Division de la Santé et l'Inforoute, Santé Canada
15 Mars 2004

Table des matières

• Introduction - Une nouvelle façon de faire
• 1. Description du projet expérimental
  • 1.1 Le personnel du Centre de santé Orléans
  • 1.2 Les partenaires
    • A) Le dossier clinique informatisé (DCI)
    • B) Les télésoins
    • C) Les référentiels
• 2. Réalisations
  • 2.1 Objectifs de départ
  • 2.2 Enjeux
  • 2.3 Réalisations
  • 2.4 Valeurs ajoutées et résultats attendus
  • 2.5 Pour les acteurs du réseau
  • 2.6 Pour la clientèle (usagers)
  • 2.7 Objectifs prévus et réalisés
  • 2.8 Documentation et matériel généré
    • 2.8.1 Centre de santé Orléans
    • 2.8.2 Centre de santé Saint-Boniface (Manitoba)
    • 2.8.3 CEFRIO
    • 2.8.4 Sogique
    • 2.8.5 HomMed
    • 2.8.6 École d'architecture de l'Université Laval
    • 2.8.7 Dossier de presse (dépliants et pochette)
• 3. Répercussions principales
  • 3.1 Analyse du parc immobilier et recommandations
  • 3.2 Sur les ressources humaines
  • 3.3 Sur la vie privée et la protection des renseignements personnels
  • 3.4 Répercussions liées à la technologie
  • 3.5 Liées aux outils utilisés
  • 3.6 La pérennité du projet
  • 3.7 La formation
  • 3.8 Considérations stratégiques et opérationnelles
  • 3.9 Leçons apprises
  • 3.10 Rapport de l'équipe de recherche
  • 3.11 Communication / diffusion
    • 3.11.1 Visites et conférences
• Conclusion - Un point de non retour
• Annexe - Liste des personnes ayant participé au projet

Introduction

Une nouvelle façon de faire

Ce projet expérimental constitue l'aboutissement d'une réflexion amorcée en 1999. Son origine repose sur l'existence d'un paradoxe qui concerne les besoins en immobilisations du CLSC. À l'instar d'autres CLSC de la région de Québec (voire de la province de Québec), les investissements nécessaires pour combler les besoins en espaces sont croissants, alors que les activités se passent de plus en plus à l'extérieur des murs, chez les partenaires du réseau de la santé (cliniques privées, résidences privées d'hébergement, ressources intermédiaires, hôpitaux, etc.) et aussi d'autres secteurs (ex. : écoles). Ce phénomène est d'autant plus accentué par le développement accru des programmes portant sur le soutien à domicile (SAD) et la santé mentale.

Avec le vieillissement de la population et les réformes dans le secteur de la santé et des services sociaux, la prestation des services et des soins dans la communauté ou au domicile connaît une croissance considérable depuis quelques années. C'est là une dynamique qui interpelle tout particulièrement les CLSC, entre autres le Centre de santé Orléans (CLSC Orléans). Le CLSC du Futur est d'abord la constatation de l'omniprésence ou si l'on veut, l'interdépendance informationnelle du suivi clientèle dans une perspective interservices et interétablissements.

Le manque de disponibilité des renseignements cliniques au domicile de l'usager oblige les intervenants à revenir là où ils sont conservés, c'est-à-dire dans les locaux du CLSC. En plus, les intervenants du CLSC n'ont accès qu'à une partie de l'information, puisque celle-ci est dispersée entre les multiples établissements ou points de services fréquentés par l'usager (hôpital, centre de jour, clinique, pharmacie, etc.). Il en est de même pour la disponibilité d'information de gestion (les rendez-vous, la réservation du matériel). Donc, une perte importante d'efficacité associée aux déplacements inutiles effectués par le personnel mobile du programme de soutien à domicile. Le défi est de mettre en place un réseau d'information accessible, facilitant le partage de l'information et la prise de décision pour une accessibilité et une qualité accrues des services.

D'ailleurs, la Commission Clair a été éloquente sur le virage ambulatoire lorsqu'elle a souligné que ce virage n'avait pas entraîné un virage équivalent au niveau informationnel. Du rattrapage reste à faire. Le CLSC du Futur, projet ambitieux et novateur, actualise ces changements, autant dans les pratiques et les modes de gestion que dans les technologies. C'est un programme d'organisation de services bonifié par l'utilisation des technologies de l'information.

L'implantation d'un nouveau mode d'organisation des services, surtout dans une perspective de services intégrés, ne se fait pas sans soutenir les changements organisationnels et cliniques. Un tel exercice de gestion du changement, passe forcément par une analyse des façons de faire ainsi que des relations inter-services et inter-établissements. C'est une période importante puisqu'elle constitue un prérequis essentiel avant la mise en place des services informationnels appropriés.

Le défi au plan organisationnel pour le CLSC du Futur fut de réaliser une planification opérationnelle des services, qui repose sur une base territoriale (donc inter-établissements et interprofessionnels), plutôt qu'une planification établie sur une logique d'établissement. Le défi informationnel est alors de s'assurer que le centre autour duquel gravite l'information est l'usager.

En réponse à ces réalités, la mise en place et l'accès à un dossier informatisé de soutien à domicile, des liens efficaces entre les partenaires et la mise en place d'outils pour réaliser des activités de télésoins pour soutenir les intervenants mobiles sont devenus des avenues impératives.

Rappelons que le Centre de santé Orléans a été le précurseur du modèle de GMF présentement en implantation au Québec. Il a établi des alliances avec le secteur privé pour les services médicaux, de telle sorte que depuis 1995, huit cliniques médicales et 70 médecins du secteur privé travaillent en collaboration avec lui. Depuis 1999, le Centre de santé Orléans a fait un pas de plus vers un réseau intégré de services en plaçant des membres de son personnel, des infirmières, à l'intérieur des cliniques médicales.

Pour sa part, le réseau de santé mentale du Centre de santé Orléans compte 19 organismes différents et dessert 800 patients en troubles graves et 126 autres en ressources intermédiaires. La mise en place, et surtout le maintien de ce réseau, fait l'objet d'une recherche de la part du Centre de recherche de l'Hôpital Douglas.

La volonté initiale de travailler dans un esprit d'intégration des réseaux et en partenariat avec les divers intervenants permet de mieux saisir à quel point la création du CLSC du Futur s'inscrit aujourd'hui en continuité des orientations qui ont toujours déterminé ses choix et ses façons d'intervenir.

1. Description du projet expérimental

L'univers du réseau de la santé et des services sociaux est complexe, puisqu'il doit maîtriser une grande diversité de ressources compétentes, des cultures organisationnelles fortes et différentes et un environnement en changement constant depuis les dix dernières années, ce, vers des objectifs de complémentarité et d'efficacité.

Ainsi, pour assurer la prestation des services, la collaboration de plusieurs intervenants est nécessaire. Les responsabilités professionnelles sont interdépendantes. L'échange d'information devient donc un enjeu important. Le retard dans l'accessibilité de l'information, l'information partielle, illisible et/ou manquante influence la dispensation rapide et efficace des services. Les informations génèrent habituellement des actions à entreprendre, d'où l'importance de communication rapide et efficace. La cohésion des services repose sur la circulation de ces informations. Il est impératif de créer de nouvelles valeurs, des actions susceptibles de fournir des résultats satisfaisants les besoins des clients. Ici les clients sont de deux ordres : les usagers et les dispensateurs de services que sont les professionnels du réseau.

1.1 Le personnel du Centre de santé Orléans

Les services de soutien à domicile sont divisés en trois secteurs (A, B et C). De plus, il y a différentes équipes et/ou intervenants qui assurent des services plus spécialisés (soins de plaies, soins palliatifs, ressources privées, gestionnaires de cas).

Le Centre de santé est un établissement fusionné depuis 2002. Il est composé d'un centre hospitalier courte durée, de 5 centres hospitaliers longue durée (CHSLD) et d'un centre local de services communautaires (CLSC).

Les intervenants impliqués dans le projet furent au nombre de 40 incluant les 10 médecins de la mission CLSC. Ont contribué au projet : les services d'accueil et d'archives, les services de coordination du centre hospitalier courte durée, la Direction des services santé courants, la Direction des services professionnelles et la Direction des services de santé mentale dans son mandat de gestion de I-CLSC. Également plusieurs postes informatiques fixes ont été mis à la disposition du personnel pour consultation du DCI.

1.2 Les partenaires

Les partenaires des secteurs privé et public ont apporté une précieuse collaboration à la réalisation du projet CLSC du Futur.

A) Le dossier clinique informatisé (DCI)¹

Mandat du partenaire

Offrir aux intervenants, des outils efficaces et conviviaux leur permettant l'accès et la mise à jour d'informations cliniques relatives aux usagers auxquels ils dispensent des soins, là où ils sont et au moment où ils en ont besoin.

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* les données suivies d'un astérisque représentent le prévu

Contenu du DCI (partie expérimentée)

• Intégration, sous forme numérisée, de l'antécédent du dossier et des documents externes afin d'en faciliter l'accès.
• Accès et gestion centralisée d'information structurée.
  
  
  • Formulaires provinciaux normalisés (OEMC).
  • Formulaires standards (PECPA-2R, etc.).
  • Formulaires maison.
• Intégration avec les systèmes déjà en place et partage d'information (avec I-CLSC).
• Récupération de résultats (interface avec les télésoins).
• Respect du consentement de l'usager.
• Banque de connaissances ouverte et flexible.
  
  
  • Zones de nomenclatures éditables, dictionnaire clinique, règles d'affaires et règles cliniques.
• Gestionnaire de formulaires permettant la création de contenu original.
• Fonctions génériques.
  
  
  • Moteur d'interface conforme aux normes HL7 et XML.
  • Exploitation des données.
• Environnement de travail paramétrable.
• Accès rapide et sécurisé à l'ensemble du dossier.
• Des outils de saisie personnalisés et adaptés aux besoins des cliniciens encadrant et facilitant la saisie.
  
  
  • Récupération de données déjà saisies et valeurs suggérées.
  • Validation des informations.
  • Intégration de règles d'affaires.
  • Accès aux nomenclatures de la banque de connaissances.
  • Accès à l'outil de dessin et d'incorporation d'images
  • Outil de saisie de notes cliniques
• Gestion de processus de signature et d'authentification.
• Journalisation et gestion complète de l'historique des documents.
• Outil d'interrogation des données.

B) Les télésoins ²

Unité de télésoins installée chez l'usager et autres périphériques disponibles

L'unité de télésoins installée chez l'usager permet de configurer cinq périphériques capables de mesurer la saturation en oxygène, la pression artérielle, le pouls, la température et le poids. Il est aussi possible de connecter neuf périphériques simultanément, si l'on ajoute aux items précédents le glucomètre, la caméra numérique, le spiromètre et la mesure de coagulation sanguine. Sur le plan des fonctionnalités, l'unité de télésoins avertit l'usager lorsque vient le temps de prendre les différentes mesures. De plus, il donne à l'usager des instructions vocales et écrites pour l'aider à suivre la procédure de façon adéquate. Par la suite, l'unité de télésoins transmet les données au serveur de données.

Serveur de données

Le serveur de données est un système de gestion de base de données. Afin d'identifier chaque usager, il conserve les données nominatives, chaque prise des mesures et les différents paramètres tels que les seuils des mesures acceptables pour chaque usager. La version de base offre la possibilité à cinq utilisateurs de consulter les données simultanément. Cependant, il est possible d'ajuster ce nombre selon les besoins. De plus, le serveur permet de suivre un maximum de 500 clients. Il stocke les données sous forme cryptée, ce qui assure la confidentialité de l'information recueillie. Un adaptateur de type HL7 permet une consultation des données par une application externe. Sur le plan technique, il faut préciser que le système d'exploitation choisi pour cet appareil est Windows 2000 et que la quantité minimale de mémoire est de 384 Mo, avec un disque dur de 20 Go.

C) Les référentiels

Les référentiels constituent un ensemble de documents en format PDF stockés sur le disque dur du portable et accessibles à partir d'une page de présentation de format HTML. Cette page regroupe sous quatre catégories, les 22 documents ainsi que les 13 liens conduisant vers des sites Web. Ces quatre catégories correspondent aux aspects suivants : les personnes ressources, les adresses utiles, les documents de référence ainsi que les liens. À titre d'exemple, la liste des numéros de téléavertisseur des intervenants du soutien à domicile apparaît sous la catégorie des personnes ressources. On retrouve également les codes statistiques qui permettent de coder les actions effectuées à la suite d'une visite à un usager. De plus, il est possible d'avoir accès à de nombreux guides de références, dont le Guide sur les transferts à l'auto et autonomie des personnes de l'Association pour la santé et la sécurité au travail, secteur affaires sociales (ASSTSAS).

Pour soutenir la mobilité des intervenants, il y a aussi des applications permettant la gestion quotidienne de leur charge de cas et de la consultation électronique d'outils de référence et d'aide à la décision clinique.

2. Réalisations

2.1 Objectifs de départ

• Améliorer l'utilisation et la circulation de l'information des usagers.
• Soutenir la mobilité des intervenants et documenter les liens informationnels qui relient les différents professionnels du réseau de la santé et des services sociaux.
• Améliorer l'accès aux services et la réponse aux besoins des usagers par des moyens de prévention et d'intervention précoce grâce aux télésoins, intervenir davantage avec le soutien et la participation active des usagers et de leurs aidants naturels.
• Freiner l'augmentation de la demande de locaux.

Grâce à l'utilisation de ces nouvelles technologies et en réponse aux besoins de la population, les intervenants du CLSC du Futur sont à développer une organisation du travail qui les rendra plus mobiles et autonomes. De façon générale, le CLSC du Futur bouscule les paradigmes en termes d'organisation de services et de gestion, puisqu'il permet même de réduire les besoins en immobilisations, malgré l'accroissement de la gamme de services.

2.2 Enjeux

Les enjeux impliquent un effort lié aux processus de travail, aux outils habituellement utilisés ainsi qu'aux routines de travail propres à chaque intervenant. L'effort demandé est considérable et se doit d'être soutenu. Un changement de culture dans la manière de faire se doit d'être supporté par des actions de sensibilisation, de formation, d'implication des intervenants et de communication à l'intérieur de l'établissement avant et pendant l'expérimentation.

Il implique également l'importance de la formation liée aux applications informatiques, ne serait-ce que d'apprendre à apprivoiser et à utiliser un ordinateur. L'intégration des applications informatiques requiert du temps de pratique et est, somme toute, beaucoup moins demandant que les efforts demandés par les changements des processus de travail. Les changements des routines sont loin d'être évidents pour des professionnels dont la majeure au niveau professionnel est liée à des dimensions purement cliniques de dispensation de services. L'enjeu principal est donc d'offrir une meilleure qualité de service à la population par :

• La mise en place d'un modèle d'organisation des services qui répond aux impératifs d'accessibilité et de continuité de service.
• Une organisation qui repose sur une approche interdisciplinaire en lien étroit avec les partenaires du réseau en mettant en place des processus simplifiés pour le cheminement des informations tout en améliorant la coordination des services.

2.3 Réalisations

Les points saillants du projet sont :

En janvier 2003, poursuite du projet avec l'accord de tous. Confirmation de la prolongation du projet, avec l'accord des partenaires et celle de Santé Canada, ce jusqu'au 15 décembre 2003.

Par la suite, l'énergie fut concentrée sur la mise en place des prérequis relatifs à l'analyse des processus de travail, à la formation des intervenants sur les différentes applications, au travail sur les formulaires maison retenus, à la mise en place du dossier clinique informatisé et à la saisie massive inhérente à celui-ci, de même qu'à la mise en place des télésoins. L'objectif étant d'être opérationnel sur les différentes applications du projet au 1 er avril 2003, afin de débuter une période d'expérimentation significative.

Une démarche de sensibilisation du projet pour l'ensemble de l'établissement fut entreprise (de janvier 2003 à juin 2003) ainsi qu'interétablissements (janvier 2003 à mars 2004).

Le projet fut implanté dans une organisation en restructuration puisqu'il venait d'y avoir la fusion de 7 établissements et de trois missions, avec tout ce que cela comporte « d'effets collatéraux ».

Les intervenants du projet ont également déménagé dans de nouveaux locaux. Il faut également prendre en compte qu'ils se retrouvaient au plus fort de l'expérimentation et en pleines vacances d'été.

Donc, travailler sur :

• la compréhension des composantes inhérentes aux changements,
• l'implantation des nouveaux processus de travail,
• la familiarisation avec les ordinateurs et formations associées,
• la saisie massive des demandes, des prises de contact et des évaluations,
• la numérisation massive d'une partie du dossier antérieur (historique d'un an),
• l'implantation du logiciel horaire pour les auxiliaires familiales et sociales.

2.4 Valeurs ajoutées et résultats attendus³

Les valeurs ajoutées sont de l'ordre de la perception des utilisateurs, des usagers et des partenaires. Certains résultats attendus sont perceptibles à ce jour pour la clientèle, pour les intervenants et pour le réseau. Cependant, nous devons continuer la recherche évaluative afin de pouvoir les documenter davantage.

2.5 Pour les acteurs du réseau

• Accessibilité de l'information en temps réel permet de répondre rapidement et adéquatement à la clientèle et augmente chez celle-ci la crédibilité envers les intervenants.
• Facilite la mise à jour du dossier clinique et évite la duplication des informations.
• Facilite le partage d'information et des communications, supporte les références interprofessionnelles, donc meilleure coordination des services à la clientèle.
• Consultation des outils de référence et d'aide à la décision, ce, rapidement et en tout temps.
• Les applications développées dans ce projet pourraient être utiles pour d'autres projets de réseaux intégrés.

2.6 Pour la clientèle (usagers)

• Meilleur suivi par l'accès rapide aux informations pertinentes.
• Réduction des délais de référence et de transmission d'information.
• Augmentation du sentiment de sécurité par la communication interactive (télésoins).
• Prévention et enseignement qui évitent des retours fréquents à l'hôpital.
• Meilleure intégration des services interprofessionnels et interétablissements pour le suivi de la clientèle.
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2.7 Objectifs prévus et réalisés

Activités et livrables	2000-2001		2001-2002		2002-2003		2003-2004
	Prévu	Réalisé	Prévu	Réalisé	Prévu	Réalisé	Prévu	Réalisé
Manuel d'organisation de projet (MOP) conforme aux normes de Santé Canada	15 juillet 2001	13 décembre 2001
Entente avec les partenaires potentiels et retenus Versions++ du MOP de 1 à 2.9	15 juillet 2001		15 février 2002 20 mars 2002			Février 2003
Refonte du MOP et signature des accords de contribution					31 décembre 2002	31 janvier 2003
Production de communiqués hebdomadaires pour le suivi des travaux réalisés	19 juin 2001			À compter d'octobre 2002 au mois		Continu		Dernier en décembre 2003
Ajout au MOP - Demande de changement et point en suspens Redemandé en décembre 2002			14 mars 2002		28 novembre 2002	18 décembre 2002
Fusion du CLSC Orléans avec l'Hôpital Sainte-Anne- de-Beaupré						Avril 2002
Conférence de presse					30 juillet 2002	30 juillet 2002
Demande de prolongation du projet en consensus avec tous les partenaires, ce jusqu'au 15 décembre 2003, mais fermeture du projet en mars 2004						Janvier 2003 avec nouveau MOP adopté
Analyse des processus de travail et planification pour mise en place					31 mars 2003	31 mars 2003
Implantation de différentes fonctions de I-CLSC, prérequis pour le projet en ce qui concerne les fonctions accueil et charge de cas					Janvier 2003	Janvier 2003
Implantation du dossier clinique informatisé
Interface Intégration- CLSC					Mars 2003	Mars 2003
Profil médicamenteux							12 mai 2003	12 mai 2003
Partie dossier numérisé								2 mai 2003
Informatisation outils maison								15 mai 2003
Informatisation OEMC 1994								Avril 2003
Consentement minimum								12 mai 2003
Gestionnaire de formulaire								À venir
Interface avec les télésoins							Juin 2003	Mars 2004
Mise en place des télésoins, formation des intervenants et validation du cahier de procédures et de la philosophie							Formation février, mars 2003 et installation avril 2003	Février, mars, avril 2003 20/20 usagers installés en septembre 2003
Logiciel télésoins en français							Juin 2003	Novembre 2003
Volet requête résultats prévus avec le CHA					Mars 2003	Reporté, puis abandonné
Logiciel horaire implantation de celui retenu par la Régie régionale					Janvier 2003			Avril 2003
Implantation version 4.04 de Intégration-CLSC							1er avril 2003	1er avril 2003
Lien Info-santé							Juin 2003	Avorté. Transféré au CH courte durée du Centre de santé Orléans
Recentration de l'entente avec l'École d'architecture de l'Université Laval et rapport final sur recommandations					Novembre 2002	Septembre 2003	Février 2004	Mars 2004
Numérisation des dossiers antérieurs					31 mars 2003	31 mars 2003
Monter et installer les outils de références							Mai 2003	Septembre 2003
Saisie massive							Juin 2003	Fin août 2003
CERPRO (application lotus, non retenue par le ministère de la Santé et des Services sociaux)							Été 2003	Abandonné pour le dépôt régional en 2004-2005
Tests avec la tablette PC							Été 2003	Reporté en 2004
Début des travaux pour assurer la pérennité du projet							Automne 2003 Continu	Janvier 2004, budget accordé par le MSSS et la RRSSS de Québec pour phase de transition janvier - juin 2004
Dossier de presse							Septembre 2003 Symposium télésanté	Octobre 2003
Rapport mi-parcours							30 septembre 2003	30 septembre 2003
Entente sur l'utilisation du DCI après la phase 1 du projet, à compter du 15 décembre 2003 pour une durée d'un an.							15 décembre 2003	20 décembre 2003
Entente pour l'extension des garanties et le support clinique et technologique avec HomMed							19 décembre 2003	Mars 2004
Arrimage de la demande de services interétablissements (DSIE) (En implantation provinciale 2003-04)							Mars 2004	Mars 2004
Mandats donnés fin octobre 2003 au directeur des ressources informationnelles pour faire les politiques et procédures concernant la confidentialité, compte tenu des nouveaux modes de pratiques							Mars 2004
Fin octobre 2003, mandat sur l'utilisation et la gestion des ressources informationnelles donné au directeur concerné							Mars 2004
Fin octobre 2003, gestion de la sécurité liée aux outils (appareils)							Mars 2004
Fin octobre 2003, mandat donné à la gestion des ressources humaines sur la planification des formations, l'entraînement et la gestion des listes de rappel pour les nouveaux employés							Mars 2004
Recherche évaluative :
Rapport mi-parcours							Septembre 2003	Septembre 2003
Rapport final							Février 2004	Mars 2004

2.8 Documentation et matériel généré

2.8.1 Centre de santé Orléans

• Processus de travail
  • Activités communes
  • Demande de service
  • Évaluation
  • Demande de matériel
  • Secrétariat
• Télésoins : une approche proactive de soutien à domicile et annexes
• Sondage sur la protection des renseignements personnels

2.8.2 Centre de santé Saint-Boniface (Manitoba)

• Rapport suivra à la fin mars.

2.8.3 CEFRIO

• Le Cefrio et le Centre de santé Orléans ont produit le document « CLSC du Futur - L'audace d'une vision» qui a été présenté aux Vendredis du Cefrio.
• Article du Cefrio dans la revue « La fine pointe », septembre-octobre 2003.

2.8.4 Sogique

• Architecture technologique
• Aspects technologiques de la solution HomMed
• Connectivité du CLSC du Futur
• Connexion d'un utilisateur externe au RTSS (médecin)
• Conseils pour la numérisation
• Environnement logique télésoins
• Évaluation du système d'information
• Guide pour assurer la sécurité des ordinateurs portables
• Outils de références
• Système de gestion du consentement

2.8.5 HomMed

• Visio-HomMed network layout

2.8.6 École d'architecture de l'Université Laval

• Rapport suivra à la fin mars.

2.8.7 Dossier de presse (dépliants et pochette)

• Dépliant « Le CLSC du Futur - Une nouvelle façon de faire »
• Communiqués « CLSC du Futur »
• Feuillet « CLSC du Futur » (distribué au Symposium sur la télésanté)
• Colloque de l'Association des hôpitaux du Québec 2003
  
  
  • Présentation « Le CLSC du Futur - Une nouvelle façon de faire »
  • Colloque AHQ - Texte de Madeleine Chevrier
• Parutions dans les médias
  
  
  • Article Journal de Québec 1^er août 2002
  • Article journal Le Soleil 2002
  • Article journal Le Soleil 19 septembre 2003
  • Reportage du réseau de télévision TVA 2003
  • Revue «Le Réseau Informatique » vol. 15, nº 1, printemps-été 2003
• Conférence de presse 30 juillet 2002
  
  
  • Communiqué de presse
  • Éclater le CLSC hors de ses murs
  • Le réseau informatique
  • Partenaires et rôles
  • Scénario d'une journée

3. Répercussions principales

Il est évident que les ressources consacrées à l'encadrement et à l'accompagnement furent importantes. Elles représentent le tiers de l'accord de contribution du Centre de santé Orléans. Afin de maintenir la motivation, les actions entreprises doivent être valorisées. La mobilisation des énergies fondée sur la réorganisation des processus de travail, offre un potentiel d'apprentissage et de développement qu'il faut encourager et maintenir pour assurer le succès des nouvelles façons de faire. La complexité et la somme des changements demandés, si l'on veut qu'ils soient viables et cohérents, doivent être supportés et encouragés par un accompagnement continu tout au long du processus.

En font foi :

L'organisation du travail qui fut mise en place pour supporter la formation sans affecter la dispensation des services à la clientèle fut, à notre avis, une bonne stratégie et fut également très appréciée des intervenants. De plus, elle a grandement contribué à l'apprentissage et à l'intégration rapide de l'ensemble des applications. Également, il y eu un travail intensif sur le niveau d'acceptabilité des nouveaux modes de gestion et des processus de travail dans un contexte où le facteur temps était une contrainte importante.

• Des rencontres et des ententes locales avec les syndicats ont eu lieu pour clarifier les enjeux du projet et favoriser une meilleure mobilisation du personnel.
• Supporter au niveau technologique le modèle souhaité, en concertation avec le personnel, malgré la contrainte de temps.
• Arriver à consolider le modèle souhaité afin d'en maintenir l'utilisation au-delà de l'expérimentation.
• Revenir sur les objectifs du projet, prendre du temps pour faire des retours sur les acquis et/ou les difficultés et revoir, réinventer, adapter les outils de gestion des plans de services et du dossier clinique de soutien à domicile, soit favoriser la créativité afin de maintenir la motivation.
• Impliquer les intervenants dans l'ensemble des processus.

Ce projet a finalement créé une synergie salutaire au niveau des intervenants impliqués. Il a renforcé la crédibilité auprès des médecins par les informations pertinentes auxquelles ils avaient accès. Il a ouvert des portes à l'innovation et au « possible » dans notre réseau de santé. Il a suscité un très grand intérêt auprès des autres établissements ainsi qu'auprès d'autres régions du Québec et également, auprès d'autres provinces canadiennes.

Points à souligner :

• Importante motivation et implication des intervenants tout au long du processus d'implantation.
• En 2001-2002, le délai de démarrage, le montage du projet a été davantage fait à l'extérieur de l'établissement, sans réelle participation des gestionnaires concernés dans l'actualisation futur et a influencé l'appropriation tardive des gestionnaires. En 2004, ces derniers commencent à s'approprier et à intégrer les changements.
• La non-implication de la centrale régionale d'Info-santé devra faire partie des objectifs d'arrimages dans un avenir rapproché.
• La concertation avec les établissements en dehors de la région et en dehors de la province devra faire l'objet d'attention particulière. La complexité de l'ensemble des changements dans chacune des organisations et dans chacun des territoires nous fait oublier que nous avons des partenaires avec qui nous aurions avantage à échanger, compte tenu de nos cultures organisationnelles différentes, de nos structures et de nos modes de dispensation de services, afin de partager nos apprentissages.
• La souplesse du Centre de santé Orléans au Québec et du Centre de santé Saint-Boniface au Manitoba a permis de partager l'implantation des télésoins en tenant compte de l'économie de moyens en place.

3.1 Analyse du parc immobilier et recommandations

Un rapport d'évaluation a été produit par l'École d'architecture de l'Université Laval.

L'objectif de réduction des locaux a été testé par la mise en place de points satellites et de l'enlignement vers des salles multifonctionnelles.

Il fut décidé de créer la situation telle qu'elle risquait de se présenter dans les choix futurs liés aux locaux et à leur utilisation. L'expérience est valable. Cependant, cela ne fut pas sans créer certains problèmes liés aux locaux. Ici, les changements ont pris tout leur sens, puisque les intervenants quittaient leur bureau personnel pour une salle multifonctionnelle, compte tenu que leur « bureau » devenait dorénavant leur portable. Le lâcher prise ne fut pas évident et ne l'est pas encore pour certains.

Les problèmes offrirent un apprentissage fort intéressant sur le quoi éviter dans le choix des locaux lorsque l'on utilise les téléphones sans fil. Il faut être très vigilant face aux édifices bétonnés et aux sous-sols, des endroits à éviter.

3.2 Sur les ressources humaines

Il est clair et évident qu'il y a eu une mise en place rapide et soutenue. Nous nous sommes retrouvés dans un contexte qui a bousculé tous les repères des intervenants (outils, processus, et repères physiques) et ce, dans un délais très court. (Compte tenu du temps qu'il restait, suite à la recentration du projet en décembre 2002).

L'enjeu étant la mise en place d'un modèle d'organisation des services qui répond aux impératifs d'accessibilité et de continuité de service, cela ne se fait pas sur une courte échelle.

L'appropriation est très importante et nous devions prévoir des mécanismes de transition et supporter adéquatement les nouveaux modes de pratiques. Nous devions regarder le changement dans une perspective systémique, car cela nécessite une intégration des différents modes de pratiques inhérents aux différents professionnels, parce que chaque professionnel focalise sur sa propre représentation de son travail qui influence sa vision de l'action. Il en est de même pour tous nos partenaires cliniques. Le lâcher prise des anciennes façons de faire n'a pas été et n'est pas encore évident pour certains professionnels, parce qu'insécurisant face à l'inconnu.

La complexité de l'ensemble du projet de par le nombre de « dossiers » qui devaient évoluer en même temps, nous a amenés à plusieurs rencontres de concertation nécessaires. Le risque d'agir de façon parcellaire est fort « tentant » vu la complexité, mais peut également compromettre la réussite du projet.

Nous avons adopté une démarche d'amélioration continue sur les différents outils utilisés, l'implication des utilisateurs devenait essentielle et permettait du même coup une meilleur appropriation par la motivation et l'influence qu'ils ont réellement senties et ont sur le contenu.

On oublie souvent dans ce genre de projet, les coûts indirects à moyen et long terme comme la formation liée au remplacement du personnel en congé de maladie, en vacances ou autres. On néglige également le budget lié au besoin d'intégration. Les budgets étant « verrouillés », cela nous oblige à faire des choix qui risquent de nuire à la réussite du projet.

Il est extrêmement nécessaire d'agir en concertation avec les ressources humaines, car les acteurs (intervenants et gestionnaires) risquent d'être déplacés sur d'autres affectations dans l'établissement, ce qui a un effet très déstabilisant pour l'équipe impliquée. Les ressources de support doivent être appropriées et disponibles. Enjeu majeur si on considère que le but premier de nos professionnels est de dispenser des soins de santé et de services sociaux à la population.

Le projet doit être un projet d'établissement, et non seulement celui des gens concernés par l'expérimentation, ayant un impact majeur sur les outils, les processus et les pratiques, les autres services par les liens et les références à la dispensation des services. Il modifie les valeurs et l'organisation du travail. Si l'on veut que le projet ait un effet sur l'ensemble de l'organisation, il faut, au départ, créer un accueil favorable par l'ensemble des intervenants et des gestionnaires. Les technologies, comme enjeu clinique et professionnel, sont là pour les supporter dans leurs tâches et non devenir un irritant. Ce qui veut dire que les aspects technologiques ne doivent pas être privilégiés aux dépends des besoins cliniques, mais prendre la place qui leur revient.

3.3 Sur la vie privée et la protection des renseignements personnels

Les comportements sont restés inchangés face à la protection des renseignements personnels. Ce sont les mêmes règles qui s'appliquent concernant la confidentialité et l'accès aux informations. Pour le suivi interétablissements, nous avons adopté les mêmes règles et procédures que celles qui existaient pour le réseau de services intégrés pour les personnes âgées en perte d'autonomie que nous avons intégrées au dossier clinique informatisé. La gestion du consentement est informatisée.

Le sondage sur la protection des renseignements personnels de PPICS a permis de faire une bonne analyse de ce qui se faisait dans l'établissement, de valider ce qui devait demeurer et de faire des recommandations sur les améliorations à apporter. Le document fut remis à la Direction générale pour le suivi des recommandations.

3.4 Répercussions liées à la technologie

Nous avons vécu différents problèmes liés à l'installation des applications, aux procédures concernant les accès. Nous avons également dû subir des délais reliés aux droits d'accès. L'inconvénient majeur est directement en lien avec le fait que pour le support technique offert par le Technocentre régional, l'innovation et ce qu'elle présentait dans les nouvelles façons de faire a également eu un impact sur eux. (ex : éviter de travailler sur les serveurs alors que les intervenants sont en visite à domicile, rendant ainsi les applications et les données inaccessibles). Comme nous, ils se sont retrouvés en apprentissage avec ce que tout cela implique. Plusieurs leçons sont à retenir de cet épisode. La mobilisation des techniciens en informatique du Technocentre régional, l'indentification des problèmes et la mise en place des nouvelles façons de faire furent génératrices d'une meilleure complicité pour l'avenir. Il ne faut pas oublier que le contexte de mise en route des applications était nouveau pour tout le monde et que les impacts d'une telle répercussion n'étaient pas prévisibles.

La mobilité des intervenants, le roulement de personnel dû, entre autres, aux formations, aux vacances et aux congés de toutes sortes, nous a confrontés à des problèmes d'accès aux applications. (Certaines applications sont accessibles nominalement et sur le poste de l'intervenant). Donc cela crée des problèmes lors d'absence, car dans ce contexte, il faut réidentifier chacun des postes (ex : l'accès à Lotus Notes devrait pouvoir se faire par l'identifiant personnel de l'intervenant quelque soit le poste utilisé. Un remplacement de dernière minute doit pouvoir se faire sans que l'on soit obligé de refaire des installations sur chaque poste et sans que l'on ait obligatoirement un portable par intervenant au cas où la personne viendrait faire un remplacement. Les coûts seraient alors exorbitants. Des solutions sont à trouver rapidement dans ce contexte.

Finalement un problème persiste, à savoir la vitesse de transmission des données entre le serveur et le poste de travail, lorsque les intervenants sont à l'extérieur du réseau. Le cellulaire (sans fil) est largement utilisé et la lenteur de transmission des données demeure également un problème.

Des avenues de solutions ont été identifiées et sont étudiées actuellement avec les Technocentres national et régional et avec l'implication de partenaires privés tels Bell Mobilité, Bell Canada, Telus et le concepteur du DCI, Logibec. Nous sommes à planifier les essais. Le support technologique dans un tel projet demeure un enjeu central.

Points à souligner :

• Implication de Bell Mobilité et intérêt manifesté par écrit de poursuivre dans une phase 2, afin d'améliorer les télécommunications.
• Bonne implication des services conseils de Sogique sur des évaluations et les avis demandés.
• Arrimage avec la demande interétablissements (DSIE), ce qui évitera aux personnes de l'accueil du CLSC de travailler sur deux applications différentes.
• La tablette PC n'a pu être testée comme convenu. Elle le sera en 2004.
• Non essai des ordinateurs de poche choisis. Les essais se feront en 2004 avec un autre modèle conforme aux normes.
• Difficultés de compréhension des enjeux liés au projet de la part de certains partenaires.

3.5 Liées aux outils utilisés

L'utilisation de l'outil d'évaluation multiclientèle dans le DCI, telle que définie dans une entente avec le ministère de la Santé et des Services sociaux du Québec, se terminait à la fin du projet d'expérimentation, soit en décembre 2003. Des négociations ont déjà été entreprises afin d'obtenir la permission d'utiliser la version 2002, dont la version papier est implantée dans l'ensemble du Québec depuis janvier 2003.

Les démarches se poursuivent auprès du Ministère afin d'intégrer la version 2002 au DCI. L'enjeu ici est important. À ce jour, nous n'avons pas eu de réponse du ministère de la Santé et des Services sociaux du Québec, bien que nous continuions d'utiliser la version électronique du formulaire version 1994. Il semble y avoir des enjeux stratégiques et/ou politiques liés au délai de la réponse puisque, fait troublant, d'autres projets au Québec utilisent la version 2002.

Les intervenants du Centre de santé se trouvent pris en otage dans cette situation, car les équipes ne faisant pas partie du projet à ce jour, utilisent le formulaire papier 2002 et ceux liés au projet, qui sont en nombre croissant, utilisent la version électronique 1994. (Les différences entre les deux versions bien que mineures, causent tout de même un irritant, compte tenu que cet outil est l'outil provincial utilisé pour tous les services de soutien à domicile de même que pour les demandes en Centre d'hébergement de longue durée).

3.6 La pérennité du projet

Deux éléments sont importants à souligner :

A) Les coûts récurrents liés aux applications et au support technologique

Afin de pouvoir poursuivre l'utilisation des différentes applications à l'interne, le Centre de santé Orléans devra en assumer les coûts récurrents. Le ministère de la Santé et des Services sociaux et la Régie régionale de Québec ont consenti de subventionner ces coûts de janvier à juin 2004, le temps nécessaire pour se positionner et consolider sa demande de subvention de projet à Inforoute Santé Canada.

B) Quant à la pérennité du projet

Une démarche de concertation avec des partenaires intéressés a été entreprise. Trois provinces canadiennes ont manifestée par écrit leur intérêt à poursuivre avec le Centre de santé Orléans, la démarche de télésoins et du dossier clinique informatisé (Nouveau-Brunswick (2 régions)), Colombie-Britannique pour la partie télésoins et le Manitoba pour les parties télésoins et dossier clinique). De plus, des CLSC d'autres régions du Québec, de même qu'une autre région québécoise ont indiqué par écrit leur intérêt à se joindre au projet.

Des nouveaux partenaires se sont manifestés et ont fait des propositions: Bell Mobilité, Bell Canada (en cours), Telus.

Une planification sommaire de développement pour la poursuite du projet a été faite.

Implanter tous les services de soutien à domicile.

Déployer l'ensemble des services du Centre de santé Orléans sur son territoire tout en commençant à arrimer les partenaires, soit les centre hospitaliers, les cliniques, les GMF etc.

Comme la vision du réseau est en mouvance et que les structures vont changer dans les prochains mois ou plutôt les prochaines semaines au Québec, il faudra voir à amorcer le déploiement territorial suite à la nouvelle configuration du territoire annoncée selon la refonte des services de santé et des services sociaux. Ce qui impliquerait un territoire couvrant une population (possible) de 350,000 h.

Le tout est en lien avec la volonté du ministère de la Santé et des Services sociaux et de la nouvelle Agence de développement local des réseaux intégrés des services de santé et services sociaux de la capitale nationale, d'assurer un financement adéquat.

Cette réorganisation touchera également les directions d'établissement, la nouvelle Direction générale aura-t-elle les mêmes priorités?

Bien que le projet soit exactement dans les objectifs de la refonte actuelle du réseau de la santé québécois, les priorités peuvent être liées aux alliances politiques et avoir un effet direct sur les priorités et décisions retenues.

Une telle réorganisation va passablement occuper les dirigeants. De plus, avec la nouvelle loi sur les accréditations syndicales, il risque d'y avoir des débats et des mouvements qui auront sûrement un impact sur le développement des nouvelles façons de faire.

Un comité stratégique formé par le directeur général est à se mettre en place actuellement impliquant des acteurs clés au niveau territorial, régional et provincial, afin de poursuivre l'implantation sur la base territoriale, incluant tous les acteurs concernés dans la dispensation des services de santé et des services sociaux, publics et privés.

De plus, le support de la Régie régionale et du ministère de la Santé et des Services sociaux pour la phase de transition est un signe encourageant de l'importance qu'ils accordent à la présente démarche.

L'intérêt manifesté par d'autres partenaires provinciaux, régionaux et locaux nous encourage à poursuivre.

3.7 La formation

Divers facteurs techniques et environnementaux concernant les salles de formation et les équipements, de même que les niveaux d'apprentissages différents entre les intervenants sont des facteurs à prendre en compte. Les intervenants à former n'étaient pas sensibilisés au même niveau sur les technologies. L'écart variait de « jamais touché à un ordinateur », à « utilisation d'une façon régulière chez soi ». Compte tenu du rythme d'implantation, tous ont été formés en même temps sans discriminer sur les connaissances de chacun.

Il y a des avantages et des inconvénients à procéder de cette façon. Les avantages permettent à ceux plus avancés d'aider les autres, bien que parfois il peut se créer l'effet contraire. Les groupes étaient de huit personnes environ, parfois moins. La grosseur des groupes nous est apparue correcte. Cependant nous nous posons la question si, à l'avenir, il n'y aurait pas plus d'avantage à avoir des groupes homogènes de niveau de connaissance acquise et à acquérir?

3.8 Considérations stratégiques et opérationnelles

Le projet actuel est un projet clinique qui interpelle l'organisation du travail dans toutes ses dimensions, le tout supporté par les technologies de l'information. Les considérations stratégiques liées aux dimensions du changement organisationnel sont des déterminants importants quant à l'appropriation, à la motivation et à la restructuration des nouvelles façons de faire.

Il est important de rappeler, au départ, que le projet comprenait un ensemble de fonctionnalités liées au support à la tâche et au plan d'intervention, de même qu'à la gestion des horaires des auxiliaires familiales et sociales. Ces fonctionnalités ont été misent de côté, compte tenu du temps qu'il restait pour l'expérimentation. Pour la gestion des horaires des auxiliaires familiales et sociales, l'applicatif retenu fut celui déjà déployé dans les autres CLSC de la région de Québec. Également, les prérequis qu'il fallait mettre en place au Centre de santé militaient dans le même sens, de même que les budgets alloués.

Nous avons adopté un fonctionnement par étape, en s'assurant à chacune d'elles des acquis des intervenants impliqués et du cheminement entrepris par le reste du service de soutien à domicile. L'ensemble des services de soutien à domicile cheminait dans le même sens que ceux inclus dans le projet sur les nouvelles façons de faire, en préparation de l'implantation du support informatique. Il était important de ne pas créer d'écart entre ce qui se concrétisait dans le projet et le devenir des autres secteurs du soutien à domicile.

Point à souligner :

• Relève d'Info-santé assumée par la mission courte durée du Centre de santé Orléans et impact positif sur leur vision des services de première ligne.

3.9 Leçons apprises

Soulignons que la phase cruciale de ce projet et son délai d'expérimentation (janvier 2003 - décembre 2003) n'est pas chose à répéter lors d'une implantation. Ce qui a été particulièrement aidant est que nous travaillions avec des volontaires et les enjeux ont été bien définis et largement expliqués. De plus, il ne faut pas oublier que ce groupe d'intervenants, malgré ce qui est énoncé, a été dans un contexte privilégié, compte tenu de l'encadrement, de l'accompagnement et des sommes financières investies, ce qui ne représente pas la réalité de nos établissements.

Quoi qu'il en soit, dans un contexte d'implantation de changement, l'encadrement doit être suffisant et les enjeux régulièrement rappelés, afin de ne pas perdre de vue les objectifs.

La vitesse de croisière que nous devions atteindre a créé une pression sur les intervenants, ce qui a suscité, malgré leur motivation et leur bonne volonté, des malaises et un mal-être liés à la dispensation des services à la clientèle. Des rencontres de débreffage furent mises en place.

Nous sommes tout de même agréablement surpris des résultats quant à l'appropriation des nouvelles façons de faire, même si elles ne sont pas à ce jour complètement intégrées compte tenu du temps imparti.

La complexité des tâches liées aux redditions de compte, au manuel d'organisation de projet à faire pour Santé Canada, fut un irritant majeur. Le temps qui y fut consacré est du temps qui aurait pu être donné en support aux intervenants. Il y aurait sûrement moyen d'avoir des rapports clairs et beaucoup plus simples tout en gardant en perspective le souci de transparence sur l'utilisation adéquate des fonds publics.

Ce que nous retenons est à l'effet que le contrôle et la planification qui cherchent à réduire le risque dans un environnement expérimental et en mutation, risquent d'être un échec pénalisant. On ne peut tout maîtriser, surtout dans un projet dit novateur. Les occasions de problèmes que représente l'environnement du projet de par le degré de complexité et d'incertitude qu'il génère, nous obligent à créer des alliances afin d'explorer des avenues prometteuses. L'innovation se fait généralement dans la créativité, qui nous mènera, compte tenu du respect des objectifs, vers des processus cohérents et convergents. La logique des processus retenus dans le projet nous a amenés vers des solutions que nous qualifions de viables.

3.10 Rapport de l'équipe de recherche

Importance de l'équipe de recherche

Dans un tel contexte de gestion du changement, de l'appropriation et de la transférabilité souhaitée, il est important que ce projet soit accompagné d'une équipe de recherche qui analyse, évalue et propose des avenues et des pistes de réflexion quant :

• Aux pratiques de collaboration dans la redéfinition que suppose ces changements au niveau des rôles cliniques des différents professionnels.
• À une organisation de service qui se questionne sur la définition de l'autonomie professionnelle, les notions de responsabilité et d'imputabilité, lorsque les services sont dispensés en dehors des pratiques habituelles.
• Comment se concilie objectifs de gestion et impératifs cliniques ? Et de quel type de soutien organisationnel a-t-on besoin pour supporter les nouveaux modes de pratiques ?
• Quel est le modèle organisationnel qui semble le plus apte à générer la collaboration interprofessionnelle et interétablissements ?
• Aux efforts requis pour opérer les changements.

L'équipe a également permis tout au long des étapes d'implantation et de consolidation de se questionner sur nos façons de faire. Il va de soi que dans un tel projet et de plus, dans le contexte actuel de la réforme du réseau de la santé et des services sociaux au Québec, l'ampleur des enjeux milite en faveur d'un accompagnement continu tout au long de l'expérimentation et de l'implantation. Un tel projet modifie les valeurs, les pratiques, les modes degestion et les technologies et est porteur d'enseignement.

3.11 Communication / diffusion

3.11.1 Visites et conférences

• Visites du CLSC de Gatineau, du CLSC Les Forges de Trois-Rivières, du CLSC Verdun Côte St-Paul de Montréal, du CLSC La Pommeraie de Cowansville, du CLSC Les Maskoutains de Saint-Hyacinthe, du CLSC du Havre de Sorel, du CLSC Longueuil-Ouest en Montérégie, du CLSC Des Milles- îles, du CLSC Marigot de Laval et de représentants de la Régie régionale de Laval, du Centre hospitalier de Lévis, de l'Hôpital Laval de Québec, de représentants du ministère de la Santé et des Services sociaux de Québec. (M me Jocelyne Dagenais, sous-ministre, Planification stratégique, évaluation et gestion de l'information, M. Jean Houde, Direction des ressources informationnelle, Dr Michel Piraux, Affaires médicales et universitaires, M. André Gariépy, Direction de la santé physique, service à la population).
• Présentation à la Corporation d'hébergement du Québec.
• Présentations aux Vendredis du CEFRIO, une présentation à Québec et une autre à Montréal.
• Présentation aux étudiants de la Faculté de nursing de l'Université Laval à Québec.
• Plusieurs présentations à différents regroupements à la Régie régionale de Québec et à la Direction de la Régie régionale de Québec.
• Présentation au comité des services informationnels (composé de directeurs généraux) de l'Association des CLSC-CHSLD du Québec.
• Présentation du projet au regroupement des projets, Groupe Harmonie.
• Présentations du projet à des représentants de la Colombie-Britannique, du Nouveau-Brunswick (2 régions La Vallée et Beauséjour), et du Manitoba.
• Kiosque au Symposium sur la télésanté, présentation du projet CLSC du Futur.
• Présentation au colloque de l'Association des hôpitaux du Québec.
• Reportage à TVA (poste de télévision national).
• D'autres visites sont planifiées ainsi qu'une présentation à un colloque en 2004.

Conclusion : Un point de non retour

Les points critiques sont :

La refonte des processus de travail n'est pas seulement interne à une organisation mais aussi aux autres organisations concernées par le continuum de services sur le territoire du Centre de santé Orléans.

Pour que les processus soient durables, ils doivent être générés par l'ensemble des établissements et des intervenants et seront alors davantage susceptibles d'être viables et cohérents.

La démarche n'est pas en soi une démarche purement technique, c'est davantage une démarche d'organisation clinique, de révision des façons de faire, qui doit être vécue comme une démarche organisationnelle participative.

Finalement, les résultats militent, malgré les difficultés rencontrées et les améliorations encore à faire, vers le développement continu du projet. Les changements ont atteint un point de non-retour.

Ce projet a soulevé un potentiel indiscutable de mise en commun et de partage d'information pour la prestation des services cliniques. Il a donc servi à mettre la table pour la mise en place des réseaux intégrés des services tel que le souhaite la refonte du réseau de la santé et des services sociaux du Québec.

Les valeurs ajoutées sont :

• La diversité des expériences et la collaboration entre les partenaires.
• L'expérience acquise sur l'implantation, sur l'appropriation et sur la généralisation possible (Y a-t-il une approche plus efficace qu'une autre?).
• Laisser ceux qui vivent le changement dire leur mot.
• Développer une vision globale du réseau de la santé et en connaître les enjeux.
• Travailler en équipe et chercher ensemble des solutions qui peuvent fonctionner.

Le défi s'avère de consolider les services offerts à la population et de renforcer les liens de partenariat entre les établissements, de façon à créer un véritable réseau de services intégrés qui, en plus de permettre un meilleur accès aux services à la population, offrira également la garantie d'une plus grande qualité de services.

De plus, des services qui reposent sur une information partielle ou désuète sont une menace directe au bien-être des usagers. Au contraire, une information valide et disponible assure une meilleure qualité des services. La mise en place du dossier clinique a permis l'accès en temps réel aux informations cliniques pour la dispensation des services aux usagers, un atout indéniable pour les usagers et les professionnels du réseau.

Dans ce contexte, les ressources informationnelles sont vues comme une valeur ajoutée pouvant contribuer au soutien de la transformation que vit le réseau de la santé depuis plusieurs années.

Annexe - Liste des personnes ayant participé au projet

Nous tenons à remercier les personnes mentionnées ci-dessous, ainsi que toutes celles non citées qui ont travaillé de près ou de loin au projet CLSC du Futur.

Association des CLSC et des CHSLD du Québec

M^me Mireille Dumont-Lemasson
M. Julien Michaud

Cefrio

M. Gilles Trempe
M. Norman Roy

Cefrio - Équipe de recherche - Chercheurs principaux

M^me Lise Lamothe, Université de Montréal
M. Jean-Paul Fortin, Université Laval à Québec

Cefrio - Équipe de recherche

M^me Françoise Labbé
M^me Julie Duplantie
M. Daniel Douillard
M. Djamel Messikh

Centre de santé Orléans

M. Jean-Guy Trottier, directeur général intérimaire
M^me Madeleine Chevrier, directrice de projet
M^me Caroline Dallaire, chef de programmes soutien à domicile
M^me Rosanne Pichette, adjointe administrative au projet
M^me Linda Gorman, directrice du programme soutien à domicile
M^me Anne-Marie Larochelle, intervenante sociale
M^me Annie Garon, intervenante sociale
M^me Carole Lapierre, infirmière
M^me Christine Lachance, physiothérapeute
M^me Colombe Harvey, infirmière
M^me Denise Ouellet, chef d'équipe, auxiliaire familiale
M^me Jacqueline Labrecque, infirmière
M^me Joëlle Talbot, infirmière
M^me Josée Lebel, technicienne en administration aux ressources humaines
M^me Josée Marois, nutritionniste
M^me Karine Descôteaux, ergothérapeute
M^me Louise Langevin, infirmière
M^me Louise Lefèbvre, préposée aux dossiers médicaux (numérisation)
M^me Marie-Josée Tremblay, chef d'équipe, auxiliaire familiale
M^me Marlène Bussières, intervenante sociale
M^me Mélanie Drolet, ergothérapeute
M^me Monique Blouin, infirmière
M^me Nancy Bouchard, infirmière
M^me Odette Dufour, infirmière
M^me Patricia McKinnon, nutritionniste
M^me Ruth Pelletier, chef d'équipe, auxiliaire familiale
M. André Castonguay, infirmier
M. Claude Lévesque, infirmier
M. Claude Prémont, infirmier
M. Gérard Fournier, physiothérapeute
M. Réjean Tremblay, intervenant social

Centre de santé Saint-Boniface

M^me Suzanne Nicolas
Tout le personnel ayant travaillé au projet et aux télésoins

Centre médical Beauport

M. Jean-Yves Bhérer, médecin

CHA - Hôpital Enfant-Jésus

M. Mario Parent

Cifra médical inc.

M. Benoît Dumais
M. Jean-François Meunier
M. Jeannot Magnan
M. Paolo Salvini

Cifra médical inc. - Gestidok

M. Pierre Lévesque

Consultants

M. Julien Michaud
M. Rhéal Blanchard

École d'architecture

M^me Carole Després
M^me Cécile Lacombe
M^me Geneviève Beaulieu
M^me Geneviève Vachon
M^me Natacha Martineau
M. Sébastien Lord

HomMed

M^me Amy Tindal
M^me Jennifer Brown
M^me Linda Cazes
M. Buzz Peddicord

Informatique ProContact inc.

M. Guy Roy,
M. Jocelyn Beaudoin

Logibec

M^me Josée Proulx
M^me Lyne McDuff
M. Claude Roy
M. François Couture
M. Gaétan Méthot
M. Han Dieu
M. Pierre-Martin Tardif

Ministère de la Santé et des Services sociaux du Québec

M. Gilles Cantin
M. Johnny Bergeron

Régie régionale de la santé et des services sociaux de Québec

M^me Diane Poudrier, formatrice
M^me Francine Lacroix, conseillère
M. Claude Lévesque
M. Gabriel Bélanger
M. Michel Fortin

Santé Canada

M^me Françoise Ranger
M^me Jeannine Parent
M^me Marie-Anne Bradford

Sogique

M^me Ana Franco
M^me Danielle Comtois
M^me Danielle Lafontaine
Mme Renée Boutin
M. François Orsat
M. André-Guy Bruneau
M. David Girard
M. Pierre-Martin Tardif
M. Réginald Blanchard
M. Robert Garon
M. Stéphane Bussières

Technocentre régional

M. Carlos Reed
M. Jean Gilbert et son équipe

¹ Tableau fourni par Logibec

² Photos fournies par HomMed

³ Ces informations proviennent d'une démarche sur les processus de travail du début du projet jusqu'à ce jour. Cette démarche s'est faite avec tous les intervenants au début septembre 2003 et les documents ont été remis à l'équipe d'évaluation.