, il est passé sous le Circle Project. Ce changement a donné beaucoup plus de légitimité au projet auprès du groupe cible et a créé des liens plus étroits avec les prostituées et les prostitués qu'il voulait rejoindre.

Leçon :

Le rôle du groupe de développement communautaire consiste à établir des liens entre les partenaires possibles dans la communauté et les jeunes à risque de la population cible, et non pas à faire de l'intervention comme tel.

Brandon se dessine un rôle dans la communauté.

Q. Attention! Comment peut-on éviter de devenir un organisme de prestation de services?

Lorsqu'elles ont affaire aux jeunes à risque, les personnes associées au projet ont parfois tendance à se mêler de la vie personnelle des participants. Aussi inévitable que cela puisse être dans certains cas, ce ne doit pas être l'objectif principal du groupe. Une façon dont le groupe de développement communautaire se distingue de ses partenaires et collaborateurs communautaires, c'est en aidant les jeunes à se prendre en main. Les organismes de prestation de services sont centrés sur leur propre organisation tandis que les groupes de développement communautaire se concentrent sur la communauté plus grande des jeunes à risque. Le prestateur de service est un décideur indépendant alors que le groupe-projet s'intéresse à prendre des décisions conjointement avec la communauté. Le service qu'il offre est la prise en main communautaire et non pas du counselling ou des programmes. Le groupe de développement communautaire s'intéresse au processus de prise de décision communautaire et au changement, mais non pas aux produits et services. À une époque de compressions budgétaires telle que la nôtre, il est très important que les autres partenaires possibles autour de la table ne perçoivent pas que le groupe leur fait concurrence pour des subventions.

« Dans le travail avec les pourvoyeurs de service, j'étais nerveux lorsque j'ai essayé de les aborder, étant un des facilitateurs du groupe avec un adulte. Une chose que j'ai remarqué, c'est qu'il faut se rappeler que les pourvoyeurs de service sont humains, et qu'ils ont des sentiments. Il faut les respecter pour le travail qu'ils font. Tel que je le vois...ils sont peut-être les derniers ou les premiers de leur entreprise, mais ils sont là, et ils ont des règles à suivre. Ils ne font pas les règles, mais ils doivent les suivre ». (Jeune de Winnipeg)

Leçon :

Le premier objectif du groupe de développement communautaire est de permettre aux jeunes à risque de prendre leurs propres décisions, non pas d'offrir des services ou d'être le porte-parole de ses membres ou de la population cible des jeunes à risque.

Leçon :

Pour acquérir la légitimité au sein de la grande communauté, le groupe de développement communautaire doit maintenir l'équilibre entre les besoins des partenaires et ceux du groupe cible.

Q. Comment faut-il nous préparer à jouer notre rôle?

Le projet DCJM n'offre aucun exemple de jeunes à risque qui aient été accueillis à bras ouverts à une table de concertation. En réalité, les seuls exemples que nous puissions fournir où des partenaires ont communiqué avec les responsables d'un groupe de projet, en tant que personnes ou collectivité, c'est lorsqu'un des partenaires possibles a eu des problèmes avec les jeunes de la communauté.Que ce soit un propriétaire de dépanneur où il y des jeunes qui flânent ou un agent du gouvernement qui veut traiter de la question de crime et de violence chez les jeunes, le trait commun est toujours le fait que le partenaire a un problème quelconque avec les jeunes.

Une des compétences clés que le groupe du projet peut apporter aux échanges avec les partenaires est celle de savoir résoudre des problèmes. Nous n'avons aucune indication que l'un ou l'autre des projets se soit engagé à développer, de façon systématique, les techniques de résolution de problèmes chez les jeunes. Néanmoins, plusieurs responsables de projets rapportent que souvent ils devaient considérer et traiter des problèmes reliés au groupe ou au projet. Les problèmes envisagés pouvaient porter sur la formation du groupe ou les désaccords internes, les incendies qui rasaient leurs édifices ou l'absence d'un coordonnateur de projet. Chacun des groupes a dû faire face à une multitude de problèmes au cours de sa formation. Et beaucoup ont dû se donner des compétences pour résoudre les problèmes qui les touchaient. L'expérience de certains groupes a servi d'exemple aux autres, et à eux-mêmes : ils ont appris qu'ils pouvaient collaborer avec les partenaires communautaires à résoudre des problèmes communs. Les techniques de solution de problèmes sont un élément important du travail avec les autres partenaires de la communauté.

« On a le sentiment de travailler avec des gens qui veulent collaborer à régler des problèmes dans la communauté. C'est important pour moi. Même si je travaille au niveau de l'école, je me fais du souci pour les jeunes. En tant que professionnel, je sais qu'on ne peut pas faire ça tout seul. Ça m'encourage de savoir qu'il y a plus de ressources pour traiter des questions des jeunes. Et en tant que représentant des écoles, j'ai des meilleurs rapports avec les parents ». (Adulte bénévole d'Assiniboine)

• Bien qu'il ne fasse pas partie du projet DCJM, le projet sur le crime et la violence chez les jeunes, du Service de police de Calgary, nous fournit un excellent modèle de formation. Certains partenaires de la communauté se sont regroupés pour étudier la question du crime et de la violence chez les jeunes et ont décidé de former des groupes de travail pour s'attaquer à chacun des problèmes pris individuellement. Le travail se ferait en quatre étapes : 1) le dépistage, trouver l'origine des problèmes, 2) l'analyse, aller au fond des problèmes pour reconnaître de qui ils relèvent, faire la distinction entre symptômes et causes, 3) la façon de réagir, trouver les groupes clés associés au problème, suggérer différents moyens de réagir, choisir les meilleures réactions et les mettre en oeuvre; 4) la surveillance et l'évaluation, noter si le problème a été résolu ou si on doit s'y prendre autrement.

Leçon :

Le groupe de développement communautaire doit se percevoir comme aide au processus de résolution de problème et doit recevoir une formation structurée en techniques de solution de problèmes.

Le Brandon Sun, le 29 avril 1994.

Q. Les jeunes veulent aborder autre chose que leurs propres problèmes?

Tout ce qui a été dit plus haut au sujet de la légitimité suppose que les jeunes soient prêts à mettre de côté leurs problèmes afin de pouvoir passer aux questions qui touchent la communauté. Peut-on raisonnablement s'attendre à ce que des jeunes qui viennent de milieux perturbés, ou qui vivent dans une situation instable, puissent le faire?

L'expérience du projet DCJM nous a appris deux choses à ce sujet. D'abord que le processus de groupe, la formation, et le contact avec les gens en dehors de leur groupe de pairs, constituent une sorte de thérapie. Beaucoup de jeunes provenant de milieux très perturbés ont manifesté des compétences extraordinaires dans leur façon d'accomplir des tâches très compliquées reliées au développement communautaire. Il est difficile de déterminer à quel point le travail de développement communautaire a aidé ces jeunes, mais de nombreux témoignages personnels laissent entendre que les groupes ont été une source de guérison marquée. Pour plusieurs jeunes, le projet DCJM a été l'expérience la plus épanouissante de leur vie et nombreux sont ceux qui y ont participé au-delà de leurs propres attentes.

Nous avons ensuite appris que les jeunes participants ont recours à un procédé d'autosélection selon leurs capacités individuelles de participation aux activités de la grande communauté. Certains groupes ont mis sur pied, à l'intérieur du groupe, un système de par-rainage, officiel ou non, pour que des jeunes avec plus d'expérience puissent travailler avec leurs pairs qui ont moins d'expérience ou de confiance en soi. Ceux qui se sentent prêts vont relever le défi et mettre de côté leurs problèmes pour s'intéresser à ceux de la communauté. Ce faisant, ils semblent répondre en même temps à un besoin inné de poursuivre leur développement.

Les jeunes qui ont de graves problèmes savent d'instinct qu'il est dans leur intérêt de travailler pour la communauté. Il faut dire que les projets qui ont consacré trop de temps à la dynamique interne du groupe, ou qui ont attendu que les membres soient prêts pour agir, sont passés avec le moins de succès aux étapes suivantes de préparation au développement communautaire. Le dicton : « Apprends-le, puis enseigne-le, puis fait-le » a fait des merveilles dans certains groupes du projet.

« Bien des pourvoyeurs de service refusent de nous aider en n'acceptant pas d'être interviewés pour notre sondage. Ils ont dit qu'ils n'avaient pas le temps ou ils nous ont tout simplement fermé la porte. Ont n'avait pas la permission d'interviewer les élèves dans les écoles sans le consentement des parents ». (Jeune participante de Manitoba/Saskatchewan)

Leçon :

Non seulement les jeunes sont-ils prêts à mettre de côté leurs problèmes personnels pour s'intéresser aux questions qui touchent la communauté, mais ils veulent le faire. Aussi, ils retirent de précieuses leçons de l'expérience. Ils semblent savoir d'instinct quand cela doit se faire.

Leçon :

Plutôt que d'attendre que les jeunes soient « prêts », mieux vaut leur faire vivre un « baptême de feu » dans une situation bien surveillée.

3.1.5 Cinquième étape : Négocier et établir des partenariats

Pour atteindre leurs objectifs, les groupes de développement communautaire doivent souvent tendre la main aux autres membres de la communauté. À cette étape, il faut savoir reconnaître les partenaires possibles, évaluer les besoins des partenaires et établir des rapports pour répondre aux besoins tant du groupe que du partenaire. D'autres objectifs peuvent comprendre : travailler d'égal à égal avec le groupe à la planification stratégique, à la prise de décision et à la mise en oeuvre; partager ouvertement l'information entre partenaires; reconnaître les besoins réciproques des partenaires et des jeunes; savoir que tous les partenaires contribuent à l'exercice, chacun selon ses capacités; faire preuve de confiance réciproque; et trouver un organisme qui facilite l'interaction entre les partenaires et l'atteinte de leurs buts communs.

Les questions clés:

• Comment acquérir l'égalité avec les autres partenaires au sein de la communauté?
• Comment reconnaître qui sont les meilleurs partenaires?
• Comment éviter de trahir les intérêts des jeunes pour satisfaire aux besoins des partenaires?
• Comment savoir qui est prêt à devenir un partenaire?

La dernière étape de la formation du groupe se caractérise par l'établissement de rapports d'interdépendance avec d'autres partenaires de la communauté autour des questions de jeunes. En franchissant cette étape, nous continuerons de croire que le meilleur moment pour les groupes de jeunes de s'insérer dans la communauté, c'est lorsqu'il y a un problème commun à résoudre à leur sujet.

Q. Comment acquérir l'égalité avec les autres partenaires au sein de la communauté?

Pour créer des conditions d'égalité, le groupe du projet doit être perçu comme utile au partenaire qui cherche à faire alliance avec le groupe pour résoudre un problème. L'accès à l'égalité est donc relié à la manière de définir le problème commun. Comme l'indique B. Gray :

« La définition du problème commun qui unit les parties est enracinée dans leur interdépendance. Le fait que les principaux intéressés reconnaissent que leurs objectifs sont intrinsèquement liés aux actions des autres principaux intéressés est le fondement de toute collaboration. On peut persuader les parties de prendre part aux discussions en les mettant au courant des forces qui les unissent et de leur capacité collective de gérer ces forces. Les gouvernants astucieux savent apprécier et articuler ces interdépendances... Ils y a cinq critères connexes qui font que les principaux intéressés décident de collaborer ou de ne pas collaborer : i) Est-ce que la situation actuelle peut servir mes intérêts? ii) La collaboration donnera-t-elle des résultats positifs? iii) Est-il possible d'arriver à une entente équitable? iv) Les principaux intéressés sont-ils égaux entre eux? v) Les autres voudront-ils collaborer »?

Si nous prenons cette même liste du point de vue de la motivation, nous verrons que les partenaires seront plus portés à former des partenariats avec des groupes de développement communautaire pour jeunes au conditions suivantes: i) c'est dans leur intérêt; ii) il y aura des résultats positifs; iii) il y a de meilleurs chances d'arriver à une entente équitable; iv) il y aura plus d'égalité; v) il faut démontrer que les jeunes vont collaborer.

Une des questions importantes à considérer avant de proposer le modèle de B. Gray pour étudier les projets de développement communautaire pour les jeunes à risque, est la place qu'occupent les jeunes dans le processus de collaboration. Deux éléments paraissent essentiels. D'abord, elle remarque que « la collectivité de principaux intéressés doit comprendre ceux dont la compétence est essentielle à la promotion...d'une meilleure compréhension du problème  ».

Lorsque nous prenons acte des efforts fournis par les groupes pour améliorer les conditions des jeunes dans leur communauté, quelle meilleure compétence peut-on demander que celle des jeunes à risque eux-mêmes! Le second élément est la légitimité et la capacité que possèdent les principaux intéressés pour devenir des partenaires égaux dans le processus de collaboration. Où nos jeunes trouvent-ils cette légitimité? Gray répond en disant que « leur capacité vient de leurs connaissances reconnues par rapport aux questions considérées ». (1989; 122) Dans le cas qui nous occupe, leur capacité est justement leur compétence en matière de questions touchant les jeunes.

Le modèle de collaboration proposé par B. Gray présente ensuite un modèle de solution de problèmes selon lequel les parties se mettent d'accord sur un objectif dominant, établissent des règlements de base, forment des sous-groupes, se mettent en quête d'information et explorent divers choix possibles; ils arrivent ensuite à une entente, puis mettent la solution en oeuvre. Ce modèle ressemble beaucoup à celui qu'a utilisé le Service de police de Calgary dans le projet dont il est question plus haut.

Le projet DCJM fournit d'excellents exemples de groupes de jeunes qui essaient de manifester leur légitimité et leur égalité avec les principaux intéressés de la communauté par le biais de programmes de conscientisation. Une part de ce processus a été de montrer aux autres principaux intéressés ainsi qu'à la communauté que leurs intérêts se rattachent à ceux des jeunes engagés dans le projet.

• Dans le projet d'Assiniboine, le conseil scolaire était dès le début un partenaire à part entière dans la conception et l'élaboration du projet. Il a contribué des ressources financières et autres tout en étant membre du comité d'organisation et en lui assurant un leadership continu. Les parents et les membres du secteur scolaire constataient qu'il y avait un problème au niveau de la présence et du comportement des jeunes dans le système scolaire. En se ralliant au comité du projet, ils ont compris qu'il était dans leur intérêt que des jeunes (les experts en matière de questions concernant les jeunes) participent à la formulation de solutions.
• Dans la même communauté, le gérant d'un des mails de la région avait des problèmes lorsque des clients se sentaient mal à l'aise en présence de certains jeunes. Il a demandé au comité du projet si les heures d'ouverture du centre d'accueil pouvaient être prolongées puisqu'il y avait moins de problèmes au mail quand le centre était ouvert. Le gérant du mail a offert de payer les frais encourus pour les heures supplémentaires d'ouverture du centre d'accueil. Il y allait de son intérêt de faire participer les jeunes du projet à la solution d'un problème auquel il était confronté.

« Je crois que les médias mettent l'accent sur les initiatives valables des jeunes et qu'ils incluent les jeunes dans les discussions parce que le bureau de YES leur communique des renseignements au sujet des questions des jeunes à risque, et font la promotion de la participation des jeunes dans les questions qui les regardent ». (Coordonnatrice du projet du Yukon)

• De même, au projet Interlake School Leavers, une des écoles voyait qu'il était dans son intérêt de travailler avec le groupe de développement communautaire afin de mettre sur pied un programme d'aide entre pairs. Le projet de Winnipeg a récemment décidé d'améliorer les compétences des jeunes en offrant des services d'évaluation à certains organismes au service des jeunes de la ville. Les associations qui ont manifesté un intérêt à procéder à ce genre d'évaluation considèrent que cela les aidera à mieux servir leur clientèle. À Brandon, le YMCA et le Service des parcs et loisirs se sont servis du projet des jeunes pour recruter des jeunes à risque dans certains de leurs programmes. La Addictions Foundation of Manitoba songe actuellement à faire participer des jeunes à leur projet, pour que des jeunes les aident à concevoir des stratégies d'aide pour jeunes qui jouent à l'argent. À Whitehorse, les jeunes du projet YES ont aidé le journal régional à faire de meilleurs reportages sur les histoires concernant les jeunes de la région, et cinq ministères du gouvernement territorial ont consulté ces jeunes au sujet de projets conjoints.

Dans tous les cas cités, les principaux intéressés ont compris l'avantage qu'il y a à aller chercher l'apport des jeunes pour un problème qui touche leur communauté. Dans tous les cas, la force qu'apportent les jeunes au processus de collaboration relève de leurs connaissance des questions qui touchent les jeunes. Les jeunes apportent leur compétence à solutionner des problèmes, et se présentent à la table de concertation avec la légitimité, les capacités et l'égalité qui leur appartiennent. Ils y apportent aussi une dimension que personne d'autre que les jeunes eux-mêmes ne pourrait offrir. C'est pourquoi leur contribution a de la valeur aux yeux des principaux intéressés qui ont besoin de leur discernement pour traiter des problèmes concernant les jeunes.

« J'ai dû m'engager à cause de mon fils et à cause de l'indifférence de la communauté. Ils rejettent la responsabilité sur le dos des écoles mais le problème est beaucoup trop compliqué pour le conseil scolaire  ». (Adulte, membre d'un comité d'organisation)

Le projet Interlake élabore ses projets en vue de faire participer ses partenaires.

Leçon :

L'égalité dans les partenariats se crée lorsque les deux parties constatent qu'elles ont besoin l'une de l'autre pour résoudre un problème commun reconnu.

Q. Comment reconnaître qui sont les meilleurs partenaires?

Lorsque ce projet a commencé, nous étions d'avis que les meilleurs partenaires se trouveraient chez les décideurs des services sociaux, de l'éducation, des soins de santé et des cadres du gouvernement. Nous croyions aussi que la meilleure stratégie pour entreprendre le développement communautaire serait de réunir les principaux intéressés de tous ces services, et de travailler avec eux pour réaliser un modèle de développement communautaire. Cette façon d'aborder le projet s'est avérée inefficace.

Ce qui a émergé à la place, c'est un modèle de projet beaucoup plus près des masses, où le projet lui-même a établi sa légitimité auprès de certains membres de la communauté qui eux ont associé le projet à de plus vastes discussions communautaires. À l'exception du Yukon, tous les projets jusqu'à maintenant ont eu du succès dans un engagement avec un seul partenaire plutôt qu'avec plusieurs. À partir de l'expérience de ces groupes de développement communautaire, il semblerait que les meilleurs partenariats sont ceux que l'on forme pour résoudre un problème, et lorsque le partenaire reconnaît la contribution que peuvent apporter les jeunes eux-mêmes. Les partenaires ne se trouvaient pas généralement parmi les pourvoyeurs habituels de services sociaux et de santé. C'est parce que nos groupes avaient accès aux jeunes à risque de la communauté et avaient des liens étroits avec eux qu'on leur a demandé d'entrer en partenariat. Aucun groupe n'a réussi à former des partenariats communautaires avant d'établir sa légitimité. La méthode «  descendante » n'a tout simplement pas fonctionné.

• Nous prévoyons qu'à mesure que ces groupes connaissent un certain succès avec un seul partenaire, d'autres partenaires possibles reconnaîtront la part importante qu'ils auront contribuée à résoudre des problèmes dans la communauté. Il y aura, par la suite, une demande de plus en plus grande de relier les partenaires communautaires à la population des jeunes à risque. En dépit de sa brève existence, le projet du Yukon a déjà connu ce phénomène. On demande souvent aux membres du groupe YES de participer aux initiatives en faveur des jeunes. Plus la demande augmente, plus le projet acquiert de la légitimité et est reconnu comme un des intervenants clés dans la communauté.

Nous avons aussi appris que, même dans les petites communautés, certains des meilleurs partenaires sont les propriétaires d'entreprises. Lorsqu'ils ont un problème avec les jeunes, ils hésitent d'abord devant le dialogue avec les groupes de jeunes. Mais avec le temps ils finissent par voir les avantages d'avoir affaire à eux. De plus, nous avons découvert que les médias saisissent rapidement l'importante contribution des jeunes du projet à leur travail. C'est pourquoi, tout au long du projet DCJM, nous avons encouragé les groupes communautaires à élargir leur définition de partenaires possibles.

« Les adultes comprennent maintenant que les jeunes peuvent travailler ensemble et faire quelque chose de bien. On s'est bien arrangé avec l'aide des adultes pour organiser des retraites, un atelier et des stratégies. Maintenant, toutes les stratégies viennent de nous, les jeunes, alors ce n'est pas comme si les adultes ou les pourvoyeurs de services ou quelqu'un d'autre nous aidaient à prendre des décisions. On prend une décision, c'est la preuve qu'on peut le faire. Quand on a dans la tête de faire quelque chose, on peut le faire ». (Jeune de Winnipeg)

Leçon :

Les projets de développement communautaire pour jeunes ont de meilleures chances de réussir lorsqu'ils sont entrepris par des personnes ou des groupes provenant de la communauté.

Leçon :

Les pourvoyeurs de services dans le domaine de la santé, de l'éducation ou des services sociaux, se sont avérés les partenaires les moins disposés à inclure les projets pour les jeunes dans leurs prises de décision et leurs politiques.

Leçon :

Les groupes de développement communautaire doivent inclure dans leur stratégie de travail de nombreux partenaires, par exemple, les médias, les gens d'affaires et les commerçants aussi bien que les organismes gouvernementaux et non gouvernementaux.

Q. Comment éviter de trahir les intérêts des jeunes pour satisfaire aux besoins des partenaires?

Il importe de rappeler une mise en garde faite précédemment : le projet ne doit pas s'engager à fond dans la prestation de services. Ici, une seconde mise en garde s'impose par rapport aux partenaires qui demandent notre aide pour résoudre des problèmes dans la communauté. Il y aura une tendance chez les participants au projet de mettre leurs besoins et intérêts à l'arrière-plan lorsqu'ils commencent à côtoyer les détenteurs de pouvoir dans la communauté. Les jeunes dans certains centres de développement communautaire se sont dits fatigués que les représentants d'organismes, les cadres gouvernementaux et les partenaires possibles les ignorent, les ridiculisent ou se moquent d'eux. Ces remarques font ressortir le fossé qui existe entre jeunes et adultes par rapport au langage, au mode de vie, aux valeurs et au vêtement. Ce sont justement là les problèmes auxquels ce projet voulait s'attaquer.

Bien que notre expérience soit limitée par rapport aux groupes qui sont effectivement parvenus au stade de former des partenariats, certaines expériences nous ont beaucoup appris. Certains groupes qui voient la création de liens entre les partenaires et le groupe cible comme la mission du groupe de développement communautaire, ont connu quelques succès. C'est leur manière de jouer leur rôle de partenaire dans les réunions qui est importante. Ils sont là, après tout, pour aider d'autres personnes à résoudre des problèmes. Leur force, c'est leur lien avec le groupe cible, c'est le fait d'être au courant des questions et des techniques de résolution de problèmes qui s'appliquent à ces groupes. Leur intérêt général est orienté vers la population cible plus grande des jeunes à risque.

Lorsque les groupes s'en tiennent à leur objectif, ne présentent aucune menace aux partenaires possibles, et servent plutôt à faciliter le processus de développement communautaire par leurs conseils, ces problèmes ne font pas surface. Chacun est respecté pour la contribution qu'il apporte et invité à revenir.

Leçon :

Le rôle du groupe de développement communautaire dans les réunions avec les partenaires est celui d'aider à résoudre des problèmes, fournir un lien avec le groupe cible et offrir des renseignements à jour sur les questions des jeunes à risque. En gardant ces objectifs en vue, les représentants risquent moins de se faire coopter par les détenteurs de pouvoir dans la communauté.

Q. Comment savoir qui est prêt à devenir un partenaire?

Nous avons invité plusieurs des groupes de ce projet à avoir une vue d'ensemble de leur milieu communautaire, à lire les journaux, à établir des liens avec la grande communauté et à se tenir au courant de ce qui se passe dans leur communauté. Nous nous sommes aperçu que plusieurs groupes avaient une idée préconçue de qui leurs partenaires devraient être. Dans certains cas, les groupes ont mis des semaines et des mois à essayer de convaincre un partenaire qui leur semblait avoir un problème. Les jeunes de certains projets croient, par exemple, que les écoles ont des problèmes de jeunes à régler. Ils ont peut-être raison, mais les écoles elles-mêmes ne croient pas avoir de problème qu'elles ne peuvent pas régler. Cette manière d'aborder des partenaires n'a donc pas réussi.

Leçon :

Les groupes de développement communautaire doivent se tenir continuellement au courant de ce qui se passe dans leur milieu pour déterminer quelles personnes et quels groupes ont besoin de leur aide.

3.2 Seconde phase : La phase de partenariats communautaires

Les quatre prochaines étapes du processus de développement communautaire sont franchies lorsqu'un partenariat a été établi et qu'il y a entente entre les partenaires de poursuivre ensemble un but commun. Cette phase marque la fin des discussions internes pour former le groupe et le début d'une ouverture sur la grande communauté.

À notre avis, aucun groupe du projet DCJM ne s'est rendu à cette phase. Non pas que c'était de leur faute : c'est le temps qui a manqué. Les groupes de développement communautaire doivent consacrer des années à leur croissance interne avant d'arriver à cette phase. C'est pourquoi la section qui suit ne contient qu'une brève description des composantes de chaque étape : nous n'avons pas d'exemples à fournir à partir du projet DCJM.

3.2.1 Sixième étape : Identifier les besoins de la communauté

Lorsque le groupe cadre de développement communautaire a conclu des ententes de partenariat avec les autres principaux intéressés, ils se mettent alors d'accord sur les besoins communautaires à aborder. Les décisions sont prises avec l'apport de toutes les parties en tant que partenaires égaux. Les objectifs à atteindre dans cette étape sont les suivants : donner l'occasion à tous les partenaires de fournir des renseignements et d'exprimer leur point de vue quand aux solutions requises pour les problèmes des jeunes; donner plus de poids aux partenaires qui connaissent le mieux le problème et les pistes de solutions; trouver des mécanismes de recherche coopérative à grande échelle pour dépister les besoins; faire participer les partenaires à une recherche conjointe d'information; mettre de l'avant des solutions multiples que le groupe en entier puisse considérer.

La stratégie ainsi adoptée devrait, si nous nous rapportons à notre définition du développement communautaire énoncée plus haut : « résoudre des problèmes communs, aidant la communauté à se prendre en main en donnant plus de force à son organisation interne et à son système de soutien ».

Il serait à propos, à cette étape, de tenir compte de la remarque faite par B. Gray, à savoir que toutes les parties en cause doivent reconnaître qu'aucun partenaire ne peut à lui seul résoudre le problème. Les communautés en santé se fondent sur le respect et la reconnaissance des besoins des autres; c'est ce qui fait la force de leur désir de se fixer des buts communs dominants. En travaillant ensemble à atteindre ces buts, chacun réalise en même temps ses propres objectifs.

Nous avons d'excellents exemples au Canada de jeunes à risque qui ont franchi cette étape : le Dufferin Mall à Toronto (Ontario) et le Marlboro Mall à Calgary (Alberta), en l'occurrence. Il y a tout lieu de croire que les jeunes à risque peuvent apporter une contribution importante à ce stade de la planification où la reconnaissance d'un but communautaire dominant peut répondre aux besoins des corporations autant qu'à ceux des jeunes.

3.2.2 Septième étape : Inclure la grande communauté dans les prises de décision

Il s'agit ici de faire participer à la prise de décisions non seulement les membres du groupe cadre des jeunes dans les partenariats communautaires, mais aussi une variété de personnes et d'organismes qui peuvent être touchés par le groupe. Voici quelques objectifs à poursuivre à cette étape : les décideurs du groupe communautaire reconnaissent l'importance d'avoir plus de contributions aux prises de décision plutôt que moins; les groupes plus nombreux trouvent de nouvelles façons de faire participer les principaux intéressés, les jeunes à risque compris, aux prises de décision; les décisions de groupe se prennent par voie de consensus; l'information est partagée également entre tous les partenaires; et on tient compte des intérêts particuliers des partenaires dans les prises de décision.

Comme nous l'avons déjà dit, le grand avantage de travailler en partenariat, c'est que chacun atteint des objectifs au-delà de ceux que s'étaient fixés les personnes ou les organismes au sein du groupe. Le partenariat doit s'assurer de toujours tenir compte des objectifs communs. Il faudra peut-être mettre en place des mécanismes de médiation pour assurer que cela se fasse. Dans la mesure du possible, les membres du partenariat doivent s'engager à réaliser les objectifs communs et doivent provenir d'autant de milieux que possible.

Certaines fonctions précises du partenariat peuvent être reliées à des discussions autour des ressources pour le partenariat : personnel rémunéré, bureaux et matériel, coordination des réunions, etc. Le partenariat doit mettre sur pied des mécanismes de cueillette d'information et avoir les ressources nécessaires pour la mise en oeuvre des projets élaborés. Plus les partenaires mettent leurs ressources au service du partenariat, plus ils sentiront que les objectifs proposés leur appartiennent.

Un bon partenariat peut rendre de nombreux services à la grande communauté. Il peut offrir du leadership sur les questions des jeunes à risque dans la communauté, promouvoir une concertation communautaire, formuler des politiques publiques sur les questions des jeunes, conscientiser la population, et servir d'agent de transformation au sein des organismes.

Normalement, dans les partenariats qui fonctionnent bien, il y une personne clé, un leader ou un organisme qui assure la continuité du processus. Il est fort peu probable que ce soit le groupe de développement communautaire, du moins tant qu'il n'aura pas acquis pleine légitimité à l'intérieur du partenariat comme dans la grande communauté.Le groupe de développement communautaire pour les jeunes peut, cependant, jouer d'autres rôles de premier plan. Un des plus importants est celui de fournir des renseignements au sujet des questions sur les jeunes qui préoccupent le partenariat. Ce rôle est le plus important au stade de la cueillette d'information pour la résolution de problèmes.

Une autre qualité inhérente au partenariat réussi, c'est la capacité de s'engager dans des prises de décisions conjointes. Pour y arriver, les partenaires doivent se respecter et comprendre la valeur des décisions conjointes de préférence à l'intervention de partenaires individuels.

3.2.3 Huitième étape : Choisir un objectif communautaire collectif

Nous sommes ici à un stade avancé de croissance dans les groupes de partenaires. C'est l'étape au cours de laquelle le groupe communautaire passe de la reconnaissance des problèmes et de leur résolution à la formulation d'objectifs touchant toute la communauté, et durant laquelle on énonce une vision pour l'avenir. Elle signale le désir qu'a une communauté en santé d'améliorer les conditions de vie des jeunes à risque et d'éliminer les conditions qui les mettent à risque. Les objectifs à poursuivre à cette étape sont les suivants : le groupe arrive à une vision plus complète d'une jeunesse saine; la vision est partagée par toute la communauté; le public et tous les principaux intéressés ont pu contribuer amplement à décrire et formuler la vision que veut se donner la communauté.

Lorsque le partenariat a connu un certain succès à traiter des questions des jeunes, il peut acquérir les capacités pour s'engager plus avant dans la planification communautaire à grande échelle. Nous ne connaissons aucun exemple actuel au Canada d'un partenariat qui s'est formé autour des questions des jeunes à risque et qui a pu se fixer des objectifs qui touchaient toute la communauté. Ce genre de projet comprendrait normalement une contribution importante de la communauté, l'élaboration de politiques détaillées par rapport aux jeunes à risque, la mise sur pied de programmes de prévention et de promotion de la santé, ainsi que de l'intervention précoce, de l'intervention en situation de crise, de l'habilitation, et des services de transition et de soutien communautaires.

3.2.4 Neuvième étape : Développer des modalités de mise en oeuvre

À ce stade, le groupe de développement communautaire élargi s'est donné une vision communautaire pour promouvoir le bien-être de ses jeunes. Les objectifs poursuivis à cette étape sont orientés vers la concrétisation de la vision et devront inclure un mécanisme pour soutenir le groupe; une entente concernant un plan d'intervention pour réaliser la vision; un plan d'intervention qui a été approuvé et accepté par tous les membres; la contribution collective de ressources par tous les membres pour la mise en oeuvre; la mise en place d'un mécanisme de révision pour assurer que le plan d'intervention est surveillé et modifié au besoin.

3.2.5 Dixième étape : Soutenir les efforts de développement communautaire

Tout au long du présent rapport, nous avons supposé que beaucoup de groupes engagés dans le projet continueraient à se maintenir lorsqu'ils ne recevraient plus de subventions fédérales. C'est parce que nous croyons que ces groupes ont franchi les premières étapes de développement communautaire. Nous croyons que l'établissement de partenariats permettra aux groupes de se maintenir en existence.

Cette opinion se fonde sur le processus de développement communautaire lui-même, tel que nous l'avons décrit. En travaillant à se former et à se maintenir, le groupe se stabilise au point qu'il est peu probable qu'il se désagrège. En se donnant une formation et de l'expérience pour acquérir des nouvelles capacités, le groupe favorise l'engagement chez ses membres grâce aux bénéfices que ces derniers en retireront. C'est ce qui aide aussi à attirer de nouveaux membres.

Il ne suffit pas au groupe de se former et de se stabiliser pour pouvoir se maintenir. Il aura besoin des ressources et de l'appui de la communauté. Nous croyons que cela se produira lorsque la communauté verra le besoin auquel répond le groupe. L'étape des partenariats communautaires dans le modèle proposé suppose la formation de partenariats pour répondre à un besoin communautaire. Lorsqu'il a accompli cela, le groupe est nécessaire à la communauté pour continuer à la servir de cette façon, ce qui donne légitimité au groupe et, ensuite, facilite la tâche de trouver des ressources. Ceci s'applique autant aux partenaires qu'aux gens d'affaires de la communauté.

Dans notre modèle, le maintien du groupe n'est pas une question de levée de fonds. Il s'agit plutôt de répondre au besoin qu'a la communauté de profiter d'un service du groupe tout en répondant aux besoins de prise en main et de changement communautaire. Le devoir du groupe, et le défi qu'il doit relever, est de jumeler ses besoins à ceux de la communauté, et d'assurer que les partenaires reconnaissent la nécessité de le faire. Les ressources viendront d'elle-mêmes lorsque les partenaires de la grande communauté offriront leurs ressources pour répondre à un besoin qui, selon eux, est comblé grâce à la concertation d'un groupe de partenaires qui cherchent à atteindre leurs objectifs et ceux de la grande communauté.